文/劉琳，國網(wǎng)北京城區(qū)供電公司

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供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算項目庫管理的應(yīng)用

文/劉琳，國網(wǎng)北京城區(qū)供電公司

近年來，我國電力“三集五大”改革不斷深化，供電也呈現(xiàn)規(guī)模趨勢發(fā)展。面對激烈的市場競爭，供電企業(yè)加強成本控制成為提高經(jīng)濟效益的重要手段。但以往成本預(yù)算方式滯后，無法滿足企業(yè)成本控制需求。因此，以標(biāo)準(zhǔn)化、計劃性原則為基礎(chǔ)，構(gòu)建輸配電成本預(yù)算項目庫，能夠確保業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算有機結(jié)合，提高對成本高效控制。文章對供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算管理存在的不足進行分析，并探討項目庫管理在輸配電成本管理中的應(yīng)用。

供電企業(yè)；輸配電；成本預(yù)算；項目庫管理

現(xiàn)如今，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟趨勢下行，售電量有所下降，給供電企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了諸多壓力。成本預(yù)算管理作為一項基礎(chǔ)性工作，與企業(yè)經(jīng)濟效益存在密切聯(lián)系，但以往成本預(yù)算管理模式過于陳舊，且與業(yè)務(wù)計劃相分離，導(dǎo)致對成本的控制效果并不理想。而項目庫管理以其自身標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢，能夠以項目為基礎(chǔ)實現(xiàn)對成本管控，確保業(yè)務(wù)有序開展的同時，還能夠提高減少成本消耗。

1 供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算管理不足之處

一直以來，供電企業(yè)對于成本的管控停留在表面，沒有深入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，在實踐中存在很多不足之處。詳細(xì)而言：首先管理意識薄弱，將成本預(yù)算集中在財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門事不關(guān)己，認(rèn)為財務(wù)分多少便接受多少，只要在年末完成成本預(yù)算即可，忽視了成本開支合理性，造成“先入賬后干活”現(xiàn)象普遍存在。其次，預(yù)算編制不合理，企業(yè)在成本預(yù)算方案制定時，主要采用增量預(yù)算法，但該方法在執(zhí)行一段時間后會造成成本虛增，無形中浪費了大量資金資源。同時，預(yù)算編制與業(yè)務(wù)部門計劃不一致，出現(xiàn)了部分業(yè)務(wù)資金投入不夠或者過多情況，無法發(fā)揮成本效能。三是預(yù)算控制力度不夠。部分企業(yè)缺乏對經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程管控，停留在數(shù)字上的“假滾動”，導(dǎo)致資金使用存在隨意性，不利于預(yù)算成本控制有效性。四是成本分配不科學(xué)，供電企業(yè)沒有設(shè)置獨立的財務(wù)人員，對于供電成本的使用存在隨意性，各部門提出需求便會得到成本的支持。反之，那些沒有需求的部門，便沒有資金資源的支持[1]。但這種管理模式并不科學(xué)，在很大程度上限制了供電企業(yè)進一步發(fā)展?？傮w來看，供電企業(yè)對于輸配電環(huán)節(jié)成本預(yù)算的管理效果并不好，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2 供電企業(yè)輸配電成本項目庫管理的應(yīng)用

2.1 項目庫構(gòu)建

在引入項目庫之前，要構(gòu)建與業(yè)務(wù)需求相匹配的項目庫，主要以重要性、權(quán)責(zé)配比等原則為基礎(chǔ)。在體系構(gòu)建過程中，可以采用歸口部門預(yù)算、PDCA等管理方法。其中第一種方法是在全面預(yù)算創(chuàng)新管理基礎(chǔ)之上，將所有輸配電成本劃分到歸口管理部門，部門對其進行統(tǒng)一編制和滾動[2]。第二種方法是實現(xiàn)全面管理，在實踐中，以全面預(yù)算為基礎(chǔ)采用PDCA方法對成本進行控制，確保成本收支保持科學(xué)、合理性。第三種是5W1H管理方法，預(yù)算所有項目要以原因、對象、底線及人員等方面提出問題予以思考，使得成本管控更具剛性。

輸配電成本項目庫在設(shè)計和構(gòu)建中，應(yīng)以年為單位進行編制。同時，要堅持標(biāo)準(zhǔn)化原則，設(shè)計“有標(biāo)準(zhǔn)”、“暫無標(biāo)準(zhǔn)”兩個項目庫。對于各個獨立的項目庫來說，可以根據(jù)5W1H管理方法，設(shè)置為二級項目名稱、原因及部門等，實現(xiàn)針對性管控。

2.2 具體管理措施

針對供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算的管理，本文主要以PDCA管理方法作為主要手段，在成本預(yù)算管理中的應(yīng)用，主要集中在以下幾個方面：

2.2.1預(yù)算方案編制

入庫管理是項目庫管理首要環(huán)節(jié)，項目一旦入庫便證明其已經(jīng)開始執(zhí)行，故要做好預(yù)算管理，提高預(yù)算有效性。一般來說，供電企業(yè)在每年9月份需要上報明年的預(yù)算計劃，但此時各部門尚未制定的具體業(yè)務(wù)計劃，導(dǎo)致預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計劃不符，存在沖突。而利用項目庫管理方式，可以將其細(xì)化為三類進行針對性管理，如A類項目是對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)進行成本預(yù)算；B類是業(yè)務(wù)計劃預(yù)算；C類是預(yù)算預(yù)測。簡而言之，就是與實際需求相接近的預(yù)算方案，通過這種方式，能夠最大限度上接近業(yè)務(wù)需求，使得預(yù)算開支能夠為業(yè)務(wù)有序開展提供支持。

2.2.2預(yù)算分解

供電企業(yè)經(jīng)營預(yù)算任務(wù)布置發(fā)生在每年2月份，但輸配電預(yù)算項目需要在此期間確定業(yè)務(wù)計劃后之后予以編制。因此，預(yù)算任務(wù)下達后，要組織預(yù)算會議，根據(jù)預(yù)算具體情況，實現(xiàn)對全面預(yù)算項目庫的編制，確保項目資金合理安排的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)對不確定預(yù)算項目的處理，以此來提高任務(wù)下發(fā)和執(zhí)行效果。

2.2.3預(yù)算調(diào)整

為了促進供電企業(yè)業(yè)務(wù)有序開展，需要對預(yù)算編制調(diào)整，該項活動發(fā)生在7月份。調(diào)整依據(jù)為第二季度的項目庫修編情況，以此來確定成本預(yù)算規(guī)模，以此來避免預(yù)算不足，及預(yù)算過多等問題，實現(xiàn)對成本的高效控制，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

2.2.4優(yōu)化ERP流程

將項目庫與ERP有機整合到一起，能夠為預(yù)算執(zhí)行和審批提供一定支持。項目部門要選擇ERP內(nèi)已有的項目，并在其預(yù)算范圍內(nèi)進行資金支付申請，使得預(yù)算方案執(zhí)行效力，以滿足預(yù)算管理剛性需求。除此之外，一些規(guī)模較小的供電企業(yè)尚未設(shè)置獨立的財務(wù)管理人員，對于財務(wù)知識掌握不到位，因此在實踐中，我們要引入“一所一預(yù)算”概念，強調(diào)預(yù)算方案的獨立性，能夠針對不同的企業(yè)情況，實現(xiàn)針對性管理，從而實現(xiàn)對現(xiàn)有資金資源的有效利用。隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，財務(wù)管理理論體系愈發(fā)完善，對于項目庫管理還要進行更為深入的研究。

3 結(jié)論

根據(jù)上文所述，現(xiàn)如今，財務(wù)精細(xì)化成為企業(yè)發(fā)展的主流趨勢，其對于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升具有不可替代的意義。作為財務(wù)核算基礎(chǔ)的供電企業(yè)，務(wù)必要提高自身預(yù)算管理水平，實現(xiàn)全年預(yù)算管理。因此，在實踐中，要積極引入項目庫管理，針對輸配電成本進行嚴(yán)格管控。將其與預(yù)算方案編制、分解及調(diào)整等工作全過程有機整合到一起，能夠提高管理效果，從而促進供電企業(yè)輸配電成本有效控制，為社會經(jīng)濟發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的供電服務(wù)。

[1]廖日榮.供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算項目庫管理的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2016,(23):196+198.

[2]朱蕾.成本預(yù)算管理在供電企業(yè)中的應(yīng)用[J].知識經(jīng)濟,2015,(21):68.