要實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)家首先“要革自己的命”，從_個“說了算”的人變成一個“說了不算”的人，徹底打開邊界

過去十年，華為、阿里巴巴、騰訊等新銳企業(yè)爆發(fā)式增長，海爾這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)也在銳意變革。企業(yè)發(fā)展邏輯發(fā)生了重大變化，數(shù)字化時代已經(jīng)來臨。企業(yè)今天之所為，將決定未來的成就。數(shù)字化生存時代，企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和組織能力該作出哪些改變？

數(shù)字化時代的兩大特征

一、時間軸大大縮短

以前，企業(yè)變革可以慢慢去做，因為時間軸相對較長，但是今天不能用原有的方法去做。因為我們今天所有的變化，不能用原有的經(jīng)驗去把握，也不能用過去的標(biāo)準(zhǔn)去衡量；如果按照過去的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，你就會發(fā)現(xiàn)時間是不夠的。今天很多產(chǎn)品的時間軸已經(jīng)被大大縮短，因此我們對很多問題的看法都要調(diào)整。

在數(shù)字化生存時代，企業(yè)壽命、產(chǎn)品生命周期、爭奪用戶的時間窗口都在以前所未有的速度縮短。

我自己做管理研究和陪同中國企業(yè)成長將近三十年，從來沒有像最近五年來感受到速度變化之迅疾。很多人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了各種各樣的挑戰(zhàn)，但那些挑戰(zhàn)都不是最可怕的。最可怕的是變化的速度。

企業(yè)壽命、產(chǎn)品生命周期、爭奪用戶時間窗口的根本改變，就會導(dǎo)致各個行業(yè)都被重新定義，甚至對于大部分事物的理解都要換個角度。你必須要有一個不一樣的戰(zhàn)略思維。如果你還沿用原來的思維方式應(yīng)變，你—定會被淘汰。海爾作為曾經(jīng)的一家制造型企業(yè)，今天在談“人單合一”，在談創(chuàng)業(yè)平臺，這彰顯了時代本質(zhì)在發(fā)生變化。每一家企業(yè)為了應(yīng)變，都必須調(diào)整自己的戰(zhàn)略思維。

二、不同商業(yè)范式之間存在斷點、突變和不連續(xù)性

最大的變化是非連續(xù)性增長的出現(xiàn)。過去，產(chǎn)業(yè)效率是線性增長，之后速度加快變?yōu)橹笖?shù)型增長，都還有規(guī)律可循。但今天，從工業(yè)時代向數(shù)字時代轉(zhuǎn)換最大的變化，就是從連續(xù)性思維轉(zhuǎn)向非連續(xù)性思維。這就需要組織具有跨越能力。沿著舊地圖，一定找不到新大陸；不去探險、探索，新大陸就離你很遠(yuǎn)。

數(shù)字化生存時代，斷點、突變、不連續(xù)性、不確定性意味著所有的行業(yè)都要被重新定義。包括我所從事的教育行業(yè)也會被重新定義，因為對知識的理解也要放在一個新的價值體系當(dāng)中去。如果還沿用原有的教學(xué)方式，教育也將落后于時代。

商業(yè)邏輯在變化，這來源于價值創(chuàng)造以及獲取價值的方式發(fā)生了根本改變。斷點的出現(xiàn)，使得商業(yè)環(huán)境和商業(yè)競爭從可預(yù)測變成不可預(yù)測，因此商業(yè)的所有范式都將被調(diào)整。

由于變化是非連續(xù)的，企業(yè)對產(chǎn)品、市場、客戶、行業(yè)的認(rèn)識都需要調(diào)整。很多人還在關(guān)心自己過去的經(jīng)驗、積累的核心優(yōu)勢、擁有的資源條件。但比爾·蓋茨說，核心競爭力是個陷阱！你原有的經(jīng)驗越多，能力越強，這個陷阱就越大。

數(shù)字化時代的戰(zhàn)略邏輯：以未來決定現(xiàn)在

今天企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是面向未來，而不是傳承過去。企業(yè)內(nèi)部“傳承”這個詞要慎用，現(xiàn)在更應(yīng)該關(guān)注的是打破、創(chuàng)造、創(chuàng)新，是自我否定；對企業(yè)而言，最重要的是面向未來的能力。

但危險的現(xiàn)象是，很多企業(yè)還在沿用工業(yè)時代的邏輯，就是連續(xù)的、可預(yù)測的線性思維。很多人希望我預(yù)測2018年中國經(jīng)濟的未來，但我從2016年起就告訴大家：我只能給你判斷，絕不能給你預(yù)測，因為未來不可預(yù)測，而創(chuàng)造未來比預(yù)測未來重要。你的未來是創(chuàng)造出來的，不是預(yù)測出來的，我們不能停留在預(yù)測連續(xù)性和線性的思維當(dāng)中。

必須堅守的真實現(xiàn)實是數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，將重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，帶來非連續(xù)、不可預(yù)測的非線性思維。摩拜單車、滴滴打車分別重構(gòu)了自行車和出租車行業(yè)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的想象。

企業(yè)如何實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，并跨越非連續(xù)性？

從真實的現(xiàn)實出發(fā)，組織就要有能力跨越非連續(xù)性。25年前，我按照所有制形式、上市非上市、不同的產(chǎn)業(yè)等多重維度，選出了五家中國企業(yè)（海爾、華為、TCL、寶鋼、聯(lián)想）作為研究對象。今天，這五家企業(yè)依然是中國最具有競爭力的企業(yè)。

在追蹤研究的過程中，我認(rèn)識到組織非常重要，因為只有組織才能把人和目標(biāo)結(jié)合在一起，這是組織最重要的功能。如果組織形式無法轉(zhuǎn)型，企業(yè)就無法真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，企業(yè)所有轉(zhuǎn)型都可以從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型開始；互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，所有的轉(zhuǎn)型必須從組織轉(zhuǎn)型開始，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。

從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是比較容易做的，因為從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型只要在市場有顧客跟隨你，你就能完成轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么？要動所有人的利益格局！這是最難的。如果你的組織轉(zhuǎn)不過去，人和目標(biāo)不可能組合在一起。海爾就是從組織轉(zhuǎn)型開始，這是面向互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)組織轉(zhuǎn)型，這是一個大型制造企業(yè)在努力應(yīng)對非連續(xù)性和巨變的時代。

組織轉(zhuǎn)型的兩大要求

第一，領(lǐng)導(dǎo)者思維模式的轉(zhuǎn)變。我在今年出版的新書《激活組織》中談到，如果你想把一個組織激活，要做七件事情。最后一件事情最難，就是領(lǐng)導(dǎo)者要重新定位自己的角色：領(lǐng)導(dǎo)者要從一個“說了算”的人變成“說了不算”的人，要尊重每個貢獻(xiàn)者，打開邊界，讓更多人介入，分享財富和未來的成長機會。

第二，企業(yè)要成為知識驅(qū)動型組織。這輪知識革命，淘汰的不是工具，是人！如果組織不具備知識屬性，也將被淘汰！

知識驅(qū)動型組織具有四個特征：

1.自上而下構(gòu)建組織的“知識”DNA；

2.數(shù)字化驅(qū)動為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)；

3.知識鏈與數(shù)字流協(xié)同的、開放的合作伙伴系統(tǒng)；

4.持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造可持續(xù)價值。

跨越非連續(xù)性之三部曲：斷、聚、合

對于跨越非連續(xù)性的問題，我們認(rèn)為企業(yè)要做到“斷、聚、合”：

斷，是有組織的放棄，就是你要自己放棄自己。正如《失控》（凱文·凱利著）這本書中所言，請你有尊嚴(yán)地放手！自己去放手，你是有尊嚴(yán)的；如果不肯自己主動放手，你連放棄的尊嚴(yán)都沒有。如果你不能有組織地去放棄，還是保有你的記憶、你的核心競爭力，那么你連放棄的尊嚴(yán)都沒有。斷，就是要跟過去隔開，不斷更新自己。

聚，就是集聚，包括集聚資源、集聚市場占有率、集聚管理效能。只有這三方面都集聚起來，執(zhí)行才會到位。未來的組織增長就來源于企業(yè)今天的集聚。

合，包括整合、組合，是對所集聚的資源做配置和再生。整合是以企業(yè)為主導(dǎo)，組合是以顧客和業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，顧客在哪里，就要把資源組合到哪里。

法國著名哲學(xué)家盧梭曾經(jīng)說過一句話，“人類走向迷途，往往不是由于無知，而是由于自以為是?！泵嫦蛭磥?，我們要學(xué)的東西很多，不斷超越自己、放空自己。希望中國企業(yè)能夠在數(shù)字化生存時代，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變和組織轉(zhuǎn)型，獲得更高績效和新的突破！

責(zé)任編輯：史亞娟