如果不能用未來(lái)看今天那么對(duì)于不可預(yù)測(cè)的未來(lái)，企業(yè)該怎么變革呢

今年31歲的紅星美凱龍，跟所有組織和人一樣，內(nèi)心住著一個(gè)8噦老人和一個(gè)8歲孩子，—方面尊重秩序，害怕一切冒險(xiǎn)和不確定；另—方面又渴望成長(zhǎng)，對(duì)未來(lái)充滿著好奇和信心。于是我們提出趕走80歲的老人心態(tài)，只留住8歲孩子的內(nèi)心，并讓這個(gè)孩子迅速成長(zhǎng)起來(lái)。

因?yàn)榻裉?，消費(fèi)者發(fā)生了翻天覆地的變化，從原來(lái)的千人一面變成了千人千面，而組織內(nèi)部最具成長(zhǎng)性的員工也變了。比如：90后獨(dú)立性更強(qiáng)、服從性降低，生活在數(shù)字時(shí)代和二次元時(shí)代。隨著人工智能迅猛發(fā)展，個(gè)人利益將會(huì)受到?jīng)_擊時(shí)，人們意識(shí)到變革時(shí)代真的來(lái)了。比如我們使用了移動(dòng)支付后，要解放商場(chǎng)1000多名收銀員，這些人該怎么辦？

以往，招聘員工需要各種模型數(shù)據(jù)、專家和智庫(kù)。如今，通過(guò)大數(shù)據(jù)就能呈現(xiàn)出最優(yōu)秀的員工畫(huà)像。那么，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣？他應(yīng)該是更加感性、更加具有整合能力的人。在組織內(nèi)部，如何將集權(quán)的、工業(yè)時(shí)代的思維粉碎，如何利用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、智能化進(jìn)行選用育留和組織設(shè)計(jì)，將是一個(gè)大課題。

未來(lái)組織是一個(gè)虛擬化的組織，每個(gè)個(gè)體的生命會(huì)變得有意義。而個(gè)體生命的優(yōu)秀和卓越可能是組織最終信仰和追求的東西。

于是，紅星美凱龍?zhí)岢隽恕坝寐殬I(yè)創(chuàng)業(yè)之激情，讓每個(gè)生命都變得優(yōu)秀和卓越”的文化。

用制度和技術(shù)激活組織

激情從何而來(lái)？

我們研究了時(shí)下火爆的《王者榮耀》，為什么它那么抓人，玩家不分日夜地奮戰(zhàn)呢？

第一，每個(gè)人在虛擬扮演主人；第二，有激情的反饋；第三，有無(wú)窮的探索；第四，是人和人之間在PK；第五，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)造者。其實(shí)，它的成功是充分抓住了人性。未來(lái)組織只有充分了解人性，才能煥發(fā)生機(jī)。

我們特別鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工向年輕人學(xué)習(xí)。為此，我們大力倡導(dǎo)‘新青年”運(yùn)動(dòng)，大力提拔80后和90后升任到高管層。盡管這會(huì)引發(fā)元老的抱怨，但我們所謂的青年永遠(yuǎn)不是指年齡，而是精神上的年輕狀態(tài)；在稱謂上，從上到下都可以直呼其名；我們鼓勵(lì)上下、雙向的創(chuàng)新，相信最佳的智慧—定在前線；同時(shí)，大力開(kāi)展集體學(xué)習(xí)和分享。

我們相信任何資源都可能會(huì)枯竭，唯一可以積累的就是知識(shí)資源。所以我們不斷鼓勵(lì)創(chuàng)新，即使失敗也要為他鼓掌。

我們的經(jīng)營(yíng)層也做了很多變革。原來(lái)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)由幾十人擴(kuò)展到幾百人，在今年我們的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)要達(dá)兩萬(wàn)人，紅星美凱龍的所有人都應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)人。最近，我們?cè)谕苿?dòng)一件事：客戶還沒(méi)進(jìn)店，在做設(shè)計(jì)時(shí)就能想到我們。我們可以用智能算法給你推薦最適合你的職業(yè)特征，你的年齡特征的設(shè)計(jì)圖，通過(guò)VI手段讓每個(gè)消費(fèi)者自己可以裝扮自己的家。在進(jìn)店后，就是要解決效率問(wèn)題，因而我們會(huì)有智能搜尋、智能停車等互聯(lián)網(wǎng)化、智能化的服務(wù)。

其實(shí)，家居消費(fèi)是低頻，但在裝修和布置期間一定是高頻的，消費(fèi)者經(jīng)常要來(lái)。我們致力于變革這一常態(tài)，你在家里就可以構(gòu)圖。所以，我們投資了云設(shè)計(jì)、3D設(shè)計(jì)和VI設(shè)計(jì)。只要你在紅星美凱龍有成單，內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)就可以分析出你多久要給地板打一次蠟，多久要幫你換馬桶，希望到店和到家兩種模式相結(jié)合，也就是從原來(lái)你到店里來(lái)，變成我們到你家里去。

未來(lái)的變革，不是一天到晚都在講怎么獲取顧客，而是從供給側(cè)改革人手，提升上游的服務(wù)能力和品質(zhì)，這才是最緊要的事。

用合伙制激活個(gè)體

今年，紅星美凱做了個(gè)大動(dòng)作，就是消滅一切副職。我們組建了一個(gè)個(gè)小組式的小型作戰(zhàn)單元，有專門的小領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，有選擇項(xiàng)目的自由，有獨(dú)立的工作板塊，掌控著一定的資源，部門間可以自由流動(dòng)，項(xiàng)目單元可以獨(dú)立的核算和獎(jiǎng)懲。這些小團(tuán)隊(duì)，以興趣做連接，完全是自由的組合。我們也在推行各種各樣的合伙人制，現(xiàn)在所有新業(yè)務(wù)都希望跟職業(yè)經(jīng)理人共同創(chuàng)業(yè)。

首先，高層做平臺(tái)創(chuàng)業(yè)。所有的公司高層都可以向公司申請(qǐng)，我要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，他的創(chuàng)造不能簡(jiǎn)單得只是PPT文化，必須要自己投資，而每個(gè)評(píng)審團(tuán)成員也不能是打勾文化，覺(jué)得項(xiàng)目好就必須要跟投，相當(dāng)于合伙人。

其次，中層做職業(yè)創(chuàng)業(yè)。也就是成立創(chuàng)客小組，每年都會(huì)評(píng)出幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)先鋒，爭(zhēng)奪18公斤的黃金大獎(jiǎng)。

再者，基層員工做阿米巴。我們粉碎了原來(lái)復(fù)雜的績(jī)效考核方式，現(xiàn)在基層員工的績(jī)效考核指標(biāo)不超過(guò)五項(xiàng)，員工自己就能算出當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

我們相信，整個(gè)宇宙的邏輯是最合理的，只有公轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)相結(jié)合，才能使組織充滿活力。

人不靠管而靠經(jīng)營(yíng)

當(dāng)今時(shí)代，任何人力資源是管理不出來(lái)的，而只能是經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，就如同產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)一樣。在組織形式上，我們由原來(lái)封閉式的形式變成開(kāi)放式的生態(tài)圈，像創(chuàng)客、自由職業(yè)者如何與具體業(yè)務(wù)融合，我們都在實(shí)踐和嘗試。

在紅星美凱龍有這樣一個(gè)機(jī)制：每?jī)蓚€(gè)月有一次最高層會(huì)議，要求每個(gè)與會(huì)人員要講清楚你在過(guò)去兩個(gè)月知道了哪個(gè)新技術(shù)，這個(gè)新技術(shù)可能給公司和消費(fèi)者帶來(lái)什么樣的影響，建議如何去做。同時(shí)，我們號(hào)召所有人要直接去聆聽(tīng)消費(fèi)者，不再有后臺(tái)和前臺(tái)之分，所有后臺(tái)的人要聆聽(tīng)的不僅僅是聽(tīng)前一道工序的聲音，還要直接聆聽(tīng)消費(fèi)者的聲音。每個(gè)人要用顧客的角度，來(lái)思考自己所做的工作。

目前，我們已越來(lái)越多地運(yùn)用智能科技的手段，推動(dòng)組織的變革和人才經(jīng)營(yíng)。比如校園招募，通過(guò)運(yùn)用VI成像系統(tǒng)，可以讓大學(xué)生實(shí)際進(jìn)入到我們的工作環(huán)境當(dāng)中，了解企業(yè)文化。我們也用大數(shù)據(jù)的方法去找出過(guò)往十年，他們遇到的最大困難是什么？成長(zhǎng)最快的人到底長(zhǎng)什么樣子？是什么性格特征？做了什么事情？把這些畫(huà)像通過(guò)大數(shù)據(jù)的方法羅列出來(lái)，按照這些數(shù)據(jù)來(lái)尋找優(yōu)秀人才。因此，人力資源部門一定要成為業(yè)務(wù)伙伴、專業(yè)顧問(wèn)以及變革先鋒。

在紅星美凱龍，我們都相信這句話：每個(gè)人都在創(chuàng)業(yè)，就像種一棵樹(shù)，很多很多樹(shù)就成了森林。在這個(gè)森林里面，有的樹(shù)茁壯成長(zhǎng)，有的樹(shù)黯然消失，但是整個(gè)森林是生生不息的。

責(zé)任編輯：朱麗