“無人行業(yè)”漸成趨勢。但是，“無人化”既非絕對無人，也不能摒棄人的價值

嘉賓

楊杜 中國人民大學教授

秦海林 賽迪研究院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長

陳瑋 滴滴高級副總裁

劉正 人人湘創(chuàng)始人

李林渡 墮落蝦創(chuàng)始人

朱瑞華 康力電梯副總裁

主持人

劉杰 復旦大學

商學院教授

2017年一盤人機圍棋的無懸念勝負，在已萬分焦灼的中國人力市場上產(chǎn)生巨大震蕩：—方面中國人口紅利提前結束，人力缺口與人力成本同時上揚；另一方面日新月異的人工智能，又不斷顛覆著諸多行業(yè)的就業(yè)，“無人行業(yè)”層出不窮。

隨著“無人化”的不斷推演，管理者如何應對挑戰(zhàn)、尋找機會，挖掘新技術于所在行業(yè)的場景應用點？員工如何在人工智能浪潮下建立起不可替代價值？

“短工化”給人力管理帶來挑戰(zhàn)

劉杰：互聯(lián)網(wǎng)讓數(shù)據(jù)傳遞速度更陜、資源可共享，人不需要集中在一起也能完成工作，分時就業(yè)、兼職等“短工化”就業(yè)方式漸成熱潮。如何看待“短工化”對原有人力管理的沖擊？

陳瑋：“短工化”早已成為一個全球化趨勢，很多研究機構的數(shù)據(jù)都證明了這點。隨著人們越來越追求自我，未來將有更多人選擇自主創(chuàng)業(yè)、自主就業(yè)，大量臨時工崗位出現(xiàn)。這既讓個體多了一種謀生機會，也催生了平臺式企業(yè)的誕生，典型如滴滴出行。目前滴滴已聚集了上千萬名司機，他們的工作時間相對自由，但工作態(tài)度、工作效率、精神狀態(tài)，都決定了為廣大乘客的服務質(zhì)量。如何保障臨時工司機的良好工作狀態(tài)，是滴滴平臺管理者的—項艱巨任務。

劉正：食材高、房租高、人員成本高、毛利低，是餐飲業(yè)的普遍痛點，很多餐廳老板淪為為房東打工、為員工打工、為供應商打工。

從另一角度看，當下新生代不再像父輩那樣“跪”著掙錢，喜歡相對自由的工作，“短工化”漸成年輕人務工新趨勢。這在餐飲業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯，當下已沒有多少年輕人原意從事這種勞動密集型行業(yè)，“無人化”將成為未來餐飲業(yè)的大勢所趨。經(jīng)營者關鍵要找到“無人化”于餐飲業(yè)的應用場景——用新技術淘汰那些本身附加值低又難招聘到位的人力崗位，既能緩解“短工化”帶來的人力缺口，又可把資金節(jié)省下來投入到持續(xù)的菜品改良中。

朱瑞華：康力電梯是典型制造企業(yè)，在一線崗位，很多年輕人同樣不愿從事此種待遇不高、工作環(huán)境艱苦的生產(chǎn)制造崗位。我們應對此種難題的做法，一是只招聘與崗位高度匹配的人才，提供專業(yè)崗位培訓，幫助他們樹立職業(yè)愿景；二是在一線制造提高柔性生產(chǎn)，用機器柔性生產(chǎn)線替代傳統(tǒng)勞力，提高效率。電梯產(chǎn)品特點是一半制造在工廠、一半安裝維護在工地的特殊行業(yè)，尤其在后一半，我們以信息化手段提高效率減少人工，改善了工作環(huán)境，降低了勞動強度，工人的待遇也相應提高了。隨著電梯制造崗位附加值加大，大學畢業(yè)生、技術人才爭相涌入，企業(yè)人力成本隨之提高。此時企業(yè)如何保持競爭力？我認為，只有提高產(chǎn)品附加值，提升品牌價值，企業(yè)才具備競爭優(yōu)勢，進而緩解人力成本上升帶來的壓力。

李林渡：與“短工化”相反，墮落蝦的人才流動趨向于零。作為一家2B、2C的小龍蝦創(chuàng)業(yè)品牌，我們的員工不用考勤，大部分都不在總部城市，日常工作多以遠程會議的形式展開。由于墮落蝦客戶多為街邊業(yè)態(tài)，我們提倡“工作即生活”理念，員工可能夜里12點還在外面做業(yè)務，也可能一邊逛街一邊就把工作完成了。我們規(guī)定：離開的員工依然可兼職為公司做業(yè)務維護原有客戶資源，我們保留其在職時的業(yè)務提成比例不變。這樣做不僅是對員工貢獻的尊重，也讓員工的離開更多是基于自我發(fā)展的需求，而不是對組織的不滿。

劉杰：聽了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)和新生代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對“短工化”人本管理話題的思考后，賽迪研究院如何從第三方智庫視角理解這個問題？

秦海林：企業(yè)人才的快速流動只是一個表象，隨著AI等新技術的快速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期縮短，所在行業(yè)的演變周期也隨之發(fā)生變化，“短工化”隨之而來。對員工而言，需要不斷更新知識體系，以適應時代變革，建立自身不可替代性。而個體行為的改變，與組織行為永遠是密切相關的，如滴滴、墮落蝦這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工個體的工作方式看似自由，啟示背后始終離不開組織行為的影響和牽引。

“無人行業(yè)”的規(guī)范化與個性化

劉杰：除人力成本高企，人口紅利漸失，企業(yè)面臨“用工荒”，新技術顛覆了諸多行業(yè)的就業(yè)，“無人行業(yè)”興起。如人人湘提出的“無服務、無收銀、無專業(yè)廚師、無采購”的“四無”模式。相比傳統(tǒng)餐廳，運營與成本結構有何不同？如何以新技術取代人工？

劉正：如何節(jié)流對餐飲業(yè)尤為重要，因為餐飲成本結構中最貴的是食材，占總成本的30%，人工成本和房租成本各占20%。當人力成本占25%以上時，餐廳獲利就微乎其微，遺憾的是，目前80%餐廳人力成本都在25%以上。

即便是花費如此高昂人力成本，經(jīng)營者也不能保證讓顧客在就餐體驗中滿意。消費者對一餐廳印象不佳的主要原因，都是基于服務質(zhì)量，如搶座位、排隊結賬、上菜慢等。

對此我們的思考是：菜單一定是餐廳的標配嗎？點菜—定要有服務員抄單嗎？廚師—定要見單才能做菜嗎？顧客結賬一定要跑到前臺排隊嗎？其實這些都是非必要的。這是我近五年來總結出來的結論——“無人化”只是概念，餐飲的本質(zhì)是最大限度為顧客提供便利。

人人湘“無人化”的做法是，顧客去餐廳前只要微信搜索“人人湘”，系統(tǒng)就會推薦距他最近的店，再通過一鍵導航，大數(shù)據(jù)便會篩選出這家店賣得最好的單品，為顧客選菜節(jié)省時間。下單付款后系統(tǒng)又會精確計算等餐時間，顧客完全可自行掌握前往餐廳的時間。整個流程省略了點菜、下單、等菜、支付全套環(huán)節(jié)，且沒有人工參與。

劉杰：餐飲本身是重視個陸化的，如服務員會針對口味與顧客不斷交流。但無人餐飲中，個性化卻成了難點。人人湘在以互聯(lián)網(wǎng)規(guī)范化方式，幫助傳統(tǒng)餐飲縮減成本的同時，如何滿足顧客個性化需求？

劉正：真正的“無人餐飲”，賣點不是粗暴地讓新技術取代人，消滅人的價值，而是讓人更好地管理顧客的口味，再管理那些先進設備去實現(xiàn)這樣的口味。總之，管理者要讓所有資源以最人性化形式出現(xiàn)，在“無人模式中透出人情味。如何為“無人餐廳”帶來人情味，塑造個性化，人人湘也在不斷摸索，如將餐廳色調(diào)改為暖色系，在墻面的LED屏幕上顯示顧客在微信平臺上發(fā)送的短消息，促進與顧客的交流；餐廳內(nèi)組織相親活動活躍現(xiàn)場氣氛等。

劉杰：與人人湘“四無餐廳”不同，墮落蝦是以食品工業(yè)化改造傳統(tǒng)餐飲，如何理解“無人餐飲”的規(guī)范化與個性化？

李林渡：我理解的餐飲“無人化”，更多是后端制造環(huán)節(jié)“無人化”。也就是說，顧客看不到的地方可以“無人”，甚至可以是機器人炒菜，做到衛(wèi)生安全。而顧客看得見的前廳還是應該有人的，畢竟注重體驗感的就餐環(huán)節(jié)，顧客還是希望享受商家的周到服務。那種讓顧客等菜時間長、收銀排長隊，還是服務沒做到位?！盁o人餐廳”既非絕對無人，也不能摒棄服務員的價值，相反，無人餐廳也要像海底撈那樣將服務做到極致。

通常情況下，顧客外出就餐旨在享受服務，而商家能提供的服務，往往以個性化和差異化取勝，但這不代表就忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性。要知道消費者很難單憑味覺，分出國宴大師和一般廚師做菜的差別，商家若只為追求一點點的差異化，忽視了產(chǎn)品穩(wěn)定性是得不償失的。而借助食品工業(yè)化、標準化，可讓產(chǎn)品穩(wěn)定保持90分的品質(zhì)和味道，同時對保障食品安全也是必要的。穩(wěn)定和安全，才是大眾對于餐飲的普遍需求。

墮落蝦現(xiàn)有加盟店300余家，與加盟商間更多是基于合作關系。墮落蝦提供技術、產(chǎn)品及供應鏈支持，加盟商自帶資金，自擔風險，做好前廳服務，最后與我們共享收益。我們對加盟商的管理強調(diào)—種無為而治，鼓勵他們實現(xiàn)自組織、自約束、自管理及自激勵。

“無人化”社會依然要以人為本

劉杰：當世界趨于無人化，人對各種服務的需要，將更貪戀人工智能的聰明和低成本，應如何平衡機器與人的關系？

秦海林：機器替代人過程中，人們很容易將人與機器對立起來，認為人工智能將威脅人類本身。表面看人工智能確實取代了某些崗位，但我們也要看到機器代替人后積極的一面——“無人化”背后是很多行業(yè)的自動化，即隨著技術的進步，大量新職業(yè)也被開發(fā)出來。現(xiàn)階段在一個真正實現(xiàn)人工智能的工作場景中，傳統(tǒng)勞動者并未“被下崗”，只是角色改變而已。

人工智能從本質(zhì)上看，同樣只是人類的工具，只不過這種工具已有了學習能力和成長性。現(xiàn)在有了更好的工具，去取代人類做那些不想做的事，實現(xiàn)“無人化”，何樂而不為？由此看，“無人化”并非最終目的，而是為讓生活更美好，讓工作更快捷、高效，“無人化”最終要服務于人。我們要做的，是助力那些被機器取代了工作的人，通過技能培訓，重新在職場找回競爭力，而不是一味對新技術加以排斥和拒絕。

楊杜：“無人化”社會，人依然是一個組織的核心要素，好比做投資要守住本金一樣，人就是一個企業(yè)的“本金”。但人又不可能是不犯錯誤的，所以我們要善于運用智能化手段，實現(xiàn)某些崗位的無人化，讓機器代替人去從事那些容易犯錯誤的崗位。

“無人”這個詞，從管理者的角度看，無論是去掉一個餐廳前端的服務員、收銀員，還是實現(xiàn)后端生產(chǎn)制造的“無人化”，歸納起來，管理者可去掉以下五點：一是去掉手，二是去掉腦袋，三是去掉管理者的心，四是去掉管理者的情，五是去掉管理者的道德。為什么這么講？因為用機器手代替人手、人的思想、人的情感，甚至道德，意味著一個組織將逐漸走向理性和智能化。這與制造業(yè)實現(xiàn)流程化、制度化、標準化、移動化和自動化“五化”相匹配，做到以上“五化”，是為了讓管理簡化，減少員工犯錯幾率。畢竟人力資源最重要的是“留知不留人”，即留下來的人，要為組織貢獻技能和技術，更要把知識、數(shù)據(jù)以及相關規(guī)則留給組織。

劉杰：“無人化”模式的落地，背后應以何種組織模式為依托？

陳瑋：隨著“無人化”漸成趨勢，未來組織模式將不再以追求利益為最終目標，而是更強調(diào)人才共享，且人與人之間的信息溝通與分享，不再局限于等級森嚴的組織架構。團隊成員的關系連接，更依賴于—種心理契約，這種契約基于組織上下的共同價值觀維系，組織成員可抒發(fā)己見，且是充滿自信的。

另外，未來組織也是隨需而動、隨需而變的。如目前滴滴平臺上，就設置了幾百個小型項目小組，這些小組常常跨部門團隊作戰(zhàn)，旨在幫助司機不斷提升服務質(zhì)量。再如墮落蝦對加盟商的管理，也符合未來組織高效、靈活的特征——企業(yè)提供平臺，加盟商自負盈虧，最終與平臺共享收益。此時組織（品牌商）與個體（加盟商）間的關系，就不再是單純的管理與被管理，而是一種合作共贏、追求利益最大化的伙伴關系。

責任編輯：朱麗