任正非：培訓(xùn)就是教會(huì)干部怎么做事！

一、沒有實(shí)踐就沒有培訓(xùn)

培訓(xùn)要從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。急用先學(xué)，培訓(xùn)士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導(dǎo)火索，不用講怎么當(dāng)元帥。

公司公布的很多文件，是高層智慧，是反復(fù)多少遍研究出來的。所以有機(jī)會(huì)就要多讀公司文件，要反復(fù)讀。如果以后要當(dāng)將軍管理整個(gè)隊(duì)伍，你先看看別人是怎么看待整個(gè)問題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了。

沒有理論的實(shí)踐，實(shí)踐—百次還是實(shí)踐，就是大工匠，這個(gè)人不可能在項(xiàng)目變化的時(shí)候還能有很強(qiáng)的適應(yīng)性。只有工程師行為可以批量生產(chǎn)，工匠不能批量生產(chǎn)。

二、干部培訓(xùn)要講究務(wù)實(shí)

選拔與培養(yǎng)本身并不矛盾，沒有說選拔就不培訓(xùn)了。對選拔上崗的干部，重點(diǎn)培訓(xùn)，有針對性地查漏補(bǔ)缺，改變過去“單點(diǎn)輸入”的培養(yǎng)制。培訓(xùn)不要太高檔，關(guān)鍵是教會(huì)干部怎么做事?，F(xiàn)在高級干部有些是不學(xué)習(xí)的，只督促基層員工學(xué)習(xí)。所以很多基層員工都上升成高級干部，而很多高級干部可能要從這個(gè)舞臺退下去。

公司講“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，為什么？主要鼓勵(lì)培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)的作風(fēng)。既然你有大的好建議，本職工作早就做好了，早就發(fā)現(xiàn)你了。因此所有的培訓(xùn)都要轉(zhuǎn)到具體工作上，要和任職資格結(jié)合起來。

三、從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用

從學(xué)習(xí)案例入手，是知識能力比較強(qiáng)的人的一種認(rèn)識客觀規(guī)律的方法，會(huì)使你進(jìn)步較快?？偨Y(jié)就像織漁網(wǎng)，每次總結(jié)都是做了漁網(wǎng)的一個(gè)結(jié)，一個(gè)一個(gè)結(jié)就成了網(wǎng)。誰的結(jié)多，誰的網(wǎng)就大；誰的網(wǎng)大，抓的“魚”就多。

失敗也要總結(jié)。同樣一個(gè)項(xiàng)目，多開戰(zhàn)前談?wù)摃?huì)、事后總結(jié)會(huì)，兩者再拿出來對比一下有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你得學(xué)習(xí)，有個(gè)兩三次進(jìn)步就很快了。

根據(jù)任正非思想集摘編 黃衛(wèi)偉

組織提升篇

為什么好創(chuàng)意到最后全變味了？

你肯定玩過傳話游戲。大家圍坐成一圈，發(fā)起者在身邊第一個(gè)人的耳旁說一句悄悄話，然后他傳給下一個(gè)人，然后下一個(gè)人傳給下下一個(gè)。就這樣一個(gè)個(gè)地傳到最后一個(gè)人的耳朵里，最后一位說出的句子總是和最初的相差甚遠(yuǎn)。

組織在進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候也會(huì)有同樣的遭遇。每當(dāng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)時(shí)，原本的創(chuàng)意總是不經(jīng)意間在執(zhí)行過程中流失或演變。雖然有時(shí)也會(huì)有倒回去看和檢查的步驟，但這一般只發(fā)生在你的部門之前和之后的部門，并不會(huì)有全局或者“整條流水線”的檢查。怎么辦？

1.緊密的核心團(tuán)隊(duì)。保留核心創(chuàng)意的第一步是創(chuàng)建一個(gè)多職能的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，把他們集中在同一個(gè)辦公地點(diǎn)，讓他們緊密合作直到試驗(yàn)品或者最初的可行作品發(fā)布。和軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)相似，這樣的團(tuán)隊(duì)模型會(huì)有利于實(shí)時(shí)合作和快速?zèng)Q策。

2.在整個(gè)執(zhí)行過程中，他們一直代表著客戶的需求和價(jià)值主張。確保你的團(tuán)隊(duì)里有X來自客戶需求研究團(tuán)隊(duì)。他們的任務(wù)是站在客戶的角度發(fā)現(xiàn)、識別、證明那些“毫無商量余地”的部分，像防護(hù)欄一般地確保創(chuàng)意在討論中原意不會(huì)被受到破壞和歪曲。

3.使用講故事的方法保證決策者充分了解整個(gè)流程。領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜倚枰私膺@些面向客戶的決定背后的原因。書面材料雖然很有幫助，但是數(shù)量太大，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反，創(chuàng)新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的鞋子”。

4.根據(jù)創(chuàng)意原型工作，而非模糊的、抽象的數(shù)字類工具。不論是一個(gè)寫滿了購物體驗(yàn)的故事板，一個(gè)3D打印的消費(fèi)品模型，還是一個(gè)可點(diǎn)擊的電子版產(chǎn)品，這些產(chǎn)品化的東西是Excel表格和幾張簡單的PPT做不到的。

摘編自《哈佛商業(yè)評論》

喬恩·坎佩爾

張小龍：如何恢復(fù)目標(biāo)的魔力？

“整天將KPI掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)都是不合格的！”“微信之父”張小龍對KPR深惡痛絕。當(dāng)年QQ郵箱快速發(fā)展的時(shí)候，張小龍?jiān)隍v訊內(nèi)部有過一次分享：KPR是產(chǎn)品的副產(chǎn)品。所謂副產(chǎn)品就是說，真的把這個(gè)東西做好以后，KH自然就達(dá)到了。

大公司需要KPI，公司高層需要有一個(gè)商業(yè)目標(biāo)，但是，如果下屬直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標(biāo)數(shù)字化，張小龍覺得非常危險(xiǎn)。如何恢復(fù)目標(biāo)的魔力？

1.用目標(biāo)來定義和驅(qū)動(dòng)成功。當(dāng)設(shè)定的目標(biāo)是務(wù)實(shí)的，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)明白努力的目的，也會(huì)讓他們找到日常執(zhí)行的焦點(diǎn)。短期目標(biāo)—定要明確具體，有清晰的執(zhí)行優(yōu)先級。這里有個(gè)常見的誤區(qū)，就是管理者經(jīng)常高估成員理解目標(biāo)的能力，實(shí)際上只有7%的人能真正理解。

2.為團(tuán)隊(duì)制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)不是為了確定企業(yè)最有可能達(dá)成的一個(gè)目標(biāo)，而是為了識別有可能完成的最大目標(biāo)。

3.實(shí)時(shí)追蹤目標(biāo)進(jìn)度。目標(biāo)完成得好壞與每周的日常執(zhí)行、分解目標(biāo)（例如每周的銷售額）息息相關(guān)。如果只按月或者按季度檢查團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人在做一些無關(guān)緊要的事情，有些人則為了一個(gè)難題停滯了很久，甚至還會(huì)發(fā)現(xiàn)有些^根本不知道自己在做什么。

4.在郵件中溝通目標(biāo)。讓團(tuán)隊(duì)成員能夠在三秒鐘內(nèi)找到自己和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及目標(biāo)的進(jìn)度，然后有意識地根據(jù)目標(biāo)分配具體的時(shí)間。如果你想建立一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，那么就要讓你的成員每天更容易地聚焦到目標(biāo)上來。

5.目標(biāo)設(shè)置兼顧自上而下與自下而上。單一的組織結(jié)構(gòu)很難發(fā)揮作用，而跨層級的團(tuán)隊(duì)合作形式更靈活，也更容易成功。在一個(gè)巨大的組織中，目標(biāo)的管理如果只是自上而下，會(huì)失去很多機(jī)會(huì)，甚至失去整個(gè)市場。

摘編自正和島（ID：zhenghedao）

五種不成熟的人千萬不能重用

一、就是立即要回報(bào)

你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前，他都會(huì)說“不”。想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間；你想獲得金錢，你得先付出金錢。但是，有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)得到加倍的回報(bào)。

二、不自律

1.不愿改變自己。其實(shí)人與人之間能力是沒有多大區(qū)別的，區(qū)別在于思考方式的不同。一件事隋的發(fā)生，成功者和失敗者的回答是不—樣的，甚至是相違背的。

2.背后議論別人。議論別人的話，有一天—定會(huì)傳回去。論人是非者，定是是非人。

3.消極抱怨。你怎樣對待生活，生活也會(huì)怎樣對待你；你怎樣對待別人，別人也會(huì)怎樣對待你。積極，永遠(yuǎn)積極下去。成功者永不抱怨，抱怨者永不成功。

三、經(jīng)常被情緒所左右

一個(gè)人要成功，20%靠智商，80%靠情商。人與人之間，不要為了_點(diǎn)點(diǎn)小事情，就暴跳如雷。

四、不愿學(xué)習(xí)，自以為是，沒有歸零心態(tài)

人是要不斷學(xué)習(xí)的，千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，一定要學(xué)習(xí)，—定要有空杯的心態(tài)。我們向誰去學(xué)習(xí)呢？就是直接向成功人士學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)積極正面的東西，不看、不聽那些消極、負(fù)面的東西。

五、做事情不靠信念，靠人言

相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多^做事不靠信念，喜歡聽別人怎么說。并不是說別人的建議不要去聽，你可以去參考，但是做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢想，實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他人是不會(huì)關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的。

摘編自插座學(xué)院

“大老虎”上司帶來的壞影響

員工有一位動(dòng)不動(dòng)就公開發(fā)飆的大老虎上司，上班永遠(yuǎn)都很緊張。他的行為影響了辦公室的工作士氣，更糟的是，他的左～-y--也開始模仿他的行為，欺負(fù)起下屬。

這種職場情況其實(shí)并不少見。歐洲工商管理學(xué)院教授德菲喜以這個(gè)例子說明，會(huì)欺負(fù)人的上司除了讓團(tuán)隊(duì)心驚膽戰(zhàn)之外，最嚴(yán)重的是會(huì)造成連鎖效應(yīng)。

德菲喜指出，認(rèn)同欺負(fù)自己的人，可以說是一種人類求生的本能。處于弱勢位置的人，會(huì)藉由模仿威脅者，來處理自己歷經(jīng)的痛苦與壓力。這成為克服恐懼的—種方法。

在心理學(xué)上，認(rèn)同攻擊者是自我防衛(wèi)機(jī)制。心理學(xué)家早已發(fā)現(xiàn)，小孩子被失控的成人嚇到時(shí)，會(huì)屈服與聽從攻擊者，而且他們還會(huì)經(jīng)由模仿攻擊者，將自己從受到威脅的角色轉(zhuǎn)變成威脅別人的角色。

簡言之，長此以往，受害者會(huì)變成加害者，如同前述例子中大老虎上司的左右手。跟帶有權(quán)威感的人相處時(shí)，許多人很快地會(huì)把自己的想法、感覺、判斷放到一旁，以自認(rèn)符合預(yù)期的方式行動(dòng)與思考。

公司必須避免大老虎上司的壞影響，否則負(fù)面行為模式會(huì)不斷擴(kuò)散，團(tuán)隊(duì)成員如同在有毒的環(huán)境中共事，效率、成果出不來，人才也留不住。

摘編自EMBA網(wǎng)站

個(gè)人成長篇

如何管理年長的下屬？

凱莉·羅根管理著一支16人的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中有不少人都四五十歲了，絕大部分是男性，專業(yè)水平也很高。而羅根身為倫敦地鐵可靠性改進(jìn)方案的負(fù)責(zé)人，年僅30歲。

羅根說，自己年紀(jì)輕輕又是女性，也許讓有些人感到了“威脅”，但她補(bǔ)充道，通過向人們證明她是“來提供幫助的，很快就消除了這種想法”。自己的職責(zé)不是“給人家的技術(shù)知識找茬和唱反調(diào)”，而是“為團(tuán)隊(duì)帶來效率與活力，并向他們征詢建議”。

她最大的挑戰(zhàn)之一，就是要理解她的下屬們也許不得不兼顧工作與家庭。有時(shí)她會(huì)在工作上投入大量時(shí)間，但現(xiàn)在她意識到并不是每個(gè)人都能像她那樣。羅根說：“我正處在一個(gè)可以專注于自身事業(yè)的時(shí)期?！比欢a(bǔ)充道，對其他人而言，工作并不是他們唯一的重點(diǎn)?！拔覍W(xué)會(huì)尊重這一點(diǎn)?！?/p>

應(yīng)對年齡差，以下是給年輕主管們的建議：

1.確保你花時(shí)間去搭建人際關(guān)系。也就是了解大家，并找出激勵(lì)他們工作的方法。

2.把老員工當(dāng)成合作伙伴，并在作決策時(shí)向他們征求建議。

3.認(rèn)識到年長的部下?lián)碛胸S富的專業(yè)技能，而且你并不是來對人家吹毛求疵的。

4.別不懂裝懂，虛心求教。

5.堅(jiān)定立場不懦弱。

6.跟年長的雇員開誠布公地談—次，告訴他們你希望他們怎么做，也聽聽他們希望你怎么領(lǐng)導(dǎo)大家。

7.提供機(jī)會(huì)幫助員工持續(xù)提升職業(yè)技能，尤其是那些對技術(shù)感到膽怯的人，讓他們在職場上不落伍。

摘編自FT中文網(wǎng)雅尼娜·康博

和老板相處的八個(gè)大坑

1.見到領(lǐng)導(dǎo)繞道而行。很多人怕和老板交流，擔(dān)心出什么岔子，反而留下負(fù)面印象。那么多員工，人家怎么可能額外注意到你呢？想讓自己成為被遺忘的角落嗎？那你就盡情躲避吧。

2.在領(lǐng)導(dǎo)面前阿諛奉承。史上最大的誤解之一，就是阿諛奉承有利于拉近和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。稍微有點(diǎn)水平的領(lǐng)導(dǎo)，需要的是有見識并且誠實(shí)可靠的人。

3.永遠(yuǎn)等待被動(dòng)交流。你有個(gè)很好的建議，—直憋在心里，期望領(lǐng)導(dǎo)突然有一天來找你。很遺憾地告訴你，這種概率發(fā)生的可能性，很小！現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷，你不主動(dòng)出擊，是沒人來主動(dòng)理你的。

4.沒做好卻想邀功。表現(xiàn)積極這種行為本身沒有錯(cuò)，關(guān)鍵在于這個(gè)人是否有能力。對于本職工作做得手不好，卻想通過曝光來提升自己的人，無疑是搬起石頭砸自己的腳。

5.對領(lǐng)導(dǎo)唯唯諾諾。對領(lǐng)導(dǎo)保持足夠的尊敬，不代表你要卑微，因?yàn)樵谌烁裆夏銈兪瞧降鹊?，你需要表現(xiàn)得不卑不亢，即表示尊重，也表達(dá)你獨(dú)有的見識。唯唯諾諾的人，留給領(lǐng)導(dǎo)的印象注定是模糊的。

6.匯報(bào)工作太啰嗦。領(lǐng)導(dǎo)最怕的兩類人：一類是三棍子打不出一個(gè)屁，另一類是講半天也不知在扯什么。想避免這樣的情況，平時(shí)就得鍛煉工作總結(jié)能力。

7.被罵兩句就“玻璃心”。不排除有領(lǐng)導(dǎo)脾氣特別好的，但是多數(shù)有能力的領(lǐng)導(dǎo)都有鮮明的個(gè)性。如果領(lǐng)導(dǎo)罵對了，那就虛心接受；如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)批評得不對，也不該當(dāng)眾頂撞，成為情緒的奴隸。你可以找個(gè)雙方都放松的時(shí)機(jī)，向他們婉轉(zhuǎn)地提出上一次的誤解。

8.工作和生活徹底分開。能嗎？不能。你有沒有和領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)吃過飯？你有沒有和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常吃飯？你會(huì)說和領(lǐng)導(dǎo)吃飯不是明顯地拍馬屁嗎？第一，領(lǐng)導(dǎo)也是人，也有普通人的需求。第二，領(lǐng)導(dǎo)都很孤獨(dú)。在工作上需要對老板保持尊重，在工作之余，不妨和老板談?wù)勑摹?/p>

摘編自薇安說（ID：Via.nnhe6）薇安

35歲，喪薪病狂？

35歲，怎么會(huì)喪薪？

1.年齡。從華為裁掉35歲以上老員工，到各個(gè)公司的人員“簡化”計(jì)劃，年齡真是個(gè)潛規(guī)則。許多企業(yè)在招聘時(shí)明確規(guī)定年齡在35歲以下，連30歲都被拖入年齡鄙視鏈了。

2.行業(yè)。馬云在美國中小企業(yè)論壇上預(yù)測，未來30年隨著人工智能的沖擊，人類每天只需工作4小時(shí)，失業(yè)將成為大問題。九寨溝地震，全國范圍內(nèi)最快發(fā)布消息的，是中國地震臺網(wǎng)的一個(gè)人工智能寫作機(jī)器人，用時(shí)僅25秒?！怪g，經(jīng)驗(yàn)就不值錢了，技能便沒用了。

35歲，為何會(huì)病狂？

35歲時(shí)收入源僅依靠工資算不算失敗，姑且按下不表，但它將徹底成為你生活狀態(tài)的天花板，卻是不爭的事實(shí)。上有老下有小，左得消費(fèi)右需還貸，你不焦慮誰焦慮？

怎么灌雞湯說人生永無止境也好，永遠(yuǎn)奮斗也好，都改變不了職場最黃金的10年是25-35歲的現(xiàn)狀。凡事都有定期，何時(shí)栽種，何時(shí)收獲，天下萬物都有定時(shí)。時(shí)間窗口一旦錯(cuò)過，非常被動(dòng)。

決定35歲的，是你的30歲

在30歲做的事，能讓你在5年后受益匪淺，也可在5年后讓你垂頭喪氣。這取決于你是否在朝陽趨勢的領(lǐng)域打拼，是否有牢不可破的知識組合，是否有應(yīng)對不可預(yù)測的籌碼。很多人習(xí)慣逃避選擇，以為可以偏安一隅，殊不知，“不去選擇”也是選擇的一種。你不做出選擇，就會(huì)被別人選擇，或是被社會(huì)選擇。

愿我們提早起身上路，也愿你我的35歲是充滿善意的笑容，而非黯然的—聲嘆息。

摘編自臨公子的后花園

（ID：hi-lingongzi）臨公子