鄭嘉璐

“未來20年，阿里巴巴不是一家電商公司，而是一家賦能公司，它的使命是不斷通過新技術(shù)給中小企業(yè)賦能?！痹?017廣州《財富》全球論壇上，馬云給了阿里這樣的定位。

僅僅三個小時后，他的同姓競爭對手馬化騰就在同一個論壇上給出了如下回應(yīng)：“我知道馬云也提了賦能，但是我想趁機(jī)講一下我們的不同。騰訊是‘去中心化的賦能，不擁有這個柜臺，不是出租柜臺給你做生意，而是你自己建房子，建完了就是你自己的，不需要交月租，也不會每年漲價。”

馬化騰說，賦能的關(guān)鍵是被賦能者的安全程度。中心化的賦能，使被賦能者的渠道、利潤都掌握在賦能者手里，賦能者想拿走利潤只要一句話。馬化騰沒有點(diǎn)明他所說的“中心化的賦能”是指阿里，但他笑著說“希望大家明白”。

騰訊和阿里，這兩家中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在無數(shù)領(lǐng)域存在著激烈的競爭。如今，為實體經(jīng)濟(jì)賦能成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭新的博弈點(diǎn)。當(dāng)然，也可能淪為一種口號。那么，到底會成為哪一種？目前，還沒有答案。

阿里的“新零售”

阿里巴巴的賦能主要是通過這家公司所宣稱的“新零售”。何為“新零售”？

過去，線下實體店與電商彼此獨(dú)立、沖突，兩者搶奪市場，近乎零和博弈。線上與線下的完全獨(dú)立，造成了1+1<2的局面，繼續(xù)下去，結(jié)果只能是兩敗俱傷。阿里作為電商界的“一哥”，很早就察覺到了危機(jī)，所以馬云在去年10月首次提出了“新零售”。

按照馬云自己的說法，新零售是線上、線下與智慧物流相結(jié)合的零售。在這種模式下，線上與線下的競爭關(guān)系變?yōu)榛ダ采P(guān)系，實體零售店的營銷、倉儲，乃至店面設(shè)計都由大數(shù)據(jù)指導(dǎo)，互聯(lián)網(wǎng)完成對實體零售的賦能。

此前消費(fèi)者擁抱電商平臺，是因為網(wǎng)店上的價格要比實體店低，但消費(fèi)者習(xí)慣于網(wǎng)購的同時卻也喪失了線下體驗式消費(fèi)的樂趣—逛街購物的滿足感恐怕不是鼠標(biāo)、鍵盤能夠比擬的。新零售將促成線上線下同款同價，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的需要選擇消費(fèi)方式，這將刺激消費(fèi)需求。

新零售店另一個特點(diǎn)是個性化銷售，實體店可以根據(jù)消費(fèi)數(shù)據(jù)預(yù)測顧客的需求，商品備貨、營銷模式都可以由大數(shù)據(jù)指導(dǎo)。物流也將更加智能，線上線下打通之后，每一家實體店都是一個小倉庫，這樣節(jié)約了倉儲成本，網(wǎng)購的商品也可以由最近的實體店發(fā)貨，實現(xiàn)當(dāng)日送達(dá)。

在銷售與物流之外，阿里賦能的一個重要方面還在于指導(dǎo)商品生產(chǎn)。依靠電商平臺積累的大量消費(fèi)數(shù)據(jù)，阿里可以預(yù)測消費(fèi)者行為，幫助實體企業(yè)根據(jù)需求精準(zhǔn)地研發(fā)新品。一個例子是天貓與美的聯(lián)手推出的定制款洗碗機(jī)，去年一年，這款洗碗機(jī)使美的洗碗機(jī)在天貓的銷售額增長了20倍。

這種變化其實是企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的改變。在互聯(lián)網(wǎng)思維中，位于中心位置的是人而不是商品，企業(yè)要做的是滿足人的個性化需求，這也就是馬云所說的由B2C到C2B。在這個模式下，消費(fèi)者可以根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品，企業(yè)的生產(chǎn)也趨于靈活。

不管是“新零售”還是大數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)，核心都是阿里掌握的海量消費(fèi)者數(shù)據(jù)。天貓和淘寶有四億多活躍用戶，阿里的賦能主要依靠的就是對這些用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)的利用。

馬云在多個場合說過，阿里要做的是打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，其他行業(yè)可以使用這些基礎(chǔ)設(shè)施，探尋新的商業(yè)模式。這樣一來，商家經(jīng)營效率的提升、成本的下降就要依賴阿里的平臺和數(shù)據(jù)。

但任何事情都是兩面的，阿里掌握著消費(fèi)者和企業(yè)最重要的交易數(shù)據(jù)，以及流量的入口，那么它必然對企業(yè)有著強(qiáng)大的議價優(yōu)勢。正因為如此，馬化騰才認(rèn)為，阿里具備隨時拿走其他企業(yè)利潤的能力。

騰訊的“連接器”

與阿里提供商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不同，以社交起家的騰訊給自己的定位是“連接器”。馬化騰這樣解釋騰訊的“連接一切”：“重要的不是我能做什么，而是我能幫你做什么”。

騰訊對醫(yī)療領(lǐng)域的賦能是個典型的例子。利用微信公眾號、小程序、微信支付這些工具，患者的掛號、分診轉(zhuǎn)診、支付等環(huán)節(jié)都可以在線上完成。騰訊公布的數(shù)據(jù)顯示，到去年年底，微信公眾平臺上完成認(rèn)證的醫(yī)院公眾號接近2萬個，接近1億患者通過這種方式獲取了醫(yī)療服務(wù)和資訊；國內(nèi)60%的三甲醫(yī)院開通了就診服務(wù)；騰訊在線掛號服務(wù)平臺則覆蓋了全國156個城市的1443家醫(yī)院。

騰訊自身沒有成熟的電子商務(wù)平臺，缺少消費(fèi)數(shù)據(jù)，因此不能像阿里那樣圍繞電子商務(wù)拓展業(yè)務(wù)。但微信、QQ有九億多活躍用戶，社交軟件帶來的巨大流量以及社交數(shù)據(jù)則是阿里不具備的優(yōu)勢。

最近，騰訊正在籌劃對永輝超市的投資，有消息稱騰訊將重金入股永輝旗下的生鮮超市“超級物種”，并與阿里主導(dǎo)的“盒馬鮮生”形成競爭?！俺壩锓N”與“盒馬鮮生”確有相似之處，兩者都是力推線上線下融合的“餐飲+生鮮”超市，但與阿里相比，騰訊的優(yōu)勢在于巨大的流量。微信能在支付、營銷、會員管理方面提供幫助，更能將用戶與實體店準(zhǔn)確對接，帶來客源。

除了連接患者與醫(yī)院、消費(fèi)者與超市，騰訊還把用戶連接到EMS的快遞服務(wù)、58同城的生活服務(wù)以及部分城市的公共服務(wù)等。馬化騰在《財富》全球論壇上說，騰訊在“互聯(lián)網(wǎng)+”方面只有半條命，另外半條命掌握在合作伙伴手里，合作伙伴吸引到的粉絲、客戶都是他們自己的，這就是“去中心化”的賦能。

采取何種賦能方式其實是由兩家公司的性質(zhì)決定的。互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟(jì)的融合，一定少不了云、人工智能與大數(shù)據(jù)這三項技術(shù)。云端能夠收集用戶數(shù)據(jù)，人工智能可以對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與利用，但最核心的還是大數(shù)據(jù)本身。以通訊社交為主業(yè)的騰訊和以電商起家的阿里，所擁有的大數(shù)據(jù)有著本質(zhì)的區(qū)別，這種差異決定了兩家企業(yè)不同的賦能方式。

兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭商業(yè)模式上的不同也與此有關(guān)。阿里的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)控制，圍繞電商的各個產(chǎn)業(yè)比如物流、金融、零售都要掌握在自己手中。而騰訊則避免與阿里正面拼刺刀，它通過投資行業(yè)獨(dú)角獸，占有一定股權(quán)后，不斷搶占流量入口，同時也用支持“代理人”的方式與阿里競爭，美團(tuán)、京東都是這樣的例子。

在不久前閉幕的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，最吸引人眼球的恐怕是劉強(qiáng)東與王興組織的“興東會”。在這場備受矚目的飯局上，馬化騰坐在主位，依次落座的互聯(lián)網(wǎng)大佬們大多拿到了騰訊的投資，因而這場體現(xiàn)騰訊商業(yè)模式的飯局也被稱作“騰訊系的集體亮相”。

大趨勢是什么？

其實，阿里的“打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”與騰訊的“連接器”，本質(zhì)上都是將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融入實體經(jīng)濟(jì)，只是兩家公司的優(yōu)勢不同，所以選擇了不同的方式。在一些雙方接近的領(lǐng)域，兩家公司的賦能方式并沒有很大的差別。

馬化騰可能會認(rèn)為阿里的賦能方式過于霸道，但騰訊為合作伙伴提供流量與社交大數(shù)據(jù)，這種合作關(guān)系也是一種“強(qiáng)關(guān)系”，很難說騰訊對利潤的掌控就比阿里弱多少。兩者只有模式的差別，不存在誰對誰錯。

與其聚焦兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的賦能之爭，不如關(guān)注實體經(jīng)濟(jì)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)融合的發(fā)展趨勢。其實，互聯(lián)網(wǎng)公司在線下開疆拓土的同時，一些實體企業(yè)也在主動尋求互聯(lián)網(wǎng)的幫助。

名創(chuàng)優(yōu)品是實體零售店走到線上的典型。利用低價優(yōu)勢迅速完成實體門店的擴(kuò)張之后，名創(chuàng)優(yōu)品開啟了線上探索。它把兩千多家門店的流量引導(dǎo)至線上，將APP快捷式購物與實體店體驗式購物相結(jié)合，刺激消費(fèi)需求的同時減少了門店庫存。值得注意的是，這些由線下引流至線上的用戶不是盲目吸納的，他們大多認(rèn)可名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，是潛力巨大的消費(fèi)群體。

美團(tuán)、餓了么等外賣平臺的出現(xiàn)則是互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟(jì)的自然融合。此前，餐飲行業(yè)對人流量的要求很高，往往要開在較繁華的地段，房租成本高昂。而有了外賣平臺，品質(zhì)高的餐飲店即便開在房租低廉的地段，也無需為銷量發(fā)愁。

不管以何種方式，可以肯定的一點(diǎn)是，互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟(jì)的賦能是大趨勢，而且這種趨勢已經(jīng)上升到了國家戰(zhàn)略層面。巧合的是，在廣州《財富》全球論壇閉幕的當(dāng)天下午，中央政治局就“實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略”進(jìn)行了集體學(xué)習(xí)。