聶志群

近些年來，國內某石化公司緊抓互聯(lián)網經濟快速發(fā)展及混合所有制改革的良好契機，引入互聯(lián)網及跨界經營思路，明確 “品牌+資本+商品+服務”的“四位一體”發(fā)展方式，“六個同步推進”的工作思路，不斷創(chuàng)新，多措并舉加快非油品業(yè)務發(fā)展，2010-2016年，年均復合增長率達到30%多，2017年非油品交易額突破500余億元。

“全力推進非油品業(yè)務快速發(fā)展，打造高效可持續(xù)發(fā)展新引擎，助推銷售企業(yè)向綜合服務商戰(zhàn)略轉型升級”，是這家石化公司年度工作會上提出的戰(zhàn)略目標。當前面臨的挑戰(zhàn)和壓力有哪些？如何突破瓶頸，加快做大做強做優(yōu)非油品業(yè)務？今后發(fā)展非油業(yè)務的主要思路什么？本人就以上問題談一談自己的一些思考。

一、非油品發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

該公司自2018年開展非油品業(yè)務以來，已走過了十個年頭，在十年當中，非油品業(yè)務發(fā)生了四個方面翻天覆地的變化，一是經營規(guī)模的變化。開店數(shù)量從2008年5000座到目前的2萬余座；營業(yè)額由2008年的11余億元增長到2017年的500余億元，效益由2008年的虧損到2017年實現(xiàn)利潤20余億元；經營范圍由2008年單一的便利店發(fā)展到目前的便利店、汽服、快餐、廣告、旅游等多種服務項目。在2018中國便利店大會發(fā)布的《2018中國便利店發(fā)展報告》中，該企業(yè)便利店座數(shù)排名第一。它擁有的便利店數(shù)量占統(tǒng)計數(shù)據中門店總數(shù)量的25%左右，營業(yè)額占統(tǒng)計數(shù)據中總銷售額的20%多。二是思想觀念的變化。由最初被質疑，認為是“不務正業(yè)”，到現(xiàn)在該企業(yè)上至集團公司下至縣區(qū)公司，各層級單位主要領導、機關各部門高度重視，全力支持。三是團隊專業(yè)水平的變化。從2008年便利店商品簡單陳列銷售到目前多業(yè)態(tài)的平臺搭建，線上線下營銷活動策劃宣傳，呈現(xiàn)出大批專業(yè)易捷崗位能手。四是社會認知度的變化，經過十年的品牌打造，該企業(yè)的非油業(yè)務已成為便利店的新貴，在社會上已形成一定的知名度和影響力。

二、當前非油品業(yè)務面臨的經營形勢

1.面臨的問題：一是非油業(yè)務發(fā)展不平衡。省市公司、片區(qū)、加油站之間非油經營水平差距較大。在營業(yè)額增幅的背后，各層級單位間的分化程度、離散程度在明顯增大。二是商品銷售結構不合理，核心競爭力不強?；A品類商品增幅較慢，香煙、服務類商品銷售在營業(yè)額占比較高。三是配套制度措施與經營需求脫節(jié)。信息化建設及線上業(yè)務發(fā)展滯后，會員系統(tǒng)、CRM、APP建設及應用效果低于預期，專業(yè)人才依然缺乏，體制機制無法突破，員工激勵不足，銷售積極性受挫。四是管理基礎薄弱，業(yè)務方式存在較多隱性風險。

2.面臨機遇：一是十九大的勝利召開，國內宏觀經濟逐漸向好，零售行業(yè)銷售增長提速，盈利能力增強。據統(tǒng)計2017年零售企業(yè)營業(yè)利潤同比增長6.7%，較去年同期提高3.4個百分點，回暖態(tài)勢凸顯。超市、大型超市、百貨店銷售額同比分別增長3.6%、3.4%、1.2%。二是線上線下融合趨勢明顯。該企業(yè)擁有規(guī)模巨大的線下實體銷售網絡，為開展線上線下互動，做大平臺效應提供了無限商機。三是全渠道生態(tài)圈趨勢明顯，消費者“一站式”購物理念日益凸顯。加油站將以“人 .車”為核心，為加油客戶提供汽服、廣告、保險、旅游、餐飲等一站式服務，從單一的產品消費轉變到全渠道、全場景、全產品“產業(yè)生態(tài)圈”。為拓展新業(yè)務，打造綜合服務平臺提供了廣闊的市場空間。

3.面臨挑戰(zhàn)：一是成品油市場擴銷創(chuàng)效壓力巨大，利潤空間壓縮，亟待通過“以油帶非”、“以非促油”，共同打造綜合服務商，實現(xiàn)石化企業(yè)轉型發(fā)展。二是企業(yè)處于改革關鍵時期，非油品經營規(guī)模增長目標與企業(yè)實際經營能力差距較大。三是當前企業(yè)機制體制無法滿足非油品高度市場化的經營需求，而宏觀政策暫時無法突破。如何在現(xiàn)有體制框架下，通過機制優(yōu)化、實施存量改革，從內部的組織架構、專業(yè)人才、考核激勵等多方面入手，為非油品業(yè)務快速發(fā)展創(chuàng)造有利環(huán)境，是我們亟待破解的難題。

三、在當前形勢下，就該企業(yè)非油業(yè)務應如何突破瓶頸、繼續(xù)做大做強做優(yōu)的一些思考。

該企業(yè)明確提出，要加快混合所有制改革工作，努力在年底前完成分拆上市，作為綜合改革試點業(yè)務單元。在今年6月份前出臺非油品業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略以及管理體制、運行機制的初步方案。綜合考慮，我認為非油工作應從以下方面著手。

1.結合非油業(yè)務高度市場化特點，以及企業(yè)實際，完善創(chuàng)新與之相配套的運行體制機制。一是試點直管站，實施店長負責制，在考核、分配、運營、新品引進建議、站內促銷、臨期商品處理等環(huán)節(jié)賦予店長更多的自主權。二是試點“夫妻店”、“家庭店”等形式的便利店承包責任制。與（站長）店長簽訂便利店經營責任制，明確全年營業(yè)額目標及利潤目標。便利店商品由省公司統(tǒng)一配送，經營權自主，按“多勞多得、少勞少得”原則，激活員工銷售熱情。三是試點委托經營，將易捷便利店委托給社會專業(yè)便利店連鎖企業(yè)經營，如7-11、大潤發(fā)等企業(yè)，簽訂委托經營合同，進一步提升便利店專業(yè)化運營水平，實現(xiàn)擴量增效。四是試點“站外店”、“社區(qū)店”、“學校店”等經營模式。充分挖掘企業(yè)閑置土地房屋資源，引入社會專業(yè)連鎖便利店經營企業(yè)，采取合作模式共同經營。五是切實提高員工收入，變被動銷售為主動營銷。近三年非油品營業(yè)額平均增幅達兩位數(shù)以上，而一線員工年均收入增幅僅個位數(shù)。基層員工激勵不足，銷售積極性受挫。員工銷售激勵水平仍有待提升。六是加快非油專業(yè)才人隊伍建設。一方面加大外部市場化人才引進，重點引入團購客戶經理、品類經理、營銷策劃、項目經理等崗位人才；一方面充實一線專職理貨員督導隊伍，提升門店整體運營水平。同時打造專業(yè)化營銷團隊，整合現(xiàn)有資源。七是完善科學高效的組織架構，實現(xiàn)“胖總部，瘦門店”的扁平化管理模式。例如某知名便利店管理企業(yè)，在華東地區(qū)有340座門店，總部管理人員就高達160余人?！芭直静俊敝竿ㄟ^配齊配強高素質管理人員，更好地實現(xiàn)本部出思路、出策略、出創(chuàng)新的工作職能，為門店經營操作提供商品選擇、營銷方案、供應鏈優(yōu)化、新業(yè)務拓展、管理手段、運營標準、信息建設、技能培訓、專業(yè)督導等一系列業(yè)務指導和服務支撐；“瘦門店”是要盡量簡化一線員工操作流程，強調門店重在為客戶服務和擴銷創(chuàng)效。

2.“便利”、“服務”是零售業(yè)生存的不二法則。在當今網絡高速發(fā)達的信息時代，客戶的最佳等待時間是“零”，高速收費站etc快速通道、快餐店提供“提前預約”訂單服務、快捷支付方式從手機支付發(fā)展到人臉識別智能支付，商家通過減少等待時間，降低客戶流失率。實踐證明，在當前形勢下，只有不斷提升經營水平，為客戶提供快捷便利的服務，方能突破經營瓶頸，持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)效?？傮w來講，非油品應從以下幾方面著手。一是從滿足客戶需求出發(fā)，優(yōu)化加油站便利店商品結構。試點貼牌商品的經營模式。通過專銷、定制、買斷等方式積極培育地方特色品牌商品。嘗試實現(xiàn)大米、茶油等銷售額較大產品的產業(yè)鏈延伸，分享生產環(huán)節(jié)利潤。比如大米、鐵桶，大米營業(yè)額均突破億元，可以考慮收購米廠，獲取源頭利潤。二是科學制定門店分類標準。結合地理位置、商圈、客戶消費習慣等因素，精準門店分類。按經營規(guī)模，經營模式，經營特色等將門店分為無人售貨亭、迷你便利店、旗艦店，精品店、進口商品店、折扣爆款店、全國特產店、糧食副食店等，一店一策開展經營。如與大潤發(fā)等商超合作，在加油站布置無人盒子，同時共享大潤發(fā)商品的采購體系。三是持續(xù)開展油非互促，改變活動總體單一的現(xiàn)狀，堅持油非互動與門店主題促銷、線上線下?lián)屬?、大客戶品鑒團購等多種形式并舉，緊跟市場，突出主題，增強客戶參與度與購買欲，帶動商品銷售增長。四是完善服務功能，提升門店品牌形象。在完善便利店、汽服、快餐、廣告、代收代繳等綜合服務的同時，適時開放“司機旅途之家”、“環(huán)衛(wèi)工人歇腳點”等公益服務項目，提供免費的茶水、無線網絡，提升企業(yè)形象，提高易捷品牌知名度。五是緊盯客戶需求，上下聯(lián)動重構新零售經營模式。要繼續(xù)做大會員規(guī)模，緊緊圍繞油品客戶需求，通過微信公眾號導流、員工推介等方式，吸引客戶注冊與綁卡。采取靈活多樣、好玩有趣的營銷方式，提升會員參與度。建立油品零售和商業(yè)客戶、非油品業(yè)務三位一體的會員體系。實現(xiàn)各線條客戶統(tǒng)一身份、統(tǒng)一定級、統(tǒng)一積分標準、統(tǒng)一兌換標準，統(tǒng)一使用，統(tǒng)一結算。七是加快信息化建設，提升服務水平。深化CRM系統(tǒng)應用，實現(xiàn)分客戶類型、分油品品號開展精準營銷，不斷優(yōu)化營銷規(guī)則，提升油非互動商品兌換比例。積極探索無卡支付場景，推進便利店掃碼購，打通油品與非油品消費，簡化加油與購物支付流程，提升客戶體驗。搭建線上商城，建立線上線下一體的新零售體系。八是完善倉儲設施，提升物流支撐能力。試點建設區(qū)域性中轉倉，解決季節(jié)性囤貨，經營性囤貨的供需矛盾，最大限度滿足門店銷售需求。提供倉儲、配送服務，挖掘倉儲創(chuàng)效能力。

3.科學規(guī)劃全渠道生態(tài)圈，“一站一策”提升綜合創(chuàng)效能力。圍繞客戶需求，分層分級豐富商品和服務體系，汽油站重點突出洗車美容、柴油站突出快餐等功能配套。一是以合資公司汽服為主，整合其他汽服資源，打造“綜合汽服+易自助洗車”的全網絡體系。積極探索無人洗車，試點盒子洗車、無人洗車經營模式。二是做好實體廣告項目經營工作。嚴格按照《中國石化加油站廣告形象設計標準手冊（2017

試行版）》相關要求執(zhí)行，推進廣告媒體標準化建設，廣告業(yè)務堅持自建為主，租賃外包為輔。對引入的合作方，原則上要以代理形式合作。三是加快店中店建設。積極引入第三方資源，加快“店中店”的打造進度，豐富服務內涵，培育消費習慣，發(fā)揮協(xié)同效應，營造多情景、多業(yè)態(tài)的綜合生態(tài)圈。如與中煙接洽，開設“名煙”、“名酒”、“名茶”專賣店試點。四是持續(xù)打造綜合服務體，按照“一站一設計”的原則，根據商圈環(huán)境特點，圍繞顧客需求，做好功能布局和業(yè)態(tài)規(guī)劃，“筑巢引鳳”、 遴選優(yōu)質合作方，打通各業(yè)態(tài)之間壁壘，實現(xiàn)多業(yè)態(tài)服務功能融合，客戶相互引流，資源共享，合作共贏。五是持續(xù)推進保險、旅游等新項目開發(fā)。六是探索房地產平臺銷售業(yè)務；七是深化集團客戶戰(zhàn)略合作業(yè)務，采取強強聯(lián)合方式，助力發(fā)展。通過“代收代繳”業(yè)務，提升門店引流業(yè)務，同時挖掘移動等網點優(yōu)勢，推進無人便利店進移動營業(yè)廳，服務移動積分兌換和擴充網點創(chuàng)效。與銀行合作，共同發(fā)行易捷聯(lián)名卡，鎖定業(yè)務客戶。