楊為勇

【摘 要】中小制造企業(yè)的同質(zhì)化和核心競爭力缺失嚴(yán)重阻礙了中國產(chǎn)品走向世界的步伐。核心競爭力的識別、培育與再造是中小制造企業(yè)實現(xiàn)新舊動能轉(zhuǎn)換的必由之路。論文通過對一些中小制造企業(yè)的調(diào)研，分析了目前中小企業(yè)缺少核心競爭力的原因，提出了解決核心競爭力缺失的方法建議。

【Abstract】The homogenization and lack of core competence of small and medium-sized manufacturing enterprises seriously hinder the progress of Chinese products going to the world. The identification， cultivation and reengineering of core competence is the only way for small and medium-sized manufacturing enterprises to achieve the transformation between old and new energy. Through the investigation of some small and medium-sized manufacturing enterprises， this paper analyzes the reasons for the lack of core competitiveness of small and medium-sized manufacturing enterprises， and puts forward some suggestions to solve the deficiency of core competitiveness.

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；中小制造企業(yè)；新舊動能轉(zhuǎn)換

【Keywords】 core competence ； small and medium-sized manufacturing enterprises； transformation between old and new energy

【中圖分類號】F270.7 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）12-0011-03

1 核心競爭力文獻(xiàn)回顧

核心競爭力由普拉哈拉德和哈默（1990）提出，定義為“一個公司擁有的與其他公司相區(qū)別的多種資源和技能的協(xié)調(diào)結(jié)合”。核心競爭力需滿足三個標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)入廣泛市場的潛在機會；對最終產(chǎn)品的可感知的顧客利益有重大貢獻(xiàn)；競爭對手難以模仿。后來的學(xué)術(shù)界對于核心競爭力的定義進(jìn)行了大量進(jìn)一步的闡釋和補充。湯湘希（2004）[2]提出企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素主要是無形資產(chǎn)的質(zhì)與量，盛小平等（2006）[5]認(rèn)為核心競爭力是整合企業(yè)各種資源與多種能力（包括生產(chǎn)、管理等能力）所形成的一種能夠確保本企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展的獨特能力。張建民（2011）[1]則強調(diào)核心競爭力是存在于企業(yè)內(nèi)部的、能提供具有特異性或成本優(yōu)勢的關(guān)鍵性產(chǎn)品或服務(wù)的能力，核心競爭力具有價值性、拓展性、獨特性、動態(tài)性和根本性特征。而曼蘇爾·杰維丹（1998）[9]提出的層次結(jié)構(gòu)模型，則闡明了核心競爭力的發(fā)展軌跡：資源→能力→競爭力→核心競爭力，展示了如何發(fā)現(xiàn)和培育企業(yè)核心競爭力的路徑。

由此我們可以進(jìn)一步明確地認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)內(nèi)處于主導(dǎo)地位的競爭力， 是一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)有關(guān)的知識、工藝技能、各種資源能力、文化和管理制度等構(gòu)成的有機綜合體，其主要構(gòu)成是無形資產(chǎn)，是企業(yè)長期培育的結(jié)果。它可以為顧客帶來比競爭對手更優(yōu)的價值，并保持企業(yè)長期的盈利能力。它不是企業(yè)外部資源造就的能力，是內(nèi)功的凝練，是企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)力、凝聚力的體現(xiàn)，是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化管理的結(jié)果。

2 中小制造企業(yè)在核心競爭力建設(shè)上存在的問題

中國的中小企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量的90%以上，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要地位。而在制造強國日本，中小型企業(yè)占有同樣的比例，很大一部分是工作人員不滿10人的小規(guī)模企業(yè)。但不少中小企業(yè)擁有支撐日本制造業(yè)的技術(shù)實力。中小企業(yè)在規(guī)模上不具備與大企業(yè)抗衡的實力，但在效率、成本、機制等方面具有自己的比較優(yōu)勢，應(yīng)該選擇有利于自身特點的戰(zhàn)略。相比大型企業(yè)，中小企業(yè)的員工人數(shù)偏少，內(nèi)部的組織環(huán)節(jié)相應(yīng)較少，信息傳遞速度快，管理成本低，管理效率高。而中小企業(yè)建設(shè)的項目一般比較小，投資額較低，產(chǎn)品上市速度快，退出也比較容易，所謂“船小好調(diào)頭”。中小企業(yè)的特點決定了差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略或?qū)Ｒ换瘧?zhàn)略才是合適的戰(zhàn)略選擇，應(yīng)該堅定地走“專精特新”的發(fā)展道路。

在對一些中小制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力缺失的現(xiàn)象非常普遍。在核心競爭力的建設(shè)上存在著諸多不足，主要表現(xiàn)為以下兩點：

第一，對于核心競爭力的概念模糊不清。許多企業(yè)家認(rèn)為產(chǎn)品能夠生產(chǎn)出來、銷售出去，企業(yè)就有核心競爭力。還有的認(rèn)為企業(yè)擁有的土地、廠房、資金等看得見的資源就是企業(yè)的核心競爭力。有些人認(rèn)為在中國傳統(tǒng)文化下，關(guān)系、圈子就是核心競爭力。很多企業(yè)家對于核心競爭力的定義認(rèn)識不清，缺少研究和思考。

第二，缺少長遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考，沒有培育核心競爭力的意識和計劃。一些企業(yè)只顧眼前的利益，對于未來企業(yè)的發(fā)展沒有思路和規(guī)劃，對核心競爭力的建立缺少長遠(yuǎn)的考慮。即便一些企業(yè)家認(rèn)識到核心競爭力的意義，但忙于產(chǎn)供銷人財物等日常事務(wù)，沒有精力組織人員研究核心競爭力的問題。

3 識別、培育和再造企業(yè)的核心競爭力

3.1 核心競爭力的識別

資源是形成基本能力的基礎(chǔ)。資源可以分為物質(zhì)資源、人力資源和無形資源。物質(zhì)資源包括土地、廠房等不動產(chǎn)，生產(chǎn)設(shè)備等固定資產(chǎn)，以及原材料、庫存、流動資金等流動資產(chǎn)。人力資源兼具有形與無形的雙重性質(zhì)，需要資金的投入才能發(fā)展。而無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、企業(yè)文化、專利、商標(biāo)、流程和專門技術(shù)等，其中有一部分可以購買，如商標(biāo)、專利、技術(shù)等。但一些稀缺性的無形資源、關(guān)鍵性技術(shù)則很難在市場上購得。而品牌價值、團(tuán)隊凝聚力、商譽、企業(yè)文化等則是企業(yè)長期積累的結(jié)果，買不來也偷不走。基本能力是企業(yè)經(jīng)營所應(yīng)該具備的職業(yè)能力，包括營銷、生產(chǎn)、分銷和物流、技術(shù)創(chuàng)新和管理等能力。競爭力的形成是基本能力整合的結(jié)果，在一定范圍內(nèi)、一定的時間段內(nèi)可以超越競爭對手，形成競爭優(yōu)勢。而核心競爭力是競爭力不斷發(fā)展、整合和協(xié)調(diào)形成的一種占據(jù)主導(dǎo)地位的、長期超越競爭對手的能力，代表了企業(yè)獨特的核心價值[3]。endprint

企業(yè)應(yīng)該將核心競爭力的識別作為一項重要的、關(guān)系企業(yè)生死存亡的任務(wù)來對待，給予人員、組織和機制的保證。高層管理者需要自始至終參與，組織來自不同職能部門、業(yè)務(wù)單元、不同階層的工作團(tuán)隊來識別本企業(yè)的核心競爭力。需要從企業(yè)的資源開始進(jìn)行分析，研究資源帶來的基本能力，弄清楚基本能力帶來了哪些競爭力，再從競爭力中找出企業(yè)的核心競爭力。需要編寫核心競爭力一覽表，區(qū)分核心與非核心競爭力，并將本企業(yè)的核心競爭力與其他企業(yè)進(jìn)行比較。顧客利益是核心競爭力的確定標(biāo)準(zhǔn)，核心競爭力的最終決定人員應(yīng)該是顧客，需要不斷詢問本公司某項特定技能是否對客戶感知價值有顯著貢獻(xiàn)。 通過這樣的分析過程，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)原來被忽略的某種競爭力有可能是企業(yè)未來賴以生存的法寶，也有可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)依賴的核心競爭力是如此的脆弱，需要立即調(diào)集資源加以培育和鞏固[4]。

3.2 對核心競爭力的案例解析

某些特有能力可以成為競爭對手無法超越的核心競爭力。如今各大汽車制造商擁有的技術(shù)基本相似，豐田公司并沒有多少獨有的技術(shù)，但豐田汽車卻在銷量、利潤和顧客評價方面處于領(lǐng)先地位。豐田的優(yōu)勢是持續(xù)改進(jìn)和尊重員工，產(chǎn)品是在精益制造和14條豐田生產(chǎn)方式下制造出來的。而其持續(xù)改進(jìn)、永不停息追求品質(zhì)完美的能力是其他同行所無法做到的。因而筆者認(rèn)為持續(xù)改進(jìn)能力可以被認(rèn)為是豐田的核心競爭力。而國產(chǎn)汽車現(xiàn)在基本陷入售價15萬元以下的怪圈，雖然制造流水線設(shè)備都非常先進(jìn)，設(shè)計師也可以設(shè)計出來領(lǐng)先的產(chǎn)品，但因為制造環(huán)節(jié)不能做到圖紙規(guī)定的精度，最終產(chǎn)品價格和品質(zhì)也無法提高[6]。豐田公司擁有的核心競爭力是國產(chǎn)汽車廠家所無法模仿的。

生產(chǎn)方式的改變可以帶來一時的競爭優(yōu)勢，但不可能為中小制造企業(yè)帶來核心競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來了一系列生產(chǎn)方式和營銷方式的革命，企業(yè)升級換代需要融進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)思維。例如服裝定制流水線等先進(jìn)的生產(chǎn)方式，代表了互聯(lián)網(wǎng)時代生產(chǎn)技術(shù)的革命性變革。在服裝定制流水線尚未普及的情況下，這一新的生產(chǎn)方式是具有競爭優(yōu)勢的。但是目前市場資金充足，很多金融機構(gòu)缺少可以投資的項目。只要有資金投入，企業(yè)改造的速度是很快的，生產(chǎn)方式完全可以靠資金投入進(jìn)行改變。企業(yè)的發(fā)展是基于競爭的基礎(chǔ)之上的，那些行業(yè)內(nèi)普遍存在的、不能提供任何競爭者差異的能力不能算作核心競爭力，而只能是加入本行業(yè)的基本能力。

僅靠引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備所形成的競爭優(yōu)勢不是企業(yè)的核心競爭力。某生產(chǎn)高規(guī)格的通信光纖的企業(yè)從歐洲引進(jìn)了最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)。按照目前的行業(yè)狀況來看，可以保持十年的領(lǐng)先程度，而且產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)的競爭優(yōu)勢非常明顯。但是設(shè)備制造商也在不斷創(chuàng)新，用不了多長時間會制造出更先進(jìn)的設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，還可能出售給相鄰地區(qū)的另一家企業(yè)，這可能使原來這家企業(yè)的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在。某太陽能光伏發(fā)電設(shè)備制造商也是從國外引進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)和原材料。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國很多現(xiàn)代科技產(chǎn)品、高端制造業(yè)若不采用國外的關(guān)鍵材料和核心零部件，競爭力會大大下降。但由于生產(chǎn)規(guī)模比較大，具有成本優(yōu)勢。而眾多的中小企業(yè)不可能形成成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。也許將技術(shù)消化吸收，改造創(chuàng)新出自己的專有設(shè)備和技術(shù)才有可能擺脫被別人掌控命運的局面，真正擁有核心競爭力。

3.3 核心競爭力的培育和發(fā)展

在識別到企業(yè)的核心競爭力后所應(yīng)該做的就是整合資源、采用科學(xué)的管理方法和創(chuàng)新激勵措施保障核心競爭力的發(fā)展，保護(hù)與鞏固其領(lǐng)先地位[7]。

①整合或協(xié)調(diào)資源促成核心競爭力的發(fā)育成長。例如將多種分散的技術(shù)、技能進(jìn)行整合到一個部門，通過重組提高多個競爭力的集中度，壯大核心競爭力的實力。

②建立適合核心競爭力發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制。組織機構(gòu)扁平化、矩陣式組織結(jié)構(gòu)相比金字塔式組織結(jié)構(gòu)更有利于創(chuàng)新的發(fā)展，更利于解放員工的創(chuàng)造能力。在德國和日本，優(yōu)質(zhì)的零件和部件制造企業(yè)，機構(gòu)簡潔，管理者極少。合適的激勵機制是鼓勵員工積極做事、刻苦鉆研、追求完美的有效保障。

③打造人力資本，建立學(xué)習(xí)型組織。核心競爭力的培育需要大量高水平的人才，因而需要投入資金提高現(xiàn)有員工的技術(shù)水平、管理水平。還需要引進(jìn)企業(yè)所急需的，有貢獻(xiàn)潛力的新生力量。同時，建立不斷學(xué)習(xí)的氛圍和機制，提高員工的學(xué)習(xí)積極性，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。日本的中小企業(yè)普遍擁有高素質(zhì)的人力資源，這是構(gòu)建核心競爭力的基本要素。

④重視技術(shù)創(chuàng)新，弘揚“工匠精神”。中小企業(yè)的出路在于走“專精特新”的道路。資金匱乏下，靠的就是在狹小的領(lǐng)域里“深鉆”，以技術(shù)優(yōu)勢維持企業(yè)的核心競爭力。

⑤營造家庭一樣的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)員工的凝聚力。中小企業(yè)員工偏少，更有優(yōu)勢建立一個互相信任、緊密合作、互幫互助的和諧文化，有助于團(tuán)隊精神、企業(yè)忠誠度的建立。

3.4 再造新的核心競爭力

核心競爭力具有時效性。競爭的結(jié)果就是不斷出現(xiàn)新的競爭優(yōu)勢，從而打破原有的競爭格局。20世紀(jì)80年代初，中國從西方國家和新興工業(yè)國家承接了勞動密集型產(chǎn)業(yè)和低技術(shù)高消耗產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，很多企業(yè)因為使用廉價資源 （如資金、勞動力等）、和工人吃苦耐勞等原因而具有了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。但是，隨著產(chǎn)業(yè)格局的變化、勞動力成本的上升，這些競爭優(yōu)勢逐漸消失。核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。在20世紀(jì)70年代，日本汽車的低次品率成為其競爭優(yōu)勢，其嚴(yán)格的質(zhì)量管理能力是其核心競爭力。 但是到了90年代，汽車次品率標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為每個汽車制造廠的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成為企業(yè)的基本能力[8]。

構(gòu)建新的核心競爭力是一項長期工程。如果以5年為一個周期，公司內(nèi)部需要考慮必須構(gòu)建何種新的核心競爭力才能確保自己在用戶看來是今后5年或10年產(chǎn)品的主要供應(yīng)者。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，充分考慮自己所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、所具備的制度條件，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該切實可行。其次協(xié)調(diào)企業(yè)的資源，一步一個腳印地實施獲取新的核心競爭力的計劃。負(fù)責(zé)建立核心競爭力的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)保持相對穩(wěn)定，需要堅持不懈、持續(xù)不斷地努力達(dá)到理想的目標(biāo)。第三，需要把現(xiàn)實和發(fā)展結(jié)合起來，把現(xiàn)有核心競爭力拓展到新產(chǎn)品市場中去，不斷提煉已有的東西，在此基礎(chǔ)上不斷漸進(jìn)提升，鍛造出新的核心競爭能力。endprint

4 結(jié)語

企業(yè)新舊動能轉(zhuǎn)換的核心就是建立企業(yè)的核心競爭力。舊動能是企業(yè)一直的做法：拿地、抵押貸款、上項目，跑馬圈地式的發(fā)展模式，靠資金推動、靠外部資源發(fā)展企業(yè)。 而新動能應(yīng)該是內(nèi)涵式發(fā)展，練內(nèi)功，建立企業(yè)的核心競爭力，走技術(shù)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的新路。當(dāng)今全球制造業(yè)的梯次分級中，中國仍處于第三梯隊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第一梯隊的美國和第二梯隊的西歐、日本?！爸袊圃臁币獩_擊世界一流，眾多的中小制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展是前提條件。中小企業(yè)只有腳踏實地一步一步走“專注、專業(yè)、專心”的路，苦練內(nèi)功，才能培育企業(yè)的核心競爭力，使中國制造走向高端制造業(yè)的行列。

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