陳 超，李 紅

(1.皖西學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 六安 237012；2.皖西學(xué)院 教務(wù)處，安徽 六安 237012)

基于企業(yè)成長(zhǎng)理論的創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

陳 超1，李 紅2

(1.皖西學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 六安 237012；2.皖西學(xué)院 教務(wù)處，安徽 六安 237012)

基于企業(yè)成長(zhǎng)理論視角對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行探索，構(gòu)建了創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型并以海爾作為案例加以實(shí)證?，F(xiàn)有文獻(xiàn)厘清了創(chuàng)新的四種方式(產(chǎn)品、流程、激進(jìn)、漸進(jìn))，本研究以類(lèi)型和新穎兩個(gè)維度區(qū)分四種創(chuàng)新戰(zhàn)略：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、探索戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及重構(gòu)戰(zhàn)略。結(jié)合企業(yè)成長(zhǎng)階段論描述了四種創(chuàng)新戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演化，并以海爾的五次戰(zhàn)略變革為實(shí)踐背景對(duì)理論模型進(jìn)行驗(yàn)證。

技術(shù)創(chuàng)新；企業(yè)成長(zhǎng)；創(chuàng)新戰(zhàn)略；案例研究；海爾

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏入選“2015年度Thinkers50榜單”并獲“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”，為中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新增添濃墨重彩的一筆。學(xué)術(shù)界有許多研究關(guān)注創(chuàng)新對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響[1]，然而企業(yè)的創(chuàng)新大致分為四種類(lèi)型并受到多種因素的影響。激進(jìn)式創(chuàng)新受到企業(yè)內(nèi)部R&D投入以及正規(guī)知識(shí)溢出的影響，而固定資產(chǎn)如設(shè)備、物資以及非正規(guī)知識(shí)等因素則會(huì)影響漸進(jìn)式創(chuàng)新[2]。相較而言，產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新則會(huì)受到相同因素不同程度的影響，比如企業(yè)規(guī)模、研發(fā)密度、設(shè)備投資[3]。以上四種創(chuàng)新形式反映了企業(yè)在兩個(gè)維度上的創(chuàng)新決策，分別是創(chuàng)新的類(lèi)別(產(chǎn)品或流程)以及新穎程度(漸進(jìn)或激進(jìn))。企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新多出于戰(zhàn)略因素的考慮，而流程創(chuàng)新則更多迫于市場(chǎng)壓力的驅(qū)動(dòng)[4]。同樣，激進(jìn)創(chuàng)新通常是一家新創(chuàng)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的策略，而漸進(jìn)創(chuàng)新則通常用來(lái)維持和鞏固激進(jìn)創(chuàng)新的成功業(yè)績(jī)[5]。

綜上研究厘清了創(chuàng)新影響企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素，然而很少有研究專(zhuān)門(mén)針對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略和與企業(yè)成長(zhǎng)之間的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)有研究?jī)H僅關(guān)注某一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素與企業(yè)成長(zhǎng)之間的關(guān)系，而缺乏從深度的戰(zhàn)略層面關(guān)注創(chuàng)新隨著企業(yè)生命周期的動(dòng)態(tài)變化。這就為本文提供了契機(jī)，通過(guò)構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略的分類(lèi)模型解釋企業(yè)在不同生命周期階段的創(chuàng)新策略有何差異。本文旨探討創(chuàng)新決策如何隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而不斷變化，建立創(chuàng)新戰(zhàn)略模型以回答：當(dāng)企業(yè)將創(chuàng)新作為戰(zhàn)略核心時(shí)有哪些策略選擇，戰(zhàn)略選擇如何隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而變化。為此，本文將在回顧技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)成長(zhǎng)相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略四分類(lèi)模型，然后通過(guò)海爾集團(tuán)的縱向案例研究加以驗(yàn)證，以期對(duì)管理實(shí)踐有所啟示。

一、文獻(xiàn)回顧

(一)企業(yè)成長(zhǎng)理論

企業(yè)成長(zhǎng)是經(jīng)濟(jì)管理研究領(lǐng)域的經(jīng)典話題，也催生了19種不同的企業(yè)成長(zhǎng)階段論，其中以格雷納(Greiner)[6]五階段論和漢克斯(Hanks)[7]四階段論最為著名。Greiner[6]在大量案例資料基礎(chǔ)上指出，組織的成長(zhǎng)經(jīng)過(guò)五個(gè)階段，分別是創(chuàng)造、指令、授權(quán)、協(xié)調(diào)、合作。在格雷納模型中，企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，就會(huì)遇到某種危機(jī)或變革，如果克服這些障礙則能進(jìn)入下一階段。這個(gè)模型不但有助于理解企業(yè)發(fā)展的不同階段，同時(shí)也指出企業(yè)隨著生命周期而進(jìn)行創(chuàng)新和演化，即組織創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)演化。Hanks等[7]通過(guò)對(duì)126家高科技企業(yè)的分析，提出企業(yè)成長(zhǎng)的四階段生命周期為創(chuàng)業(yè)、擴(kuò)張、成熟、多元化。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小且組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，隨著擴(kuò)張使得組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，到了成熟期組織變得龐大而正式，最后到了多元化階段組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始部門(mén)化。企業(yè)成長(zhǎng)階段的論述關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程以及企業(yè)內(nèi)部的適應(yīng)，而筆者將其與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，探究創(chuàng)新戰(zhàn)略在企業(yè)不同生命周期的差異。

(二)技術(shù)創(chuàng)新理論

技術(shù)創(chuàng)新可根據(jù)創(chuàng)新形式及新穎程度劃分為四種類(lèi)型。產(chǎn)品創(chuàng)新以全新的產(chǎn)品功能區(qū)別于現(xiàn)有產(chǎn)品，而流程創(chuàng)新則有助于降低產(chǎn)品服務(wù)的成本[8]。有學(xué)者認(rèn)為，產(chǎn)品創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的起步階段比較重要，流程創(chuàng)新則在成熟階段發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；而近期研究則表明兩者之間存在互補(bǔ)關(guān)系[9]。激進(jìn)式創(chuàng)新意味著針對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的變革而產(chǎn)生的破壞式創(chuàng)新方式，它以市場(chǎng)為基礎(chǔ)并被小眾市場(chǎng)采用且在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)有效[10]。Eiriz等[11]認(rèn)為漸進(jìn)式創(chuàng)新意味著產(chǎn)品線擴(kuò)展及對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，比如完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)以滿足短時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)需求，此進(jìn)程持續(xù)而緩慢。市場(chǎng)新進(jìn)入企業(yè)多采取破壞性戰(zhàn)略和激進(jìn)式創(chuàng)新，而在位企業(yè)則多采取持續(xù)的漸進(jìn)式創(chuàng)新。

二、模型構(gòu)建

傳統(tǒng)的研究關(guān)注技術(shù)生命周期內(nèi)的創(chuàng)新模式，而近年來(lái)的研究則聚焦于技術(shù)演化的模式，從而使得管理者從歷史和時(shí)間的視角去觀察一個(gè)行業(yè)[12]。這些技術(shù)演化模式諸如技術(shù)S曲線模型、產(chǎn)品流程階段模型及技術(shù)擴(kuò)散曲線模型等。然而，這些模型僅關(guān)注技術(shù)演化本身，鮮有研究企業(yè)生命周期不同階段的技術(shù)模式。因此，基于企業(yè)成長(zhǎng)的創(chuàng)新模式演變值得深入研究，并將對(duì)企業(yè)層面的創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理具有理論和實(shí)踐意義。本文采用漢克斯四階段企業(yè)成長(zhǎng)模型，并增加一個(gè)“退出”階段。為了整合技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)成長(zhǎng)階段，本文從創(chuàng)新類(lèi)別(產(chǎn)品、流程)和新穎程度(漸進(jìn)、激進(jìn))這兩個(gè)維度劃分四個(gè)象限定義了四種創(chuàng)新戰(zhàn)略：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、探索戰(zhàn)略及重構(gòu)戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上將四種戰(zhàn)略擴(kuò)展至企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，從而構(gòu)建了創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型，如圖1所示。

圖1 創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型

(一)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)循序漸進(jìn)地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)則使用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是管理和創(chuàng)新中的一個(gè)核心點(diǎn)，尤其在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素有：進(jìn)入高需求高增長(zhǎng)特性的市場(chǎng)；擁有顧客眼中獨(dú)特或高端的產(chǎn)品；避免市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)；具有技術(shù)和生產(chǎn)的協(xié)同作用[8]。

(二)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略

通過(guò)在流程創(chuàng)新中采取漸進(jìn)式創(chuàng)新，企業(yè)則采用經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略意味著企業(yè)從現(xiàn)有的技術(shù)、市場(chǎng)中吸取經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累。Nonaka[13]指出經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略意味著對(duì)一些模糊知識(shí)的漸進(jìn)式積累過(guò)程。這種模糊知識(shí)往往不能被清晰界定，很難在組織和員工之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移。組織學(xué)習(xí)相關(guān)文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)組織間和組織內(nèi)學(xué)習(xí)過(guò)程的重要性。因此，經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)則預(yù)示著組織和員工設(shè)計(jì)和完成生產(chǎn)過(guò)程中創(chuàng)新的新穎程度是漸進(jìn)的。

(三)探索戰(zhàn)略

探索戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)激進(jìn)式創(chuàng)新方式創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)品。通常企業(yè)不大可能通過(guò)激進(jìn)式創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出破壞性技術(shù)。Tushman[14]分析技術(shù)變遷的模式及其技術(shù)變革對(duì)外部環(huán)境的影響，認(rèn)為采取技術(shù)變革的企業(yè)比其他企業(yè)增長(zhǎng)的更快。然而對(duì)于探索戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，探索在何種條件下會(huì)有益于產(chǎn)品的激進(jìn)式創(chuàng)新。探索戰(zhàn)略中組織因素的重要角色，戰(zhàn)略應(yīng)以“產(chǎn)品內(nèi)容的激進(jìn)式變化”為目標(biāo)。

(四)重構(gòu)戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)通過(guò)激進(jìn)式創(chuàng)新改變流程時(shí)則使用了重構(gòu)戰(zhàn)略，即對(duì)組織的流程進(jìn)行重新構(gòu)建。與探索戰(zhàn)略類(lèi)似，重構(gòu)戰(zhàn)略由于意味著激進(jìn)的創(chuàng)新，因此與前兩種戰(zhàn)略有所不同[15]。然而重構(gòu)戰(zhàn)略一旦發(fā)生，創(chuàng)新會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的諸多方面。組織中很多地方都需要重構(gòu)，比如在多元化程度較高的企業(yè)里，企業(yè)需要權(quán)衡不同的業(yè)務(wù)單元，這就涉及業(yè)務(wù)單元的重構(gòu)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境和組織的變遷。

三、案例應(yīng)用

從制造電冰箱開(kāi)始的海爾集團(tuán)于1984年正式成立，現(xiàn)已在全球范圍內(nèi)擁有研發(fā)中心5個(gè)，工業(yè)園24個(gè)，是中國(guó)白色家電的領(lǐng)軍企業(yè)，2016年全球營(yíng)業(yè)額2016億元，同比增長(zhǎng)6.8%。本文以海爾過(guò)去32年間經(jīng)歷的五次戰(zhàn)略變革為背景，劃分海爾企業(yè)成長(zhǎng)生命周期中的五個(gè)階段，分別為初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、成熟期、多元化期和退出期。結(jié)合構(gòu)建的創(chuàng)新戰(zhàn)略多米諾模型，本文將就海爾的五個(gè)成長(zhǎng)階段所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行描述。

(一)海爾初創(chuàng)期(1984—1991年)

海爾在初創(chuàng)期采取探索戰(zhàn)略和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量并占領(lǐng)市場(chǎng)。海爾集團(tuán)的前身是青島電冰箱總廠，成立之初，它只是一個(gè)小廠：只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，虧損147萬(wàn)，職工數(shù)不足800。海爾從成立起的一個(gè)觀念就是“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品，所有的產(chǎn)品都是精品”。于是，它從德國(guó)引進(jìn)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，號(hào)召全體職工“要么不干，要干就干第一”，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格地監(jiān)控，而不是盲目地追求產(chǎn)品數(shù)量。

(二)海爾擴(kuò)張期(1992—1998年)

海爾在擴(kuò)張期采取產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，通過(guò)合并重組逐步改進(jìn)原有的產(chǎn)品線及產(chǎn)品功能。海爾采取“海爾文化激活休克魚(yú)”的方法進(jìn)行創(chuàng)新，不斷通過(guò)控股聯(lián)營(yíng)、重組資產(chǎn)來(lái)擴(kuò)張規(guī)模并經(jīng)營(yíng)多元化，使得18家國(guó)內(nèi)企業(yè)被其兼并。此外，自1991年起，海爾便開(kāi)始了生態(tài)的擴(kuò)張，到1997年底，海爾的加盟人數(shù)就達(dá)到了約1.5萬(wàn)，其家電種類(lèi)擴(kuò)展到27個(gè)門(mén)類(lèi)及7000余個(gè)規(guī)格品種。海爾的發(fā)展空間變得更加廣闊。

(三)海爾成熟期(1999—2005年)

海爾在成熟期采取產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和重構(gòu)戰(zhàn)略，隨著國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品以打入國(guó)際市場(chǎng)，并通過(guò)海外建立工廠逐步對(duì)生產(chǎn)流程和投入供應(yīng)進(jìn)行改進(jìn)。海爾的首家海外工廠于1999年在菲律賓建成，隨后，第二家海外工廠落成于美國(guó)的南卡羅來(lái)納州；2001年，意大利的邁尼蓋蒂冰箱被海爾并購(gòu)，為了在歐洲實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)，海爾將設(shè)計(jì)中心設(shè)在荷蘭的阿姆斯特丹和法國(guó)的里昂，將營(yíng)銷(xiāo)中心設(shè)在意大利的米蘭。2005年，海爾設(shè)在約旦首都安曼的中東工業(yè)園成立；2011年，海爾收購(gòu)了日本三洋電機(jī)的多項(xiàng)業(yè)務(wù)，并決定在日本和東南亞地區(qū)建成研發(fā)中心兩個(gè)、制造基地四個(gè)以及本土化區(qū)域市場(chǎng)六個(gè)。

(四)海爾多元化期(2006—2012年)

海爾在多元化期采取探索戰(zhàn)略和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)將傳統(tǒng)家電產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)家電產(chǎn)品，并借助全球資源整合改良生產(chǎn)流程及資源供應(yīng)。2006年，海爾召開(kāi)了“U-home U-life—海爾網(wǎng)絡(luò)家庭新標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布會(huì)”，指出海爾的目標(biāo)是創(chuàng)世界級(jí)品牌，生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，始終堅(jiān)持以用戶的需求為導(dǎo)向。2007年，在印度，海爾成立了第一個(gè)制造基地，從而降低關(guān)稅，縮短交貨期，為客戶提供更好的服務(wù)。2010年，全球范圍內(nèi)首個(gè)白色家電行業(yè)的模塊標(biāo)準(zhǔn)化接口也由海爾集團(tuán)研發(fā)成功并予以發(fā)布。

(五)海爾退出期(2012年至今)

海爾在退出期并沒(méi)有退出市場(chǎng)，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化及平臺(tái)化轉(zhuǎn)型重新塑造組織結(jié)構(gòu)、管理運(yùn)營(yíng)方式以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這一時(shí)期海爾采取探索戰(zhàn)略和重構(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)組織變革、流程再造重構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，并通過(guò)與客戶的零距離接觸實(shí)現(xiàn)個(gè)性化產(chǎn)品的大規(guī)模定制化生產(chǎn)。2012年12月，“三十”而立的海爾用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)語(yǔ)言，對(duì)于未來(lái)五年的“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”進(jìn)行了規(guī)劃，并宣告海爾發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新階段。

探索戰(zhàn)略使得海爾的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化，海爾的用戶通過(guò)“U+智慧生活操作系統(tǒng)”的平臺(tái)就可以在12秒內(nèi)讓家中所有跨產(chǎn)品、跨品牌的智能家居終端實(shí)現(xiàn)互通互聯(lián)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年享受U+智慧生活的家庭用戶約1 000萬(wàn)，這一數(shù)字在2018年預(yù)計(jì)為1億。重構(gòu)戰(zhàn)略使得海爾組織扁平化和平臺(tái)化，員工可以組建小微公司，海爾則成為投資平臺(tái)為它們提供平臺(tái)支撐和資源供給。目前海爾有300多個(gè)小微，可分為虛擬小微、孵化小微和生態(tài)小微，張瑞敏身為海爾的CEO，就已經(jīng)提出了“創(chuàng)新生態(tài)圈”的希望，要讓海爾集團(tuán)與供應(yīng)商、用戶等共命運(yùn)，一同組成有機(jī)的生態(tài)圈，正如一個(gè)同呼吸的生命體。圖2即顯示了海爾集團(tuán)在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

圖2 海爾企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程的創(chuàng)新戰(zhàn)略模型

四、管理啟示

創(chuàng)新是企業(yè)維持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，本文從創(chuàng)新類(lèi)型與新穎程度兩個(gè)維度將企業(yè)的創(chuàng)新決策分為四種類(lèi)型，并結(jié)合企業(yè)成長(zhǎng)理論構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型。據(jù)此模型，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中有四種創(chuàng)新戰(zhàn)略可供選擇，分別為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、探索戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和重構(gòu)戰(zhàn)略。海爾作為中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)的典型代表，同時(shí)也熱衷于管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。本文選取海爾作為案例，針對(duì)海爾過(guò)去30年的企業(yè)成長(zhǎng)歷程，描述其初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、成熟期、多元化期及退出期五個(gè)不同生命周期階段的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇及特征。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)的影響巨大，而戰(zhàn)略創(chuàng)新不失為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的核心。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新的過(guò)程中應(yīng)該把握創(chuàng)新的主體和進(jìn)展的節(jié)奏。創(chuàng)新的主體莫過(guò)于產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而進(jìn)展節(jié)奏無(wú)非快速與緩慢，企業(yè)則需通過(guò)對(duì)外部環(huán)境變化的預(yù)測(cè)及自身資源和能力的評(píng)估，而選擇恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)及新興信息技術(shù)的發(fā)展，將危及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)以及對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生沖擊，從而催生新興的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。企業(yè)應(yīng)勢(shì)而變，結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)及核心能力采取合適的創(chuàng)新戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)，并隨著企業(yè)成長(zhǎng)而適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。

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ResearchonInnovationStrategyBasedonFirmGrowthTheory

CHEN Chao1, LI Hong2

(1.SchoolofManagementandEconomic,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China;2.QualityControlandSupervision,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China)

This study investigates on innovation strategy from the perspective of corporate growth theory with a model specification and case verification. Current literatures demonstrate four terms of innovation due to product, process, radical or incremental. This study divides innovation strategy into four types, which respectively are product development, product discovery, experience learning and reconstruction. Based on the case company of Haier, the theoretical model was verified according to Haier’s practical background of five strategic changes.

technology innovation; corporate growth; innovation strategy; case study; Haier

2017-05-16

安徽省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目(AHSKQ2016D35)；皖西學(xué)院校級(jí)人文項(xiàng)目(WXSK201615)的階段性研究成果。

陳超(1986-)，男，安徽六安人，博士，講師，研究方向：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理。

F272.1

A

1009-9735(2017)06-0070-04