吳曉波

2017年2月28日，小米發(fā)布松果芯片，成為全球繼蘋果、三星和華為之后，第四家擁有芯片能力的手機(jī)公司。在過去的兩年里，小米陷入了始料未及的低潮，喬布斯式的互聯(lián)網(wǎng)思維造就了雷軍，卻也讓他掉進(jìn)了“偶像的陷阱”。因為對線上營銷和口碑傳播的極端迷信，小米在地面渠道上幾乎毫無作為，這給予了OPPO、vivo和華為趕超的空間。

從2013年中期開始，雷軍決意把小米模式向更廣的產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展，“從零開始，孵化生態(tài)鏈企業(yè)，每家公司只做一個產(chǎn)品，最終形成一支艦隊”。這是一個極富想象力的構(gòu)想。在企業(yè)組織上，這是典型的蜂窩形架構(gòu)，以資本和流量為紐帶，各自為戰(zhàn)，失控發(fā)展。小米確實(shí)也打出了幾個頗有標(biāo)桿意義的產(chǎn)品，比如它的移動電源和AC路由器，都僅用短短一年多時間，就擊垮所有對手，做到了全球第一，同樣的還有小米手環(huán)，銷量比蘋果手環(huán)還多。

可是，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略也許打贏了一場又一場的戰(zhàn)斗，卻在戰(zhàn)役的意義上陷入了始料未及的空心化危機(jī)。雷軍比賈躍亭更早提出“互聯(lián)網(wǎng)硬件生態(tài)閉環(huán)”的構(gòu)想——準(zhǔn)確地說，后者是前者的積極效仿者。

雷軍一度把小米的下一個戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為“智能家居”，他設(shè)想在手機(jī)上做一個超級App，開發(fā)通用智能模塊和專業(yè)云服務(wù)系統(tǒng)，然后，以小米手機(jī)為連接設(shè)備，把小米生態(tài)鏈產(chǎn)品全部打通，將電視機(jī)、空氣凈化器、家用智能監(jiān)控頭、移動電源甚至燈泡都連成一體，從而“覆蓋到人們的衣食住行”。2015年1月，小米聯(lián)手金地，宣布將打造“中國首個互聯(lián)網(wǎng)住宅”項目。這一激進(jìn)而危險的戰(zhàn)略差點(diǎn)要了雷軍的命。

隨著智能手機(jī)的技術(shù)迭代周期終結(jié)，廠家之間的競爭完全地聚焦于性價比和渠道能力。OPPO和vivo在三四線城市廣布網(wǎng)點(diǎn)，劫取了大量年輕消費(fèi)者，而在高端手機(jī)市場上，小米則遭到蘋果和華為的阻擊，從而陷入進(jìn)退兩難的窘境。也就是說，小米的“啟蒙紅利”吃光，陷入肉搏式的苦戰(zhàn)。2016年，小米手機(jī)全年出貨量36%，市場份額從15.9%下降到了8.9%，在國產(chǎn)手機(jī)中也落到了第四位。如果小米生態(tài)鏈?zhǔn)且恢炾?，那么，旗艦的危機(jī)就是全部的危機(jī)了。

比賈躍亭幸運(yùn)的是，雷軍有清醒的自我糾錯能力，他迅速調(diào)整了戰(zhàn)略。2016年年底，小米宣布將全力加大地面渠道的建設(shè)，在三年內(nèi)開出1000家“小米之家”。雷軍甚至跑到河南農(nóng)村的雞毛小店去“取經(jīng)”。原本為“智能家居”而投資的小米生態(tài)鏈企業(yè)，也改變了策略，不再刻意謀求產(chǎn)品之間的互聯(lián)互通，而是在銷售平臺上予以賦能和整合，除了原有的小米商城之外，又獨(dú)立開出米家有品，專注于新興的中產(chǎn)消費(fèi)。

戰(zhàn)略簡單化之后的小米，花了一年多時間漸漸走出了低迷期，2017年9月，小米手機(jī)創(chuàng)下月銷1000萬部的歷史最好紀(jì)錄。在新聞發(fā)布會上，雷軍很僥幸地說：“世界上沒有任何一家手機(jī)公司銷量下滑后，能夠成功逆轉(zhuǎn)的，除了小米?！崩总姷膬e幸是有道理的，因為就在他說這句話的時候，昔日的偶像蘋果已經(jīng)暮氣沉沉。

自2007年喬布斯發(fā)布iPhone以來，蘋果是全世界最成功的企業(yè)。但在過去的一年多時間里，蘋果在全球各市場的表現(xiàn)都不盡如人意，iOS的市場占有率從22.2%一路下滑至13.2%。在這部企業(yè)史上，一個又一個的企業(yè)起落故事告訴人們，成功是多么不可靠的一件事。如歷史學(xué)家湯因比所發(fā)出的那個著名的設(shè)問：“對一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)造性的少數(shù)人，需多長時間才能經(jīng)過一種精神上的重生，使自己有資格應(yīng)對下一次、再下一次的挑戰(zhàn)？”