王有寰｜文

如何開發(fā)好人力資源是每個企業(yè)需要長期思考和探索的課題。本文通過對企業(yè)人才培養(yǎng)問題的解析，提出基于企業(yè)內(nèi)訓培養(yǎng)人才的可行性分析，對經(jīng)驗進行總結(jié)提煉，旨在論述通過企業(yè)內(nèi)訓培養(yǎng)人才的可行舉措與未來前景，貫穿“培訓與開發(fā)目的是為企業(yè)創(chuàng)造效益”的價值理念。

企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題及原因分析

培訓與開發(fā)作為人力資源的六大模塊之一，在企業(yè)發(fā)展中占有舉足輕重的作用。然而，一直以來，培訓與開發(fā)在諸多企業(yè)人力資源發(fā)展中的作用并未真正體現(xiàn)出來，尤其對企業(yè)創(chuàng)造效益的作用發(fā)揮更是存在著很多問題。歸根結(jié)底，諸多企業(yè)培訓與開發(fā)對人力資源的貢獻還達不到企業(yè)期望需求，其根本原因在于企業(yè)的內(nèi)訓不到位。

一是使用外部師資不能有效解決內(nèi)部問題。諸多企業(yè)對內(nèi)部問題梳理得較為模糊，未對問題進行深入研究和甄別，盲目依賴外部培訓和咨詢機構(gòu)，試圖通過短暫的外部培訓解決諸多內(nèi)部棘手的問題。

二是內(nèi)部師資培訓存在不系統(tǒng)不完善的問題。部分企業(yè)為響應時代的號召，紛紛建立了企業(yè)大學，但對企業(yè)大學的認識和師資的培養(yǎng)還停留在企業(yè)培訓的層面，對于企業(yè)大學如何為企業(yè)實現(xiàn)“上接戰(zhàn)略、下接業(yè)務，培養(yǎng)人才、提升績效”的思考并不充分。

三是企業(yè)對培訓與開發(fā)存在認識上的誤區(qū)。諸多企業(yè)對培訓的認識相對膚淺，典型的表現(xiàn)有：提到培訓，很多企業(yè)認為就是“上課”；對培訓效果的評估也停留在現(xiàn)場的反應評估；談到培訓計劃，部分企業(yè)還為了做培訓而做培訓，胡亂堆砌師資，或按照價格選定師資，或按照師資來申請經(jīng)費等；對培訓作用的發(fā)揮，后期大多缺乏落地的跟蹤措施。

企業(yè)內(nèi)訓培養(yǎng)所需人才的可行性分析

對于企業(yè)所需人才，大體可通過三種方式解決：一是獵頭，其主要為企業(yè)引進高端人才服務，這類人來了就能為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)對其投入時間和精力進行培訓的意義不大；二是通過招聘，不論是社會招聘還是校園招聘，這類人進入企業(yè)都難免需要進行一定的培訓；三是通過內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)在基于人員不變的情況下，對原有人員進行適當?shù)呐嘤柵c開發(fā)，以便使人力資源進行最大限度的盤活和優(yōu)化，對于企業(yè)也大有裨益?；诖耍瑢τ谄髽I(yè)內(nèi)訓培訓所需人才重點進行三個方面的可行性分析：

第一方面，企業(yè)部分問題只能通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式解決。我們將企業(yè)培訓解決問題比喻為身體不適如何治愈加以說明。我們身體不適，有的完全可以自愈，自不必盲目就醫(yī)；如果實在需要外部力量解決，是只需隨便街邊買藥還是必須到醫(yī)院看專家門診，這就需要進行深入的分析，不是所有的疾病都需要看專家門診、長期住院治療。企業(yè)發(fā)展亦是如此，不能一有問題就想到通過培訓來解決，一想到培訓就想到高大上的講師上課。企業(yè)諸多的問題歸根到底是人的問題，解決人的問題更多需要的是企業(yè)練好自己的內(nèi)功，也只能通過練好內(nèi)功應對不同挑戰(zhàn)，正如個人通過強健體魄以應對不同氣候變化一樣。

第二方面，培訓與開發(fā)在人力資源管理中舉足輕重。傳統(tǒng)而言，培訓可以解決人的態(tài)度、知識和技能三方面的問題，解決態(tài)度的問題不能立竿見影，同時還需要其他薪酬績效、思想引導等多方面因素的作用；解決知識和技能的問題，有時又會藥到病除，比如生產(chǎn)出現(xiàn)某個問題是因為員工不會操作某臺設備，快速培訓后就會熟練操作，這就是一次很成功的培訓與開發(fā)。在人力資源管理中，對人進行適當?shù)呐嘤?，并將人的潛能進行開發(fā)，形成一種不可替代的力量，進而為企業(yè)創(chuàng)造價值，這才是企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點和落腳點。當然，培訓與開發(fā)不是萬能的，不可能依賴培訓解決所有的問題。

第三方面，內(nèi)訓是企業(yè)成果固化與創(chuàng)新的必然需求。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營需要方方面面的支撐，企業(yè)沒有浩大的成本依賴外圍機構(gòu)、組織固化自己所有的經(jīng)驗和成果。因此，內(nèi)訓是企業(yè)成果固化和創(chuàng)新的必然選擇，也是企業(yè)需要思考和實踐的課題。通過建立一定的激勵機制，對企業(yè)人才進行一定的培養(yǎng)，通過多種方式對各崗位成果經(jīng)驗進行適當固化，形成自己的核心課程、技術(shù)成果、發(fā)明專利等，同時通過各類固化的成果為企業(yè)解決生產(chǎn)問題、縮短創(chuàng)效流程、培養(yǎng)核心人才、解決實際問題，這些都是企業(yè)急需的措施。

基于企業(yè)內(nèi)訓培養(yǎng)人才的經(jīng)驗與總結(jié)

本文旨在論述通過內(nèi)訓來培養(yǎng)企業(yè)人才，不再贅述例行、傳統(tǒng)、“應付式”“任務式”培訓對企業(yè)人才培養(yǎng)的優(yōu)劣。

首先，企業(yè)需從文化入手解決人才培養(yǎng)理念的問題。許多企業(yè)對人才的培養(yǎng)沒有完整的價值觀評價體系，或?qū)嶋H有的和企業(yè)要的大相徑庭。C公司非常重視人力資源與人才的開發(fā)，然而對于企業(yè)人才的培養(yǎng)尚無系統(tǒng)的精神層、制度層和行為層的設置，在人才培養(yǎng)方面常?！皷|一榔頭西一棒子”，解決的是點上的問題，不能從根本上解決人才培養(yǎng)問題。典型的表現(xiàn)是：需要某個崗位的人才了，先通過一定的方式選拔進來，然后再通過各種各樣的方式進行培養(yǎng)，通過實踐來檢驗。當然，這種培養(yǎng)模式無可厚非，但的確需要一定的時間和精力，同時，也存在很大的選人用人風險，正如新兵入伍幾天就發(fā)支槍去參戰(zhàn)一樣。對于企業(yè)的發(fā)展，該公司意識到了此問題，迅速調(diào)整自己的人才培養(yǎng)選用理念，迅速樹立了將“人才培養(yǎng)”前置到“人才選拔”前的理念，將人才培養(yǎng)后的評價作為選人用人的先決條件，雖然在一段時間內(nèi)出現(xiàn)了部分崗位人才“短缺”的問題，但隨著企業(yè)對人才體系的健全和完善，企業(yè)人才培養(yǎng)選拔文化逐漸得到了員工的認同和認可，為企業(yè)建立人才培養(yǎng)體制提供了很好的精神支撐。

其次，企業(yè)需要解決的是員工不愛學、不愿學、不會學、不能學的問題。主觀能動性較為缺乏使企業(yè)解決很多內(nèi)部問題出現(xiàn)了薪酬績效杠桿要么不敢撬動、要么不能撬動等棘手的現(xiàn)象。為了解決這個問題，C公司著手建立各崗位的勝任力模型，通過對各崗位勝任力模型的建立和細則的完善，同時輔以科學合理的評價機制，使人才培養(yǎng)形成了有效的閉環(huán)控制。隨之，該公司對勝任力模型和評價細節(jié)在全體員工中進行公示和說明。人力資源部門嚴格執(zhí)行崗位勝任力模型制度，進入崗位的人員必須滿足勝任力模型的評價，現(xiàn)有崗位的人員必須在一定時間內(nèi)重新進行評價。經(jīng)過多年的堅持和發(fā)展，員工逐漸對勝任力模型有了深刻的認識，培訓與開發(fā)工作真正實現(xiàn)了“要我……”到“我要……”的轉(zhuǎn)變。觀念的轉(zhuǎn)變帶來了企業(yè)培訓組織方式的深刻轉(zhuǎn)變，培訓組織者更有了底氣，不再是簡單的“服務員”，進而轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱傊笓]”，企業(yè)出現(xiàn)了員工自學成才與主動要求舉辦培訓提升自己的現(xiàn)象。員工對培訓的認識不再是簡單的“福利”，更多轉(zhuǎn)變?yōu)槭菍ψ约旱摹巴顿Y”。

同時，企業(yè)要在師資體系搭建和內(nèi)部課程開發(fā)上狠下功夫。一是在師資的選擇上進一步轉(zhuǎn)變觀念，授課師資不再是一個知識分享者，而是問題解決者；師資要求不再是講自己能講的，而是講學員需要的；師資范圍方面，不再是那幾個能說會道的，而是“人人為師”理念的倡導和實踐。多年的堅持，使企業(yè)的師資不再是“花架子”，而是“見實招”，培訓真正實現(xiàn)了為企業(yè)解決問題、創(chuàng)造價值。內(nèi)部課程方面，企業(yè)不再是收集內(nèi)部講師課程，簡單評選后發(fā)布，而是按照企業(yè)的發(fā)展需求，追逐解決業(yè)務的痛點，有計劃、有目的、分步驟、分層次安排部署內(nèi)部課程開發(fā)任務，使內(nèi)部課程的企業(yè)特色更加明顯；在內(nèi)部課程管理中，企業(yè)引進部分先進的外部課程，在一定程度上進行優(yōu)化和發(fā)展，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的內(nèi)部課程，有機地實現(xiàn)了外部課程的落地、外部課程的企業(yè)本土化，在外部課程與內(nèi)部課程之間形成了很好的融合、創(chuàng)新與發(fā)展。

最后，培訓組織方面，企業(yè)需投入很多的時間和精力。企業(yè)著力糾正的是對培訓傳統(tǒng)認識的誤區(qū)。不同培訓需求采用不同的培訓方式，而非傳統(tǒng)的“培訓就是到教室上課”——管理通用類課程，采取沙龍分享、角色扮演、輪流任職、交叉檢查等方式提升管理者的水平與能力；專業(yè)技術(shù)類課程，采取項目參與、導師帶徒、學術(shù)科研、專題講座、個性輔導等方式提升技術(shù)隊伍解決實際問題的能力；技能操作類課程，采取現(xiàn)場實操、手指口述、線上微課、線下模擬、問題解析等方式提升操作技能和經(jīng)驗。培訓組織者從單純的搬桌子、接投影、訂機票、發(fā)通知等基礎業(yè)務真正轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤柕倪\營和管理，最大限度地調(diào)動各類資源服務于人力資源的開發(fā)與發(fā)展。誠然，培訓的定位變化對培訓組織者自身素質(zhì)提出了很高的要求，其不僅要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，還需要了解企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容，同時還要融會貫通人力資源管理的知識，培訓管理者變成了企業(yè)一個很高端的崗位，也是一個能創(chuàng)造價值的崗位。

小結(jié)

通過企業(yè)內(nèi)訓培養(yǎng)企業(yè)人才，不僅需要企業(yè)對人力資源規(guī)劃有一個清晰的要求和定位，也需要企業(yè)多管齊下，而非培訓管理者單打獨斗，過程中還需要做大量卓有成效、富有特色、落地生根的工作。