張銀慧

2003年，顏衛(wèi)彬在創(chuàng)立澳優(yōu)乳業(yè)之時(shí)，或許沒有想過，自己的公司能在短短14年間，就成長(zhǎng)為一家在荷蘭、澳大利亞、新西蘭等多地形成商業(yè)布局的上市公司。

在創(chuàng)業(yè)早期，澳優(yōu)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是產(chǎn)品。為了能持續(xù)開發(fā)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，顏衛(wèi)彬依靠愿景、合伙人機(jī)制等，來吸引、激勵(lì)關(guān)鍵人才，并主導(dǎo)以執(zhí)行力為核心的強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)文化，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的狼性文化。

在以國(guó)際化發(fā)展為重心、以用戶為王的時(shí)期，澳優(yōu)借助其內(nèi)訓(xùn)大學(xué)——澳優(yōu)大學(xué)，不斷提高員工的素質(zhì)和能力，繼而提升組織績(jī)效，營(yíng)造優(yōu)越文化。

成為組織創(chuàng)新的引領(lǐng)者

在澳優(yōu)的高管團(tuán)隊(duì)中，一直流行推廣自我管理方法，啟發(fā)大家去思考組織的發(fā)展，進(jìn)一步反思自身的能力需求，從而提高整個(gè)組織的自我生長(zhǎng)能力。

澳優(yōu)發(fā)現(xiàn)，本地優(yōu)秀的人力資源管理人才并不多見。于是，企業(yè)倡導(dǎo)成立了湖南省人力資源管理協(xié)會(huì)，以提升湖南地區(qū)的人力資源管理水平。

2011年，澳優(yōu)并購了荷蘭海普諾凱乳業(yè)集團(tuán)。這是澳優(yōu)經(jīng)歷的第一次海外并購，需要解決諸多問題，包括：

信任危機(jī)問題——讓海外員工對(duì)中國(guó)一個(gè)不是特別有名的企業(yè)建立信任；

管理體系問題——海外與國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)之間的工資不平衡，這種機(jī)制沖突亟待解決；

管理語言問題——國(guó)內(nèi)的管理語言與工作習(xí)慣在海外無法延續(xù)。

于是，澳優(yōu)先抓核心要點(diǎn)，明確管理整合的目的——讓海外公司擁有高效的生產(chǎn)率， 確定重點(diǎn)，對(duì)海外公司進(jìn)行管理整合。為此，在收購后做的第一件事情，澳優(yōu)就是向海外公司輸出澳優(yōu)的核心理念——告訴當(dāng)?shù)貑T工，澳優(yōu)是一家什么樣的公司，擁有什么樣的價(jià)值觀，而非不加分辨地輸出所有內(nèi)容。

然后整合人力資源管理體系的過程中，澳優(yōu)借助雙方都認(rèn)可的國(guó)際人力資源管理公司的力量，以便在雙方管理體系的差異里找到最大公約數(shù)，形成公司的管理語言。

澳優(yōu)還有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是給當(dāng)?shù)貍€(gè)體帶來切實(shí)利益。在管理整合過程中，澳優(yōu)會(huì)讓員工感受到與個(gè)人直接相關(guān)的薪酬、發(fā)展空間等方面得到了提升，從而促使他們信任澳優(yōu)。

除了以上幾點(diǎn)，在國(guó)際化的人力資源管理進(jìn)程中，澳優(yōu)將重心放在高層管理團(tuán)隊(duì)的打造。如何打造一個(gè)國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)？從語言到思維，再到實(shí)踐，都是需要強(qiáng)調(diào)的要素。比如在語言方面，澳優(yōu)的高管幾乎都能夠使用英語實(shí)現(xiàn)高效溝通。

澳優(yōu)不僅在整體層面對(duì)薪酬體系有一定規(guī)劃，也會(huì)綜合考慮不同區(qū)域、企業(yè)的情況進(jìn)行具體實(shí)施。此外，企業(yè)不遺余力地在公司內(nèi)部開展國(guó)際化交流活動(dòng)，也積極參與海外公司所在地區(qū)的公益活動(dòng)，以融入環(huán)境。澳優(yōu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化管理的核心理念就是：在堅(jiān)持澳優(yōu)的愿景、核心價(jià)值觀和管理文化的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，促動(dòng)公司長(zhǎng)足的發(fā)展。

以文化為本 塑造企業(yè)核心DNA

是什么樣的企業(yè)文化，讓顏衛(wèi)彬在進(jìn)行海外管理時(shí)擁有強(qiáng)大的自信，從容不迫地進(jìn)行管理整合？從一開始，他就將文化視為澳優(yōu)的根本。

比如尋找合伙人，顏衛(wèi)彬一定會(huì)只選擇認(rèn)可澳優(yōu)價(jià)值觀的人。在公司內(nèi)部，將澳優(yōu)的使命、價(jià)值觀濃縮成一套公式的“澳優(yōu)法則”廣為流傳。

澳優(yōu)法則

這正是顏衛(wèi)彬塑造企業(yè)文化的一大法寶。他用澳優(yōu)法則感召人、培養(yǎng)人，讓“澳優(yōu)人”擁有統(tǒng)一的核心DNA，也讓客戶更了解澳優(yōu)，使合作伙伴理解澳優(yōu)的核心價(jià)值觀。

澳優(yōu)一直推崇儒家文化的精華，視為澳優(yōu)管理文化的基石。進(jìn)入到新的時(shí)代，為了更好地踐行國(guó)際化，澳優(yōu)提出，要建設(shè)一支“思維優(yōu)、行為雅、心懷仁”的管理團(tuán)隊(duì)；海外團(tuán)隊(duì)也是如此，讓管理團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)儒家思想的仁、義、禮、智、信。

通過這種倡導(dǎo)和實(shí)踐，澳優(yōu)希望自己的員工能對(duì)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有更清楚的認(rèn)識(shí)，把義利觀中的“義”字放在第一，建設(shè)更和諧的同事關(guān)系，在組織里形成一種追求卓越又輕松的文化。

只有這樣，澳優(yōu)的員工在追求卓越和工匠精神的過程中，才能既提升效率，又擁有活力。同時(shí)，這種企業(yè)文化也會(huì)增強(qiáng)對(duì)合作伙伴的吸引力。

從發(fā)展人才到打造組織文化，澳優(yōu)大學(xué)一直是背后最有力的抓手。據(jù)了解，澳優(yōu)大學(xué)成立于2015年，旨在成為人才培養(yǎng)與發(fā)展的基地、文化傳播和戰(zhàn)略推動(dòng)的平臺(tái)、知識(shí)共享生態(tài)圈。

澳優(yōu)高層認(rèn)為，人力資源是企業(yè)發(fā)展中最重要的資源。故而，成立了澳優(yōu)大學(xué)，帶動(dòng)員工參加培訓(xùn)，則利用完善教學(xué)體系，提升教學(xué)質(zhì)量，將教學(xué)與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐相結(jié)合等方式逐漸提升企業(yè)大學(xué)的吸引力。

澳優(yōu)大學(xué)在成立后，先開設(shè)了面向高階管理人才的EMBA班；隨后，又設(shè)立了MBA班，針對(duì)的是中層領(lǐng)導(dǎo)。如今，澳優(yōu)大學(xué)已經(jīng)成為全員參與的人才發(fā)展平臺(tái)。在將澳優(yōu)大學(xué)打造成組織建設(shè)重要抓手的過程中，澳優(yōu)也總是有自己的獨(dú)到觀察和重點(diǎn)考量。

比如，首先，要結(jié)合公司不同發(fā)展時(shí)期的關(guān)注點(diǎn)和痛點(diǎn)，持續(xù)開發(fā)優(yōu)良的教學(xué)體系和相應(yīng)的課件體系。課件設(shè)計(jì)要和業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密相關(guān)，比如利用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式將教學(xué)與實(shí)踐相結(jié)合，讓大家在學(xué)習(xí)的過程中反思業(yè)務(wù)，提出更好的解決方案；進(jìn)行沙盤推演時(shí)，結(jié)合實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景進(jìn)行復(fù)盤；

第二，要善于磨合內(nèi)外部講師資源，借助內(nèi)部PPT培訓(xùn)、課件開發(fā)、試講試教等方式，以及人力資源管理制度，提升講師水平；

第三，在實(shí)戰(zhàn)中不斷提升澳優(yōu)大學(xué)人才團(tuán)隊(duì)的能力。

為此，2017年，澳優(yōu)大學(xué)啟動(dòng)了合作伙伴的培訓(xùn)計(jì)劃，著手建立合作伙伴生態(tài)圈，為澳優(yōu)的合作伙伴及其員工提供幫助。他相信，只有整個(gè)行業(yè)發(fā)展得好，澳優(yōu)才會(huì)有更好的生長(zhǎng)土壤。（摘編自《培訓(xùn)》）endprint