老王創(chuàng)建了一家小公司，卻不知道成本與利潤(rùn)規(guī)劃該怎么做，我們都知道一個(gè)企業(yè)想要持久經(jīng)營(yíng)，必須做好成本與利潤(rùn)的規(guī)劃，也就是常說(shuō)的“預(yù)算管理”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)的多元化，越來(lái)越提倡全面預(yù)算，它也逐漸成為企業(yè)的重要支撐，涉及到了財(cái)務(wù)預(yù)算與非財(cái)務(wù)預(yù)算的層面。其中，非財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括物料的使用、人力的規(guī)劃以及公司規(guī)章制度的制定等。

所以，本文就著重為大家介紹一下全面預(yù)算到底如何“全面”地管理。

一、全面預(yù)算管理的編制

（一）區(qū)分財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

相同點(diǎn)：二者都有個(gè)“預(yù)”字，代表著未發(fā)生的事情。即在事前，要依據(jù)往年的數(shù)據(jù)資料做參考；再預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)收支情況，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；還要采用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法。

不同點(diǎn)：財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的設(shè)想；而財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)管理的一種有效手段。

（二）預(yù)算方法的選擇

面對(duì)企業(yè)不同的狀態(tài)，要制定不同的企業(yè)預(yù)算方法。根據(jù)企業(yè)不同的生命周期，有以下三種方法：

1、初創(chuàng)期：適用“零基預(yù)算法”，指在編制預(yù)算時(shí)對(duì)于所有的預(yù)算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項(xiàng)預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額的大小。這種預(yù)算便于企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，增加了預(yù)算的透明度。

2、成長(zhǎng)期：適用“增量預(yù)算法”，指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。這是一種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，編制過(guò)程完整，但缺乏靈活性。

3、成熟期：適用“固定預(yù)算法”，指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算的一種方法。此方法雖然成熟完善，卻存在可比性差的缺點(diǎn)。

二、全面預(yù)算管理的流程

（一）總預(yù)算的內(nèi)容

首先，經(jīng)營(yíng)預(yù)算是圍繞企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)和銷售經(jīng)濟(jì)活動(dòng)展開(kāi)的，是企業(yè)總體預(yù)算的核心。

其次，財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)有關(guān)財(cái)務(wù)成本和財(cái)務(wù)狀況的，它同經(jīng)營(yíng)預(yù)算都是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的預(yù)算是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)即短期預(yù)算。

最后，資本支出預(yù)算則是一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，這類預(yù)算是不經(jīng)常發(fā)生的，而一旦發(fā)生一般需要?jiǎng)佑么罅抠Y金，并在較長(zhǎng)時(shí)期（一年以上）對(duì)企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策，即長(zhǎng)期預(yù)算。

（二）編制的流程

1、戰(zhàn)略目標(biāo)：高層管理者先要制定合理的戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后傳達(dá)給下屬各部門(mén)，根據(jù)各部門(mén)屬性制定績(jī)效指標(biāo)。

2、預(yù)算執(zhí)行：

（1）自下而上：以總體目標(biāo)為指導(dǎo)，根據(jù)往年預(yù)算目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)部和其他部門(mén)進(jìn)行草編預(yù)算（預(yù)算初稿），盡可能靠近績(jī)效指標(biāo)，提出可行的評(píng)估行建議。

（2）自上而下：對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行預(yù)算分配，結(jié)合評(píng)估性意見(jiàn)，用百分比法做出項(xiàng)目中資源的側(cè)重率。

（3）匯總預(yù)算：設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算組，依照分配比重進(jìn)行均衡協(xié)調(diào)。

（4）博弈與協(xié)同：部門(mén)與部門(mén)之間做好協(xié)調(diào)溝通，爭(zhēng)取資源達(dá)到最優(yōu)利用的效果。

（5）通過(guò)總經(jīng)理、董事會(huì)討論通過(guò)或博會(huì)修改，下達(dá)各部門(mén)最新目標(biāo)。

三、全面預(yù)算的管理

（一）預(yù)算執(zhí)行追蹤

制作預(yù)算差異分析表，將實(shí)際表（月度表）預(yù)算表進(jìn)行對(duì)比，并歸檔成為下一次預(yù)算的參考資料。

（二）預(yù)算執(zhí)行調(diào)整

1、必要性調(diào)整：它來(lái)源于預(yù)算執(zhí)行追蹤的過(guò)程，影響著差異原因的確定，且要以實(shí)際情況為準(zhǔn)。

2、非必要性調(diào)整：它主要考慮費(fèi)用的所屬性質(zhì)，以及費(fèi)用消耗的周期。對(duì)于突發(fā)性的收支要查明原因，并記錄費(fèi)用產(chǎn)出后的效果。

四、全面預(yù)算的考核

（一）指標(biāo)的設(shè)置

例如，中小型工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的銷售部門(mén)：

對(duì)于銷售額指標(biāo)的設(shè)置，包含：全年預(yù)計(jì)完成指標(biāo)情況、按月或季度指標(biāo)預(yù)計(jì)完成情況、實(shí)際完成情況。

對(duì)于回款額指標(biāo)的設(shè)置，包含：實(shí)際回款額與應(yīng)回款額占比、應(yīng)收賬款余額總量的控制。

對(duì)于銷售利潤(rùn)率的設(shè)置，包含：銷售預(yù)計(jì)總額及銷售指標(biāo)、當(dāng)期實(shí)際完成銷售額。

（二）績(jī)效考核的實(shí)施

KPI指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。

KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，不僅能使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，還讓業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化基礎(chǔ)之上。

全面預(yù)算管理是企業(yè)利用市場(chǎng)背景優(yōu)化資源配置的重要手段，在企業(yè)的整個(gè)管理過(guò)程中發(fā)揮著規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的職能，是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益與管理水平的重要方法，可見(jiàn)，深化全面預(yù)算管理勢(shì)在必行！（摘編自東奧會(huì)計(jì)在線）endprint