劉宇豪

他一手打造的武圣羊雜割（下稱武圣）在北京開了107家街邊小店，雖然人均消費(fèi)不過20元，卻近乎奇跡般地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)年?duì)I業(yè)額過億……

向著更低的低谷前進(jìn)

王剛從21歲開始，凡是能賺錢的東西，他都會(huì)搗騰。像當(dāng)時(shí)特流行的外貿(mào)服裝，在普遍都是中山裝的當(dāng)時(shí)很有市場。他用大編織袋裝起來，一件一件地進(jìn)，一件一件地賣，然后從中獲益。當(dāng)別人拿一個(gè)月80元工資的時(shí)候，他最多五天就可以賺1萬塊。然而，光鮮的好日子并沒有持續(xù)多久。

27歲的時(shí)候，王剛和同學(xué)合伙開糧店，沒有合同、沒有協(xié)議書，也不發(fā)工資。同學(xué)負(fù)責(zé)做賬，他一天到晚在外面跑批發(fā)。頂著壓力，第一年糧店賺了五六萬元，年底沒分紅，王剛也沒主動(dòng)要錢。“都是哥們兄弟，沒在意這些?！钡鹊酵鮿傆缅X再找同學(xué)的時(shí)候，辦公室只剩下100塊錢，和沒賣出去的糧食。王剛“凈身出戶”，還欠了20萬元。

這次慘痛的開店經(jīng)歷，并沒有讓王剛消沉多久。3年后，他借錢盤下了一棟單位閑置的破房產(chǎn)。當(dāng)時(shí)附近街道改造，有機(jī)會(huì)成為當(dāng)?shù)刈罘比A的商圈。他手中的房價(jià)飆升，在出手了三分之一房產(chǎn)償清債務(wù)后，一家開發(fā)商找上門來，承諾一年之內(nèi)將剩余房屋改造完畢，現(xiàn)在走的話可以給20萬元補(bǔ)貼;不走的話需要額外交9萬元回遷費(fèi)。王剛算了算，留下來可以比拿20萬還要多賺上幾萬，便找高利貸借了9萬元留了下來。結(jié)果開發(fā)商一拖就是近3年，王剛平白無故多掏了一年多的高利息。在開發(fā)期間，另外一家開發(fā)商在緊挨此處的另一條街開了一家更大的商場，王剛手中的房產(chǎn)突然變得一文不值，10萬元都賣不出。剛翻身的王剛，再度一貧如洗。

王剛那幾年的開店經(jīng)歷基本上都以失敗告終，然而，幾乎每次他遭遇巨大挫折時(shí)，身邊的親戚朋友都向他施以援手，另一方面，王剛在底層打拼多年的江湖氣質(zhì)也為他贏得了更多支持。武圣開業(yè)前，一位在太原為他工作的員工，拿出了9000元的全部積蓄幫王剛渡過難關(guān)，并追隨至今?，F(xiàn)在這位員工持有武圣集團(tuán)5%的股份，光在燕郊就擁有4套房產(chǎn)。

你家憑什么賣得比別人貴

來北京之前，那位太原的員工只知道王剛要做山西羊湯，至于怎么做、在哪做，一概不知。因?yàn)橥鮿傋约憾紱]有想清楚。最終店鋪選址在武圣路一家轉(zhuǎn)讓的美甲店，10平方米的面積，一年8萬元租金，擺上四張桌子都嫌擠，就這么開業(yè)了。

羊湯店碰上的第一個(gè)問題是產(chǎn)品認(rèn)知度。路過的客人從外面看，只能看見一個(gè)牌匾，一個(gè)人站門口收錢。桌子椅子都在里面，根本什么都看不到。有機(jī)會(huì)進(jìn)去吃的人，也會(huì)因?yàn)椴涣私馍轿餮螂s割和北方常見羊湯的區(qū)別而打退堂鼓——市面上一碗羊湯3元，這里賣8元。

王剛干脆在店門口立了塊牌子，上面寫著：山西滋補(bǔ)羊湯一絕。對此，王剛有自己的想法，“每個(gè)詞語都有意義和暗示作用，首先告訴你是‘山西口味，再告訴你我這是‘滋補(bǔ)羊湯，和3元一碗的北京羊雜碎湯不一樣。我這湯有功效，有產(chǎn)品的附加值。最后‘一絕再告訴你品質(zhì)，在這吃到的那叫一個(gè)正宗?！?/p>

隨著生意的好轉(zhuǎn)，老食客在向身邊朋友推薦武圣的時(shí)候不可避免地使用同一種特殊表述：“你去武圣路那家山西羊湯嘗嘗，味道不錯(cuò)?！比藗冇涀×松轿餮驕?，卻忘記了王剛。這是王剛不愿意看到的。如何為自己的產(chǎn)品樹立一個(gè)容易被記住的品牌？王剛因地制宜，這就是“武圣羊雜割”的由來。

開始的時(shí)候，王剛享受著小店飛速上漲的營業(yè)額，從最初的一天300元到1400元，“我跟你講，我那會(huì)創(chuàng)業(yè)就感覺什么都好，天時(shí)地利人和，各方面都很順?！?/p>

早年的起伏讓王剛成熟，也更懂得低調(diào)。大家只看得到武圣羊雜割100多家店的紅火場面，卻不知道，通過眾籌投資的方法強(qiáng)勢擴(kuò)張，武圣在業(yè)內(nèi)的估值已經(jīng)高達(dá)5億元人民幣。而且，這還是王剛拒絕為武圣使用任何形式營銷手段的保守成果。事實(shí)上，他也吝于為此多花一分錢。

王剛似乎很懂消費(fèi)者心理，他曾經(jīng)引用倉央嘉措的詩來表達(dá)武圣不過度消費(fèi)食客眼球而帶來厭煩感的堅(jiān)定立場：“你來或者不來，我就在那里?！绷硪环矫?，他又以一些大品牌的例子試圖證明，依靠巨額費(fèi)用支撐的廣告營銷來增加品牌曝光度會(huì)令企業(yè)發(fā)展畸形。“一旦停止這方面投入，你很快就會(huì)被大家忘掉。投入什么時(shí)候收回也很難說?！?/p>

盡管極力反對營銷，但武圣卻是營銷受益者。早在第一家店開業(yè)，王剛收到過一位老人的投訴，對方以“羊湯憑啥比別人家賣貴六七塊錢”為由把武圣告到了工商局。最終為了息事寧人，王剛不得不給這位老人賠禮道歉。但王剛打心里不服，沒坑人沒騙人，憑什么道歉？這事過后，他干脆在之前門口立的牌子上多加了一行字：不實(shí)惠不優(yōu)惠。人們紛紛好奇這究竟是怎樣一家敢說自己“不實(shí)惠不優(yōu)惠”的店，有什么獨(dú)到之處？驗(yàn)證的最好辦法，就是過來吃。

從3家到30家，武圣幾乎是王剛的一言堂，賣什么，怎么賣，他一人說了算。有些東西試過一段時(shí)間就改，比如說羊湯的大小碗之分，王剛認(rèn)為對于管理（成本計(jì)算）、服務(wù)（容易端混）、消費(fèi)體驗(yàn)（提升選擇困難度）都是挑戰(zhàn)，干脆砍掉，統(tǒng)一大小;再比如碗筷清洗的外包業(yè)務(wù)，店面太小，沒有多余儲(chǔ)存空間，直接取消合作，改用清洗工。

擴(kuò)張伊始，王剛找湯工（廚師）的方法堪稱簡單粗暴?！拔揖透巧轿鞯暮⒆诱f，你回老家喊你認(rèn)識的朋友來，每開一家店我給他一個(gè)店一年5%的利潤，年年都發(fā)，先到先得?！边@項(xiàng)不成文的規(guī)矩一直被保留至今。

王剛在2013年還引進(jìn)了超額身股制，這是一項(xiàng)企業(yè)將超過目標(biāo)基數(shù)的利潤按勞動(dòng)力股份分配給員工的制度。超額身股的分紅是以上一期業(yè)績做基數(shù)，超過基數(shù)的部分按50%分給店里，店長再把15%～20%分給主要員工，剩下30%～35%歸店長。endprint

這個(gè)模型中，關(guān)鍵是如何確定第一年基數(shù)。為了拿到更多分紅，分店有可能故意把基數(shù)年的業(yè)績做差，造成分配不公。

王剛的辦法是，新店開業(yè)第一年“養(yǎng)店”，第二年做測評、下計(jì)劃，第三年的業(yè)績才作為基數(shù)。為了防止故意做差基數(shù)業(yè)績，他規(guī)定在一定范圍內(nèi)選擇數(shù)量有限的業(yè)績好的店推行這種機(jī)制。然后被選中的店獨(dú)立運(yùn)營，到年底與公司對賬，店長也可以充分享受到自己當(dāng)老板的成就感。如今，武圣一家分店的店長最多能夠拿到35萬元以上的年薪。

我的羊湯其實(shí)不賺錢

9秒，這是一碗羊湯的出鍋時(shí)間。武圣的所有分店，在每天拿到統(tǒng)一配送的羊骨之后，會(huì)提前4小時(shí)熬湯，以保證營業(yè)后湯品的正常供應(yīng)。熬湯所用的羊骨，是武圣外包出去的食材之一。這些被采購而來的羊骨，按照武圣的訂制統(tǒng)一加工，再根據(jù)各店的平均營業(yè)額來確定配送量。舉例來說，目前大概每100元銷售額就需要1斤的羊骨和料包。

發(fā)展至今，羊雜湯已由當(dāng)年的8元漲到了21元。就像王剛說的，美好時(shí)光一去不返?！白罱鼉赡晔敲磕隄q一塊錢，其實(shí)這已經(jīng)很不錯(cuò)了，價(jià)格還是挺照顧消費(fèi)者的?！蓖鮿偢锌Ρ冗^去，羊肉價(jià)格最高時(shí)上漲了3倍。

王剛能做的，是盡量用羊湯去攤平自己的運(yùn)營成本。真正的利潤產(chǎn)生交給那些副食——諸如燒餅、烤串。5元一串的羊肉串，賣出一串能賺3元;2元一個(gè)的燒餅，賣出一個(gè)能賺1.3元。這些產(chǎn)品被王剛稱為利潤產(chǎn)品，而羊湯則是武圣的戰(zhàn)略產(chǎn)品，負(fù)責(zé)帶來客流。

王剛不喜歡做加法。當(dāng)年武圣在聘用行政總廚的時(shí)候就遇到過類似情形，后者是一名不知疲倦的創(chuàng)意家。他不斷開發(fā)新品，結(jié)果拖累了整個(gè)集團(tuán)的管理和發(fā)展。這件事讓王剛意識到：做單品，要在開局階段就不斷強(qiáng)化產(chǎn)品在消費(fèi)者腦子里的印象。不做加法，做減法。

一方面，菜單數(shù)量上，武圣的選擇確實(shí)多了;但另一方面，武圣的戰(zhàn)略產(chǎn)品卻穩(wěn)定如一，多的只是副產(chǎn)品。王剛的思路是借鑒日本快餐企業(yè)的多元化經(jīng)營。在他看來，單品市場難以支撐一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只有充分利用起現(xiàn)有的資源和空間，才能實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

舉例說明，在羊湯銷售的淡季，武圣的利潤通常只有冬天利潤的1/5，如何解決這種不平衡？只能開發(fā)出匹配武圣品牌的副食，比如烤串，以這些產(chǎn)品換取更多利潤。“指望戰(zhàn)略產(chǎn)品帶來利潤的下場就是，你的主打產(chǎn)品價(jià)格會(huì)越賣越高，直到?jīng)]人來吃為止。”

目前，武圣集團(tuán)旗下“炙城精品燒烤”、“綠豆芽春餅店”、“貓婆重慶小面”三個(gè)品牌累計(jì)開店近20家，均通過眾籌方式完成。王剛選址的邏輯相對穩(wěn)妥，“至少那條街的消費(fèi)能力是被驗(yàn)證過的，武圣開在哪，這些小店就開在哪。”

類似的思路還應(yīng)用在武圣的整體發(fā)展規(guī)劃里。在王剛的設(shè)想中，未來5年，武圣將開滿300家店。“有時(shí)候你不用想太多，大企業(yè)都幫你想好了，你直接定個(gè)追隨目標(biāo)就可以?！睌[在王剛面前的問題是，如何把武圣開進(jìn)二環(huán)以內(nèi)，甚至打進(jìn)CBD，以擴(kuò)充自己的消費(fèi)群體。endprint