張林清

摘要：預(yù)算管理以公司的前瞻性戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的發(fā)展管理和相應(yīng)的財務(wù)活動為基礎(chǔ)進(jìn)行全面掌控和規(guī)劃，并實施過程和結(jié)果的監(jiān)督。通過將實際運營發(fā)展情況與計劃目標(biāo)預(yù)算分析對照，及時修正經(jīng)營過程中的問題和調(diào)整方向，幫助企業(yè)管理者更加快速、直觀、有效地管理和最大程度地制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo)。本文通過分析目前企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理中存在的主要問題，并針對問題提出了企業(yè)實施預(yù)算管理的對策。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；困境；對策

預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一個重要組成部分，其主要意義在于其是定量規(guī)劃的發(fā)展，是一種預(yù)測，一種控制手段，也是一種工作效率和工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，有利于對企業(yè)的基礎(chǔ)管理進(jìn)行優(yōu)化。因此，要建立科學(xué)合理的預(yù)算管理，從整體上優(yōu)化企業(yè)資源配置、滿足企業(yè)的現(xiàn)實需求、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一、確定預(yù)算管理目標(biāo)合理配置資源、提高企業(yè)的利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強風(fēng)險控制能力，使預(yù)算管理更加具有實效性和戰(zhàn)略性。

一、企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)遵循以下原則

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃有序開展，引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績效。

（二）過程控制原則

預(yù)算管理應(yīng)建立在企業(yè)相關(guān)定額、標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，通過差異分析，監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度，提高預(yù)算管理的過程管控能力。

（三）融合業(yè)務(wù)原則

預(yù)算管理應(yīng)嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，促進(jìn)各預(yù)算責(zé)任主體圍繞預(yù)算目標(biāo)開展溝通與協(xié)調(diào)，提高資源的配置效率和使用效益。

（四）平衡管理原則

預(yù)算管理應(yīng)平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動因等關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）對預(yù)算管理存在觀念上的偏差

受到傳統(tǒng)觀念的影響，目前大多數(shù)企業(yè)對預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識。由于財務(wù)部門是承上啟下部門之間的一個環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和推進(jìn)，因此管理人員與普通員工往往認(rèn)為資金預(yù)算管理是財務(wù)部門參與公司發(fā)展進(jìn)程的方式，所以預(yù)算應(yīng)是財務(wù)資金管理部的獨立事宜，其無法正確認(rèn)識企業(yè)管理預(yù)算的重要性，同時大部分非財務(wù)工作的一線公司員工對于數(shù)目繁多的資金借貸不愿意進(jìn)行配合核算，這就給預(yù)算管理增加了難度。

（二）預(yù)算控制存在重考核、輕管理現(xiàn)象

預(yù)算管理是從編制、執(zhí)行、控制、考核的一套閉環(huán)管理體系，每一個環(huán)節(jié)都是必不可少的，在預(yù)算管理中起著同樣重要的作用，但在目前國有企業(yè)中，由于預(yù)算考核與員工的工資薪酬息息相關(guān)，因此企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)和考核結(jié)果的確定倍加關(guān)注，往往存在著重考核、輕管理的現(xiàn)象，即更注重在預(yù)算編制過程中對考核目標(biāo)的確定以及最終考核時對考核結(jié)果的博弈，而忽視了預(yù)算執(zhí)行中控制的重要性。

（三）缺少必要的預(yù)算調(diào)整程序

預(yù)算指標(biāo)的確定更多是基于歷史數(shù)據(jù)和對未來經(jīng)濟形勢、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的預(yù)測，但一年的考核周期變數(shù)很大，往往到年中時，就發(fā)現(xiàn)年初的預(yù)算指標(biāo)已經(jīng)脫離實際了，但企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，一年當(dāng)中很少會有變化，不變的考核指標(biāo)無法更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)的選擇過于單一

收入和利潤兩大財務(wù)指標(biāo)仍然是預(yù)算考核指標(biāo)的首選指標(biāo)，這很容易導(dǎo)致企業(yè)追求短期利益，而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)為了完成當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)，可能會作出過度耗費企業(yè)資源的選擇，盡管短 期內(nèi)收效大，但長期很可能無法持續(xù)；當(dāng)企業(yè)已經(jīng)超額完成指標(biāo)后，又會出現(xiàn)年底 突擊花錢的現(xiàn)象，為下一年的預(yù)算指標(biāo) “留有余地”。

三、改進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理困境的對策探討

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，做好宣傳工作，增強預(yù)算管理意識

由于傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念，大多數(shù)人都認(rèn)為預(yù)算是財政部門的工作。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)要想在新時期做好預(yù)算編制與預(yù)算管理工作，勢必要加強對預(yù)算管理制度的宣傳，使各個部門，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)的普通員工，從根本上對企業(yè)的預(yù)算管理制度有所認(rèn)識與了解，清楚企業(yè)預(yù)算管理的重要性。最終通過企業(yè)的整體運作，各部門、全體職工的共同參與，共同努力來使預(yù)算管理功能得到有效發(fā)揮。

（二）強化預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行和控制的職責(zé)

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定后，要按月對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)控并對預(yù)算執(zhí)行情況做深入分析，對于與預(yù)算目標(biāo)差異較大的指標(biāo)查找原因，利于企業(yè)發(fā)展的因素要繼續(xù)保持，不利因素要在接下來的時間里加以消除。年終考核時將預(yù)算執(zhí)行的過程也納入進(jìn)來，對于確實由于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展較好而超額完成預(yù)算目標(biāo)的，要加大獎勵力度；對于不顧及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，只追求短期目標(biāo)的行為，即便完成當(dāng)年預(yù)算指標(biāo)較好，也要在考核中采取一定的懲罰措施。

（三）強制執(zhí)行預(yù)算調(diào)整機制

企業(yè)可以在預(yù)算制度中明確規(guī)定，在年中時，要對企業(yè)年初確定的預(yù)算重新進(jìn)行測算，依據(jù)半年的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)和當(dāng)時 的經(jīng)濟形勢、企業(yè)運營狀況重新核定預(yù)算，以更加準(zhǔn)確、公平的預(yù)算指標(biāo)放映企業(yè)業(yè)績。

（四）在預(yù)算指標(biāo)的選擇上多樣化

在收入、利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇更多的能反映經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，如投資回報率、市場占有率等；可以根據(jù)企業(yè)的自身情況，適當(dāng)?shù)倪\用平衡記分卡等先進(jìn)的管理工具，形成指標(biāo)體系，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)納入到預(yù)算指標(biāo)體系中，但不宜直接照搬這些工具，因為要考慮企業(yè)本身的接受程度，指標(biāo)的過多也會造成企業(yè)無所適從；考核時，對于核心指標(biāo)仍然要分配較高的權(quán)重，保證整體指標(biāo)體系的合理性。

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[2]高濤.企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題與對策探討[J].中國總會計師，2017（1）.

（作者單位：南陽市先進(jìn)制造業(yè)集群培育基金）endprint