峻嶺

在《哈佛商業(yè)評論》日前推出的“中國百佳CEO“榜單中，萬科董事會主席、首席執(zhí)行官郁亮再度上榜，而且進入百佳CEO前十。當《哈佛商業(yè)評論》問及成功原因是，郁亮依然回答說源于站在“巨人”王石的肩膀上，其一貫謙虛和感恩的做派溢于言表。

北大畢業(yè)后郁亮只在深圳外貿(mào)集團干了不長的時間就拿著一份厚厚的“商業(yè)連鎖模式建議書”敲開了萬科的大門，而且給郁亮當面試官的竟然是王石。郁亮后來才知道，雖然當時萬科沒有開展“商業(yè)連鎖”業(yè)務，但王石卻將自己的那份建議書從頭到尾仔細地看了個遍且做了詳細標記后，郁亮頓生伯牙與子期之感。兩年之后，萬科4500 萬B 股掛牌發(fā)行，郁亮大露頭角，并被提拔擔任萬科財務公司總經(jīng)理。又過了一年，上海的萬科城市花園開售，而拿著來自上海的大紅銷售財務報表，郁亮走進了王石的辦公室，直接問道：“為什么我還不是副總經(jīng)理呢？”“對啊，為什么你還不是呢？”王石沒有任何詫異地回應道。對話近似影視劇中的橋段，但兩年之后郁亮果然得到了副總經(jīng)理職位，同時晉升為萬科董事。

在副總經(jīng)理位置郁亮歷練了七年時間就從王石手中接過了總經(jīng)理的權(quán)杖，并且與王石做搭檔長達27年之久，也正在一次又一次聯(lián)手抵御“野蠻人”的作戰(zhàn)中，二人的職場情誼行至深處，甚至可以說“王郁配”能夠當做職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)創(chuàng)始人如何和諧相處的經(jīng)典版本來解讀。萬科B股成功發(fā)行的第三個年頭，“君萬之爭” 爆發(fā)，在這個被王石稱為“腳下可能就是萬丈深淵”的時刻，郁亮火速趕往海南，尋求大股東的支持，“君萬之爭”很快平息。去年“寶萬之爭”上演，王石公開進行反擊，而郁亮不露聲色，在集團大本營穩(wěn)定軍心，股權(quán)爭奪的風波最終沒有絲毫打斷萬科正常的經(jīng)營腳步，相反萬科錄得了史上最好的銷售業(yè)績，并成功躋身《財富》世界500強。

當然，“乖孩子”郁亮也有“叛逆”的時候。當郁亮提出“10年1000億銷售目標”時，王石義正辭嚴地警告說“年輕人要沉住氣！”同樣，郁亮宣布萬科未來將加大商業(yè)地產(chǎn)投入時，王石則情緒激動的隔空喊話，“如果有一天萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”。對于王石的不認同，郁亮要么委婉地予以積極回應，但更多地是用業(yè)績來證明。財報顯示，與郁亮正式就任總經(jīng)理時24億元的年度銷售額相比，17年中萬科業(yè)績勁增150倍，其中今年前三季度萬科實現(xiàn)銷售金額3961億元，同比增長50.7%，超過去年全年的水平。作為全球最大住宅開發(fā)商，萬科的“王者”地位儼然坐實。

正如王石總結(jié)自己對萬科的最大貢獻是建立了職業(yè)經(jīng)理人制度一樣，作為萬科基因的傳承人，郁亮也正在試圖推行合伙人制度將制度建設引向深入。觀察發(fā)現(xiàn)，萬科的合伙人制度主要包括三個層次，一是郁亮和超過2500名員工都增持和購買了公司股票，從而成為“公司合伙人”；二是項目所在一線公司管理層和該項目管理人員跟隨公司一起投資項目，其他員工可選擇自愿參與，從而成為“項目合伙人”。三是“鼓勵員工辭職內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的小草計劃，此舉可以在不增加管理負擔的前提下激發(fā)員工的參與感和創(chuàng)造力，并將萬科變成一家人人都能參與的公司。此外，郁亮也考慮將合作伙伴引入到合伙人機制之中，也就是讓總包單位也可以跟投項目，最后讓客戶成為合伙人，由此萬科將徹底成為一家社會化企業(yè)與公眾公司。

合伙人制度可以看做是職業(yè)經(jīng)理人制度的一次升華，它不僅給職業(yè)經(jīng)理人套上了“黃金手銬”，構(gòu)成了長期激勵，同時形成了管理層和股東更緊密的利益關聯(lián)，進而可以有效消除資本與管理在決策上的矛盾；特別是跟投制以及小草計劃，使得激勵機制從管理層擴展到了操作層面，員工不僅是打工者，更是企業(yè)與項目的主人，由此鑄造而成業(yè)績共創(chuàng)、利益共享與風險共擔的捆綁機制。重要的是，這種十分緊密利益共同體還可以抵抗未來“野蠻人”的入侵，筑出一條維系企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的護城河。

當然，完善內(nèi)部制度的同時，郁亮必須將更多的精力放在外部市場的拓展上，畢竟今天的房地產(chǎn)市場已經(jīng)完全不像王石主政的萬科時代，按照郁亮的話說就是，中國房地產(chǎn)行業(yè)已從“黃金時代”走向了“白銀時代”。在郁亮看來，“白銀時代”和“黃金時代”最大不同就是錢不那么好賺了，但未來15到20年仍會給住宅市場留下不少的機會。依此出發(fā)，郁亮斷定，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)不再是支柱產(chǎn)業(yè)，更應該是一個配套產(chǎn)業(yè)，未來城市發(fā)展更新升級，房地產(chǎn)行業(yè)應為城市發(fā)展、社會經(jīng)濟發(fā)展做配套。基于此，郁亮提出了萬科由傳統(tǒng)住宅開發(fā)商向“城市配套服務商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設想，并藉此將目前萬科的市場占有率翻一番，也就是打造一個萬億級銷售水平的房地產(chǎn)旗艦。

如何配套？郁亮發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在房地產(chǎn)公司收到的投訴往往不在房子本身，而是教育不配套，很多家庭住進了小區(qū)但孩子得不到學位，另外就是城市新就業(yè)的年輕人購房越來越困難。既如此，萬科就應當針對客戶需求重點拓展教育、養(yǎng)老、物流等產(chǎn)業(yè)，同時采取長租公寓方式，為社會提供自己力所能及的服務。這種對社會的價值輸出如果用萬億級別來衡量，在郁亮的眼中就是一個萬億規(guī)模的服務生態(tài)，它會支撐著萬科從“最大”走向“偉大”。

目前來看，“寶萬之爭”落幕后，深圳地鐵上位為萬科的第一大股東。作為城市軌道交通建設運營的領導者，深圳地鐵在戰(zhàn)略導向上與萬科正在深度拓展的“軌道+物業(yè)”商業(yè)模式有著驚人的協(xié)同性。數(shù)據(jù)顯示，深地鐵目前在深圳核心和樞紐地段擁有10塊土地，建筑面積約427萬平方米，萬科從其手中獲得優(yōu)質(zhì)土地儲備可謂立竿見影。同時深地鐵在深圳規(guī)劃了32條線路，已建成三分之一，未來十年要大規(guī)模開建；另外，目前全國城市化加速推進，未來10-15年全國批準建設軌道交通的城市有58個，因此，萬科與深地鐵的全方位合作，有可能在深圳與全國范圍內(nèi)打造出“軌道+物業(yè)”的商業(yè)標桿，并為自己的成功轉(zhuǎn)型構(gòu)造出一個有力的支點。endprint