王常榮

摘要：在市場競爭更為激烈的當下，企業(yè)發(fā)展不能故步自封，而要將目光放大，積極尋求并注重與行業(yè)內(nèi)外先進水平的對標分析，發(fā)現(xiàn)不足，提升管理，追趕標桿企業(yè)，追求優(yōu)秀業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展。本文以中石油S銷售有限公司近年來的對標管理實踐與應(yīng)用為例，就成品油銷售企業(yè)的對標管理進行了分析探討。

關(guān)鍵詞：對標管理 成品油銷售企業(yè) 實踐 應(yīng)用

為進一步加強管理，中石油倡導并要求其所屬企業(yè)開展對標管理，通過對標管理找差距、補短板、上水平、增效益。多年來，中石油S銷售有限公司（以下簡稱“S銷售公司”）一直堅持對標管理，不斷提高對標管理工作質(zhì)量，2011年就出臺了對標管理辦法，實踐中結(jié)合管理需求變化不斷優(yōu)化對標指標體系；2017年以對標管理業(yè)務(wù)全覆蓋為原則對原辦法進行了修訂完善，成立對標工作小組、明確職責分工、細化指標體系、落實了對標責任，對標管理持續(xù)助力公司業(yè)績和管理水平提升。

一、對標及對標管理

對標簡單來說就是對比標桿找差距。對標管理就是企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的與企業(yè)自身運營有類似業(yè)務(wù)的較好企業(yè)（或至少比自身優(yōu)秀以及某一方面優(yōu)秀的企業(yè)）作為標桿，從各方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習標桿企業(yè)的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)良業(yè)績的管理過程。

推行對標管理就是要引導企業(yè)把目光緊緊盯住業(yè)界較好的水平或至少高于自身的水平，不斷明確自身與業(yè)界較好水平的差距和不足，從而準確界定自身工作的總體狀態(tài)以及努力方向，形成比學趕幫超的良好工作氛圍。標桿的選擇除了是業(yè)界的較好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，不斷超越自我，從而更有效地推動企業(yè)向業(yè)界較好水平或自身最好水平靠近，力求業(yè)績的持續(xù)提升與突破。

二、對標管理的實踐與應(yīng)用

多年來，S銷售公司積極開展對標管理，主要做法有以下幾個。

（一）明確對標主體

就是由誰來對標。S銷售公司對標管理工作由財務(wù)部門牽頭，營銷、調(diào)運、人事、非油等業(yè)務(wù)部門配合共同完成，按照公司規(guī)定頻次開展對標工作。財務(wù)部門負責費用和利潤方面的對標分析并負責匯總、歸納、提煉相關(guān)業(yè)務(wù)部門的對標分析，形成分析報告。相關(guān)業(yè)務(wù)部門履行各自職責：營銷部門主要負責市場環(huán)境、成品油銷售、市場份額等方面的對標分析，調(diào)運部門負責油品收購、調(diào)運、庫存管理等物流環(huán)節(jié)方面的對標分析，人事部門負責薪酬水平、人員結(jié)構(gòu)等方面的對標分析，非油部門負責非油業(yè)務(wù)方面的對標分析。

（二）把握對標原則

一是全面系統(tǒng)原則。對標的覆蓋面要寬，對標管理工作要盡可能覆蓋到公司的各項業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)運營、油站建設(shè)、油站投運等。標桿的選擇要廣，既要與中石油銷售企業(yè)的先進看齊又要與中石化當?shù)仄髽I(yè)的先進方面看齊，既要向外看又要向內(nèi)看，內(nèi)部不同單位之間也要對標。二是歸口實施原則。就是各單位各部門都要各司其職、各負其責。公司及所屬各單位職能部門根據(jù)各自的業(yè)務(wù)職責，對比分析相應(yīng)指標并落實改進措施。三是動態(tài)管理原則。對標管理工作并非一成不變，要根據(jù)業(yè)務(wù)工作進展情況，抓主要問題，突出薄弱環(huán)節(jié)對標，同時根據(jù)公司發(fā)展目標推進總體要求，適時修訂完善對標指標體系。四是實用可比原則。就是選擇的對標指標必須真實、可比、先進、實用，能夠反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)內(nèi)容差異情況和經(jīng)營管理的先進水平。

（三）選擇對標標桿

一是與銷售企業(yè)對標。S銷售公司在銷售量、利潤總額、非油收入、非油利潤等方面一直在向中石油銷售企業(yè)的前三名看齊，在整個銷售企業(yè)中尋找自己在某一方面的位置，并努力追趕。同時，根據(jù)具體情況與特定省公司進行全面對標。二是與自身歷史最好水平對標。尤其明確自身銷售總量、純槍銷量、利潤總額等主要指標實現(xiàn)的最好年份是哪一年？所呈現(xiàn)出來的曲線是怎樣的情況？其中的主要原因是什么？有沒有追趕的可能？三是與同一地區(qū)內(nèi)其他市場主體對標。主要是與中石化S銷售公司和B石油有限公司對標。該兩個公司總體規(guī)模上不及S銷售，但在某些方面或某些方面在不同地域的分布上可能優(yōu)于S銷售，正所謂尺有所短、寸有所長。同時，需要密切關(guān)注其他市場主體情況。四是開展內(nèi)部單位對標。所屬相近規(guī)模的地市公司間同類指標進行對標，地市公司間不同加油站同類指標進行對標，等等。

（四）設(shè)定對標指標

根據(jù)公司不同層級的管理輻射面和管理內(nèi)容，S銷售公司設(shè)定了五個層級的對標指標體系。一是公司層面對標指標體系。在公司層面設(shè)定的指標體系涵蓋面較廣，分效益類、營運類、效率類、發(fā)展類四大類。效益類指標主要有利潤總額、費用總額、非油利潤、投資資本回報率等，還是更加注重投入產(chǎn)出和質(zhì)量提升；營運類指標主要有市場份額、銷售量、單站日銷量、非油收入等，既注重規(guī)模拓展又注重質(zhì)量提升；效率類指標有人均利潤、人均銷售量和人均非油收入等，關(guān)注的是人的作用的發(fā)揮；發(fā)展類指標主要有利潤增長率、銷售量增長率、非油收入增長率等，主要關(guān)注的是增長部分。二是直屬企業(yè)對標指標體系。與公司層面的指標體系相類似，只是管理幅度小于公司層面，可結(jié)合具體管理與應(yīng)用調(diào)整對標指標體系。三是油庫對標指標體系。根據(jù)油庫業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)定了周轉(zhuǎn)量、周轉(zhuǎn)次數(shù)、人均周轉(zhuǎn)量、噸油周轉(zhuǎn)費用等指標。四是加油站對標指標體系。主要相對于加油站運營所設(shè)定的指標，主要有利潤總額、費用總額、噸油毛利、銷售量、非油收入、人均銷量、人均非油收入、系統(tǒng)應(yīng)用、95504投訴數(shù)量等。五是流動加油車對標指標體系。主要有送油量、單車送油量、單車費用、單車利潤等。

三、對標管理的效果分析

多年來，S銷售公司狠抓對標管理，產(chǎn)生了積極效果，算賬意識增強了，分析改進力度加大了，促進了各單位對任務(wù)落實的高度重視，有利于指標任務(wù)的較好完成和管理水平的不斷提升。公司幾年來的主要指標目標均得以較好實現(xiàn)并位居中石油銷售企業(yè)的前列。

（一）看到差距endprint

對標很直觀，一對標差異就會一目了然，指標是增長了還是下降了，變好了還是變差了，實實在在的差距就明擺在那里，毋庸多言。不對標就看不到自身的差距，比如有個單位前三季度銷售量增長了5%，在當前市場不景氣情況下，有此增長率也算不錯，但一對標才發(fā)現(xiàn)與該單位在同一市場上的標桿單位增長了50%多。差距立刻顯現(xiàn)出來，對標的效果也就得以初步顯現(xiàn)。差距產(chǎn)生壓力，壓力能夠變?yōu)閯恿Α?/p>

（二）分析不足

對標管理能促進公司及相關(guān)業(yè)務(wù)部門和各單位認真分析差距產(chǎn)生的原因。一是將主觀和客觀情況結(jié)合起來找原因。首先是從主觀上看，哪里還努力的不夠；其次是客觀原因可能也是存在的，看到也是必要的；第三是從主、客觀相互關(guān)系上看，主觀能否積極作用于客觀，促進客觀因素轉(zhuǎn)化，從而縮小差距。二是將結(jié)果差距和過程差距結(jié)合起來找原因。對標所顯現(xiàn)的主要是結(jié)果差距，如市場份額、利潤總額等表現(xiàn)為結(jié)果差異，但結(jié)果是業(yè)務(wù)運作過程的最終體現(xiàn)，還需要從業(yè)務(wù)運作過程中找差距找原因。

（三）制定措施

針對找到的原因制定具體措施，對癥下藥，縮小差距。比如市場銷售方面，如果市場份額或銷售量下降，就要針對影響銷售的原因制定提升市場銷售的具體措施。表觀需求減少造成的銷量下降，客觀成分居多，但要明確市場份額不能下降；工作履職不夠造成的銷量下降，要進一步明確工作職責，銷量實現(xiàn)與自身薪酬掛鉤，確保激勵機制到位；油價堅挺造成的銷量下降，要進一步細算賬，科學把握量價關(guān)系，找到量價的最佳交匯點，不能顧此失彼；財務(wù)結(jié)算方面造成的銷量下降，要在堅持結(jié)算原則的前提下盡量滿足客戶便利性需求。

（四）尋求改進

看到了差距，分析了不足，制定了措施，最后就看能否真正得到了改進，相關(guān)管理部門要持續(xù)跟蹤改進，并通過改進的實踐過程來驗證措施是否可行，期望的效果是否達到。改進的過程極有可能是一個循環(huán)往復、不斷修正的過程，將措施作用于業(yè)務(wù)運行，同時在業(yè)務(wù)運行中不斷修正措施，從而持續(xù)推動業(yè)務(wù)運行過程的差異和結(jié)果差異的逐步縮小，以至于超越標桿，達到提升業(yè)績的目的。

四、對標管理的認識與體會

（一）積極開展對標工作

對標管理是極為重要的管理方法，實踐效果明顯。要堅持對標管理，不斷完善對標管理辦法，落實對標管理責任，確保對標管理的各項規(guī)定落到實處。對標管理方法可以運用到企業(yè)指標實現(xiàn)的各個方面，完成不好的指標可以對標，完成較好的指標也可以對標。有差距的指標公司能夠重視起來，但實現(xiàn)較好的指標則有可能被忽略，這就是要防止總體掩蓋局部，總體好不等于局部好。比如銷售量，前三季度公司增長了10.93%，總體較好，但各地市場的分布極不平衡，有的市場增長較多，但有的市場卻下滑較多，這就需要通過對標鞭策下滑單位，促進總體指標實現(xiàn)得更好。

（二）增強對標的科學性

科學對標，對標管理才更具有現(xiàn)實意義。一是科學選擇標桿。對標單位的選擇要業(yè)務(wù)相近或類似，如中石油對標中石化。對標指標的選擇重在提升自我，如在銷售量和實現(xiàn)利潤選擇上，主要根據(jù)公司著力要提升的方面進行選擇。二是統(tǒng)籌考量對標結(jié)果與過程。對標往往是對結(jié)果，但結(jié)果的差距并不意味著一定是工作的差距，還要充分考量業(yè)務(wù)運行過程，從而獲得較為科學的判斷。三是熟悉業(yè)務(wù)運行。對標主要是指標對標，但指標是業(yè)務(wù)過程某個方面的集中體現(xiàn)，開展好對標工作必須盡可能熟悉相應(yīng)的業(yè)務(wù)運行。四是克服對標難點。要提高對標數(shù)據(jù)準確性，做好平時工作，強化基礎(chǔ)，擠干水分。內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集相對容易，外部同業(yè)競爭單位因具有防備心理，使得外部數(shù)據(jù)搜集比較困難，應(yīng)當著力克服。五是征求相關(guān)方面的意見。對標是不同部門協(xié)同完成的工作，對標資料來自于相關(guān)部門，但牽頭部門要把關(guān)，共同研究形成高質(zhì)量的對標報告，堅決防止出現(xiàn)事實錯誤和邏輯錯誤。

（三）強化對標成果應(yīng)用

對標成果的運用一方面要積極，同時也要實事求是，更多地應(yīng)當是發(fā)揮參考作用。一是高度重視縮小對標差距。對標就是要營造比學趕幫超氛圍，積極提升指標，縮小與標桿的差距，這就要落實責任，將對標成果加以較好應(yīng)用。二是科學運用對標成果。對標結(jié)果更多的是多因素影響，是客觀和主觀共同因素的影響，好與不好是相伴相生的，一定要具體情況具體分析，保護積極性。要關(guān)注關(guān)聯(lián)指標對標差異結(jié)果應(yīng)用，比如零售比例和批發(fā)銷量，不能簡單地為了提高零售比例而減少批發(fā)銷量，而應(yīng)該更加注重提升零售量；再比如非油毛利率和非油收入，不能簡單地為了提高非油毛利率而不銷售低毛利的非油商品，應(yīng)該更加注重銷售高毛利的非油商品。

五、結(jié)束語

對標管理為企業(yè)發(fā)展提供了不斷改進、持續(xù)提升的方向，是提升企業(yè)管理水平、促進經(jīng)營業(yè)績良好實現(xiàn)的重要管理方法。S銷售公司在對標管理上進行了有益探索與實踐，公司將堅持“沒有最好、只有更好”的理念，不斷加強對對標管理的深入研究與應(yīng)用，不斷促進公司各項業(yè)務(wù)運作與經(jīng)營管理的持續(xù)提升和改善。

（作者單位：中石油新疆銷售有限公司）endprint