王琦

摘要：財務共享服務是借助信息技術和互聯(lián)網(wǎng)的方式，將分散在企業(yè)集團各分部的財務基礎、同一、同質的核算業(yè)務，歸集至共享中心進行集中處理，發(fā)揮標準和流程帶來的效率和成本集約最大化。共享服務的應用，將打破傳統(tǒng)意義上的財務工作格局，推動財務管理向管理會計轉型，推進企業(yè)業(yè)財一體化進程。

關鍵詞：全業(yè)務鏈條 創(chuàng)新 財務共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心建設背景

B機場集團是全國第二大跨省區(qū)運營的大型機場管理集團，機場產(chǎn)業(yè)橫跨覆蓋陜、甘、寧、青四省區(qū)，并涉足廣告、建筑、酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)。隨著集團跨地域、多業(yè)態(tài)、板塊化戰(zhàn)略布局的不斷推進，企業(yè)精細化管理的標準不斷提高，現(xiàn)有的財務管理方式已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。一是提升內(nèi)控水平存在瓶頸。分散核算的模式，財務管理鏈條過長，集團統(tǒng)一制度、政策落實級次多，上傳下達準確性、時效性差異大，企業(yè)核心信息披露水平參差不齊，集團事前管控難度大，管理提升效果有限。二是對深化企業(yè)業(yè)財融合的驅動力不足。傳統(tǒng)模式下，財務人員配備隨企業(yè)擴張速度呈幾何級數(shù)增長，機構精簡空間有限。同時，財務人員很難有相對集中的精力投入經(jīng)營管理、決策支持和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的工作，業(yè)務和財務融合度不足，決策支持的擴展空間有限。三是對于集團轉型升級的支撐力不夠。集團改革發(fā)展步伐快，對數(shù)據(jù)整合和經(jīng)營分析的要求不斷提升。

考慮集團成員企業(yè)除了跨地域外，最大的問題是業(yè)態(tài)跨度大、復雜程度高。因此，B機場集團要走的共享之路必須突破常規(guī)，必須打通數(shù)據(jù)壁壘，建設全業(yè)務、全鏈條的創(chuàng)新型財務共享服務中心。

二、財務共享服務中心運行模式和成效

B機場集團財務共享服務中心搭建平臺、設計業(yè)務流程的原則是業(yè)財一體化，要將業(yè)務和財務在一個平臺上進行緊密關聯(lián)，架構全場景、高水準風控和服務體系。

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、積極穩(wěn)妥、有序推進”的原則，集團公司穩(wěn)步推進共享服務建設和應用。2015年項目啟動，2016年正式立項，完成航空性收入業(yè)務共享，并對成本及其他收支共享進行調(diào)研、設計和測試，年末，系統(tǒng)硬件建設全部完成，2017年初開始啟動集團成員企業(yè)財務核算業(yè)務上線運行。截至目前已經(jīng)完成陜、寧、青、甘四省區(qū)全部機場公司和90%的輔業(yè)公司上線，2017年內(nèi)將實現(xiàn)全部成員企業(yè)的業(yè)務歸集，業(yè)務覆蓋量達到100%。

（一）運行模式

搭建以共享為載體的業(yè)財一體化，要從業(yè)務源頭將共享服務帶入，還原每個業(yè)務開展的場景，將各個場景按照操作程序轉換成財務語言，實現(xiàn)業(yè)務場景化；共享平臺對業(yè)務數(shù)據(jù)配以單價、計量標準和結算方式，再對審核、確認、核算等不同的場景設計層層遞進的關系，實現(xiàn)場景遞進化；將遞進的流程以單據(jù)形式展現(xiàn)，實現(xiàn)遞進單據(jù)化。這就是集團共享中心設計的核心模式，也是能否實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)全鏈條共享的關鍵所在。

共享系統(tǒng)不是前端業(yè)務系統(tǒng)，其定位為執(zhí)行層，是資源的核心處理機構。共享中心業(yè)務處理能力、智能化與效率的體現(xiàn)，除了流程設計的合理性，關鍵在于是否能夠實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的有機結合。

內(nèi)部架構：共享中心建設費用控制、核算共享、資金共享和數(shù)據(jù)分析四大模塊。共享中心的工作流程是通過預算系統(tǒng)編制預算后，共享在開支流程中執(zhí)行預算，向核算系統(tǒng)推送憑證，向預算系統(tǒng)反饋預算執(zhí)行情況，向報表系統(tǒng)推送標準化報表。數(shù)據(jù)分析模塊實現(xiàn)標準化以及個性化分析報告的轉化，甚至于內(nèi)置項目投資測算、績效評估等分析需求。

核心流程：共享中心的業(yè)務分為業(yè)務人員提單、管理層審批、共享審核和歸檔四個大的環(huán)節(jié)。核心流程為“業(yè)務提單→內(nèi)置預算控制→企業(yè)內(nèi)部審批→共享審核→支付→自動生成記賬憑證→生成報表→歸檔”，同時結合電子影像、隨機提單、績效管理等運營支持模式，將各成員企業(yè)日常報銷、采購、薪酬、收入成本確認、會計報表等核算和數(shù)據(jù)采集業(yè)務，從原線下業(yè)務轉移到線上進行，將原手工作業(yè)逐漸轉變?yōu)橄到y(tǒng)自動處理（如圖1所示）。

整個業(yè)務發(fā)生、財務處理過程在線上保留明確路徑，使財務處理更標準、透明，減少主觀判斷和人為干預，提高業(yè)務質量及時效，并為成員企業(yè)提供“標準核算、預算管控、監(jiān)控預警、數(shù)據(jù)分析”的一體化、平臺化服務。

機構設置：共享中心組織機構設計遵循“流程化運作、同質業(yè)務合并、高效協(xié)作、人員均衡”的原則，設立收入、成本、費用報銷、資產(chǎn)存貨、往來及支付、報表綜合以及運營管理7個業(yè)務組（如圖2所示）。

（二）建設成效

1.全鏈條共享，推進業(yè)財一體化

目前，B機場集團財務共享服務中心搭建了費用控制平臺，前置了全面預算管理，打通了航空性收入共享流程；連接了人力、資產(chǎn)、合同系統(tǒng)、移動門戶；研發(fā)了特有非航空性收入結算平臺；并實現(xiàn)與成員企業(yè)ERP建立關聯(lián)。共享平臺的建設將助力集團成員企業(yè)加快信息化應用的步伐，與共享中心建立暢通、高效的系統(tǒng)間銜接，全力推進業(yè)財一體化平臺建設。

2.標準化流程，實現(xiàn)核算規(guī)范化

共享流程設計秉承著大統(tǒng)一下的個別差異化，對特定業(yè)務進行兼顧，對同質業(yè)務堅持整合，縮冗余、減低效、補缺失。所有上線單位的所有費用報銷流程一致，標準統(tǒng)一，發(fā)票等單據(jù)資料規(guī)范統(tǒng)一。尤其針對資產(chǎn)、存貨、原材料等管理弱項進行了整合，集團相同業(yè)務的處理規(guī)范保持高度一致，業(yè)務處理流程自動關聯(lián)，顯著減少會計核算工作量。

集團成立新的公司，共享中心能馬上提供財務服務，極大地發(fā)揮了業(yè)務集約效能。從質量和效率來看，成員企業(yè)業(yè)務納入共享服務后，業(yè)務處理規(guī)范性顯著提升，集團統(tǒng)一規(guī)范和標準化得到了很好的貫徹。成員企業(yè)單據(jù)因為規(guī)范性不達標被駁回的比例約10%，單據(jù)的處理時長平均保持在1.2個工作日，月末高峰處理單量接近3000單，是傳統(tǒng)模式的20倍。

3.清晰界定權限，實現(xiàn)風控前置化

通過共享平臺流程化、標準化的設置規(guī)則，實施直接、精準的風險識別，進而對風險進行分級和分析，哪些是需要改正工作方式可以解決的風險，哪些是需要進行隔離屏蔽的風險，哪些是潛在的風險，提示成員企業(yè)關注。同時，建立風險信用評級體系及首簽責任制，持續(xù)不斷地提升財務系統(tǒng)風險和管理風險的管控能力。endprint

目前，共享中心制定下發(fā)了《B機場集團財務共享服務中心共享業(yè)務審批管理辦法》界定各自職責和權限，規(guī)避責任不清的風險；建立二級審核制度，建立銀企直聯(lián)關系，將上線單位現(xiàn)金減至為零，核收網(wǎng)銀盾，規(guī)避資金風險；建立了與全面預算的直接關系，前置計劃，內(nèi)置控制，規(guī)避成本管理風險；建立收入業(yè)務財務直連，統(tǒng)一要素，規(guī)避收入確認風險；歸并應收應付業(yè)務，建立內(nèi)部協(xié)同，規(guī)避往來不清帶來潛在損失；建立資產(chǎn)存貨臺賬式核算，推動業(yè)務單位規(guī)范庫存管理，規(guī)避物資賬實不符風險。

4.推進流程優(yōu)化，提升服務水準

處理好管控和服務的關系將直接體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。在共享業(yè)務布局的過程中，結合業(yè)財一體化平臺建設，B機場集團致力于提供精準、優(yōu)質服務。目前，已經(jīng)建立24小時服務響應機制，解決程序性問題；通過踐行質量管理制度，對財務共享服務中心的核算質量進行公開監(jiān)督和考核；堅持兩周一次召開上線單位溝通例會，并設立質量監(jiān)督員，把服務水平監(jiān)管向業(yè)務層延伸。

三、發(fā)展目標

B機場集團財務共享服務中心將履行“四平臺”管控職能，奠定“三步走”轉型基礎，打造業(yè)財一體化高價值數(shù)據(jù)中心，助力財務管控水平全面升級。

（一）履行“四平臺”職能

共享中心執(zhí)行集團統(tǒng)一財務制度及操作規(guī)范，統(tǒng)一管理會計核算及數(shù)據(jù)采集工作；履行集團財務統(tǒng)一管控“標準作業(yè)平臺、風險控制平臺、大數(shù)據(jù)平臺、決策支撐平臺”職能。

標準作業(yè)平臺：建立和執(zhí)行集團統(tǒng)一財務核算標準和作業(yè)流程，在符合各成員企業(yè)相對需求的基礎上，確保會計核算原則統(tǒng)一、方法一致、過程公開、結果透明、數(shù)據(jù)準確。

風險控制平臺：執(zhí)行和完善集團財務風險控制制度，建立不同側重的風險評估體系，從業(yè)務合理性、核算合規(guī)性、資金管控度、預算執(zhí)行力等方面，全方位控制財務系統(tǒng)風險和管理風險。

大數(shù)據(jù)平臺：建立采集、處理、存儲、分析、歸納、應用為一體的標準化財務數(shù)據(jù)積累和分析體系，整合企業(yè)發(fā)展中形成的大量非結構化和半結構化數(shù)據(jù)，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的業(yè)務邏輯，提供時效性強、準確度高、價值大的優(yōu)質數(shù)據(jù)資源。

決策支撐平臺：滿足業(yè)務財務及戰(zhàn)略財務對企業(yè)運營發(fā)展數(shù)據(jù)整合需求，推動成員企業(yè)建立機會評估體系，提供具有附加價值的企業(yè)營運分析和績效管理架構，支撐投資、融資、改革改制、轉型等重大決策。

（二）奠定“三步走”財務轉型基礎

第一步，依托共享中心的建設，實現(xiàn)“規(guī)章制度可量化、業(yè)務流程標準化、內(nèi)部控制規(guī)范化、管理手段科學化”的集團精細化管理要求，實現(xiàn)“財務核算精準化”。

第二步，打造財務管理的核心團隊——業(yè)務財務，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)、財務理念、財經(jīng)政策和企業(yè)管理全鏈條的深度融合，以業(yè)務的視角開展財務工作，以財務的視角支撐業(yè)務發(fā)展，從源頭為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的改良和變革提出高附加值意見，真正實現(xiàn)“業(yè)務財務一體化”。

第三步，建設財務管理最具價值團隊——戰(zhàn)略財務，推動財務管控緊密結合集團戰(zhàn)略目標和產(chǎn)業(yè)轉型升級規(guī)劃，以全局的思維助力企業(yè)運營，向管理者展現(xiàn)不同方式下戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑，提供決策支持，布局業(yè)務財務，真正實現(xiàn)“戰(zhàn)略支持價值化”。（詳見圖3）

未來，B機場集團將以財務共享服務中心為基礎，橫向，前置預算，中間控制，后續(xù)分析應用，深入推行“業(yè)財一體化”；縱向，共享中心具備強大的數(shù)據(jù)整合能力，將深入發(fā)掘數(shù)據(jù)咨詢價值，經(jīng)過積累沉淀，將全面服務于成員企業(yè)；對外，共享中心提供及時準確的標準財務報告，協(xié)助審計稽查；對內(nèi)，基于各成員企業(yè)的需求，設計貼合經(jīng)營管理需求的當期、長期專項決策分析，支撐績效考核，支撐戰(zhàn)略落地，支撐核心業(yè)務發(fā)展，成為企業(yè)管理者的智庫。

（作者單位：西部機場集團公司）endprint