張治波

（神華寧夏煤業(yè)集團有限責(zé)任公司，銀川750000）

1 引言

隨著我經(jīng)濟建設(shè)迅猛發(fā)展與市場化體系日益完善，對我集團在相對特殊環(huán)境條件下的發(fā)展造成了較大的阻礙與困難。由于集團發(fā)展的迫切性與特殊性，急需對其旗下產(chǎn)業(yè)進行合理轉(zhuǎn)型。因此，在集團下屬機構(gòu)業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，基于當下物業(yè)管理中存在的弊端進行總結(jié)分析。通過對項目化管理理念的創(chuàng)新與模式的改革，可以有效提升其對管轄小區(qū)的服務(wù)能力，進而為集團的全面發(fā)展與規(guī)模壯大打下重要的保障基礎(chǔ)[1]。

2 物業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的背景

基于我集團公司發(fā)展前景與現(xiàn)階段實際情況，對其物業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性進行客觀分析。由于2016年下半年至今煤炭市場價格波動較大，造成了供給方相對緊張的嚴峻局面。雖然國家提出相關(guān)維穩(wěn)市場的具體要求，但其依舊無法緩解煤炭供應(yīng)的緊張程度，進而對我集團的經(jīng)營策略與生存發(fā)展帶來了較為嚴峻的現(xiàn)實考驗。因此，集團內(nèi)部對此做出相應(yīng)合理調(diào)整，對組織結(jié)構(gòu)與人員配置都進行了科學(xué)優(yōu)化，使其集團企業(yè)可以有效地減輕經(jīng)濟重負。另外，在薪酬規(guī)劃分配與管理權(quán)力轉(zhuǎn)移方面都給予了相應(yīng)的改革與創(chuàng)新。通過對與上級政府部門的及時交涉，加之與相關(guān)煤礦供應(yīng)企業(yè)進行溝通交流，對集團的內(nèi)部穩(wěn)固與良性發(fā)展奠定了相應(yīng)的保障基礎(chǔ)。但其集團的后勤主輔分解工作逐漸提上日程，現(xiàn)階段即將實施開展“三供一業(yè)”工作的移交轉(zhuǎn)換。其中，公司最大主體業(yè)務(wù)之一的住宅物業(yè)即將交付政府部門管理，由于管理權(quán)的交付，造成了較大的人員安置問題，這些員工多為集團公司的元老人員，對其進行合理安置是集團的必要責(zé)任。針對物業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，如何更為有效的對其服務(wù)人員進行轉(zhuǎn)崗與安置已經(jīng)成為集團決策者所面臨的關(guān)鍵問題。最后，基于上述問題的復(fù)雜性，集團決策者應(yīng)該加大物業(yè)改革力度，使物業(yè)改革可以切實實際地落實到集團相關(guān)工作日程中去，按照“提前策劃、及時進行與高效收益”的理念，針對性地對其物業(yè)進行改革與創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，集團已經(jīng)加快了對煤礦后勤物業(yè)業(yè)務(wù)的承接辦理工作。集團應(yīng)該充分利用好這次契機，對其各分廠礦區(qū)的后勤物業(yè)服務(wù)項目等業(yè)務(wù)進行有效管理。并且第一時間對其內(nèi)部市場進行開拓，以集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)與服務(wù)礦區(qū)工作為有效載體平臺，逐漸向其各廠礦后勤物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)延伸發(fā)展，進而迅速形成以集團主體為依托，以服務(wù)對象需求目的為實質(zhì)，且符合當下發(fā)展形勢的創(chuàng)新型后勤物業(yè)服務(wù)管理體系。

3 公司項目化管理趨勢

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的迅猛發(fā)展，人們生活水平相對不斷提高，其對居住環(huán)境與物業(yè)管理要求越來越高。現(xiàn)有的物業(yè)管理模式已經(jīng)無法滿足居民高標準的要求，所有加強對物業(yè)管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新勢在必行。其次，物業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展是一項具體、科學(xué)且系統(tǒng)性較強的轉(zhuǎn)化過程。由于我國在這方面起步相對較慢，還在探索與分析中不斷前行，對相關(guān)先進國內(nèi)外優(yōu)秀物業(yè)管理模式的借鑒就尤為重要。因此，針對我集團物業(yè)管理中存在的弊端與問題，結(jié)合具體實際情況，制定相對科學(xué)、合理的項目化管理模式。該管理模式有其一定全面性與綜合性，充分站在企業(yè)發(fā)展的視角，對其現(xiàn)有的管理模式與組織機構(gòu)進行系統(tǒng)優(yōu)化與有機重組，使其能夠更好地發(fā)揮各項職能，并以項目管理為主要實施核心，圍繞該核心對其相關(guān)工作人員和內(nèi)部資源進行合理配置，使其能夠較好地適應(yīng)外部市場的變化與居民的實際需求。最后，由于住宅物業(yè)管理的特殊性，存在一定的規(guī)模性與針對性。住宅物業(yè)的規(guī)模性是指礦區(qū)廠區(qū)覆蓋面積比較廣，人口規(guī)模比較大。針對性是指礦區(qū)廠區(qū)物業(yè)管理具體服務(wù)對象基本是以個體出現(xiàn)，具有較強的實指性。根據(jù)上述兩點，項目化管理可以運用“集中管理、具體針對”的管理模式，對相關(guān)資源進行合理配置與優(yōu)化，最大限度地提升工作效率與服務(wù)質(zhì)量，進而為其公司企業(yè)創(chuàng)造較大的利益價值。

4 試點運行項目存在的問題

4.1 思想不統(tǒng)一與理念缺乏創(chuàng)新

首先，項目化管理的前提是所有工作員工思想意識統(tǒng)一，必須達到與保持一定的思想理念高度。但現(xiàn)階段，我公司物業(yè)管理機構(gòu)工作人員普遍缺乏創(chuàng)新統(tǒng)一的思想服務(wù)意識，其工作管理理念依舊處于相對傳統(tǒng)的陳舊狀態(tài)。項目管理團隊的核心實施主體是相關(guān)工作人員。在實際項目化管理中，部分工作人員缺乏大局第一的主觀意識，只是單一片面地認為只要完成個別局部處理工作，就可以提高項目化管理進程。經(jīng)常存在“得過且過、事不關(guān)己”的消極工作態(tài)度，對項目化管理工作的提升造成了較大的困難與阻礙。另外，部分工作人員還缺少相對的集體感與協(xié)調(diào)性，在項目化管理工作中不能充分起到協(xié)調(diào)配合的作用，使其項目團隊出現(xiàn)“一盤沙沙、混亂不堪”負面局面。進而對住宅物業(yè)項目化管理工作的順利開展造成了艱難阻礙[2]。

4.2 相關(guān)項目化管理水平較低

截至目前，我企業(yè)項目化管理水平還處在起步發(fā)展階段，缺乏相應(yīng)的管理水平。在住宅物業(yè)實際項目化管理中，只能針對其自身的本質(zhì)任務(wù)進行相對的工作開展，并不能深化對其他相對復(fù)雜的物業(yè)問題進行解決。其次，由于我公司項目化管理人員在工作過程中缺乏一定的應(yīng)變能力與溝通技巧，導(dǎo)致相對工作開展的困難。另外，工作人員對各種針對性服務(wù)的管理還欠缺成熟，雖然對其住宅物業(yè)的基本情況已經(jīng)了解，但對礦廠物業(yè)中具體存在的問題與隱患卻掌握不夠。最后，造成項目管理水平較低的主要因素是企業(yè)對其工作人員的培養(yǎng)力度不夠，沒能具體系統(tǒng)化地對項目化管理人員進行高標準培訓(xùn)，進而造成了管理水平提升較慢的現(xiàn)象。

5 試點運行項目的優(yōu)化措施

5.1 強化思想統(tǒng)一與理念創(chuàng)新

首先，應(yīng)該加強項目化管理人員的創(chuàng)新理念與服務(wù)意識。只有通過理念創(chuàng)新才更好地適應(yīng)現(xiàn)代化物業(yè)管理的需求，通過提升服務(wù)意識，才能充分發(fā)揮其職能的實質(zhì)與作用。因此，創(chuàng)新理念與服務(wù)意識是其項目化管理的重要基礎(chǔ)與保障。在實際工作中，相關(guān)管理人員可以通過互相交流、研討學(xué)習(xí)等溝通方式來尋求共同點，進而強化思想的統(tǒng)一，只要在相對標準一致化的思想下才能更好地做好物業(yè)管理工作。另外，應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)陳舊的管理觀念?？梢酝ㄟ^效仿與學(xué)習(xí)的方式，積極引進先進的項目化管理理念，結(jié)合我公司實際情況，進而形成一套科學(xué)、合理、有效的管理模式。[3]

5.2 提高相關(guān)項目化管理水平

對于項目化管理水平提升應(yīng)該從以下幾點優(yōu)化：首先，應(yīng)該加大企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對項目化管理水平問題的重視，盡快將提升項目化管理水平提上日程。另外，應(yīng)該加大對相關(guān)工作人員的培訓(xùn)力度，通過聘請資深專業(yè)講師對其進行理論教育，使其能夠在較短時間內(nèi)對自身專業(yè)知識掌握了解，并有效地使其逐漸提高。最后，可以通過“走出去、看一看”的方式，對所管轄的礦廠小區(qū)進行熟悉掌握，通過切身實際的深入到管轄區(qū)域內(nèi)部，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，可以迅速提升項目化管理的實戰(zhàn)水平。因此，通過理論學(xué)習(xí)與實地考察，綜合企業(yè)文化與服務(wù)宗旨，為其日后的項目化管理工作奠定堅實的保障基礎(chǔ)。

6 結(jié)論

我國市場變化的風(fēng)起云涌對部分企業(yè)造成較為嚴重的現(xiàn)實沖擊，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)成功完成相對的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。其中，我集團就是較為明顯的實例。因此，針對物業(yè)管理中存在的相對不足與缺陷，結(jié)合管轄小區(qū)的現(xiàn)場實際情況，對其進行相對的改革與優(yōu)化。運用先進的項目化管理模式，針對性地對其人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)，在其提高自身業(yè)務(wù)水平的同時，并加強了為民服務(wù)的意識態(tài)度，進而為我集團的良性發(fā)展打下穩(wěn)固的有力保障。