生于憂患，死于安樂。從某種角度講，低油價(jià)是一場嚴(yán)冬，也是一次剔除泡沫、自我革新的契機(jī)。

被高油價(jià)掩蓋的管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重、綜合成本高等弊病，在低油價(jià)下纖微畢現(xiàn)，倒逼企業(yè)以創(chuàng)新成本管理方法，強(qiáng)化成本核算，劃小成本管控單元，增強(qiáng)成本管控意識，著力營造“每個(gè)生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每種生產(chǎn)要素都有價(jià)格、每一天都算經(jīng)營成果、每一件事情都講投入產(chǎn)出”的市場化經(jīng)營氛圍。倒逼企業(yè)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)、簡化業(yè)務(wù)流程、細(xì)化工作措施、強(qiáng)化過程管控，深入研究分析影響成本的關(guān)鍵因素和環(huán)節(jié)，持續(xù)深入開展生產(chǎn)經(jīng)營全過程成本分析，通過改進(jìn)工藝、提高工效、節(jié)約資源投入、降低消耗和減少用工等創(chuàng)新手段，降低生產(chǎn)成本。通過優(yōu)化管理體制和運(yùn)行機(jī)制，壓縮管理層級，優(yōu)化組織模式。通過科學(xué)配置生產(chǎn)要素，降低系統(tǒng)成本。

油價(jià)斷崖式下跌以來，新疆油田公司開展多輪“全員成本大調(diào)查”，公司精細(xì)成本管控辦公室共征集調(diào)查問卷3.6747萬份（占油田公司員工總數(shù)89%）、調(diào)查報(bào)告473份。參與大調(diào)查的人員包括公司機(jī)關(guān)與基層單位所有干部、員工，調(diào)查對象涉及單井、單站、單臺設(shè)備、每個(gè)作業(yè)過程、每一項(xiàng)成本要素，調(diào)查方式采取員工個(gè)人填寫調(diào)查問卷，班（組）、站（隊(duì)）、作業(yè)區(qū)逐級匯總形成不同層級的分析報(bào)告，各單位在全員分析總結(jié)基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和年度預(yù)算安排，再認(rèn)真分析本單位成本費(fèi)用變化情況，認(rèn)真梳理本單位成本控制薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)出血點(diǎn)，提出解決問題的具體措施和辦法。通過層層搜集梳理、總結(jié)和分析，進(jìn)一步細(xì)化成本核算單元、細(xì)化考核評價(jià)，油田公司機(jī)關(guān)及各基層單位以區(qū)塊（單井）效益核算為平臺，強(qiáng)化對標(biāo)管理和優(yōu)化成本全過程管控。在投資不超計(jì)劃的情況下，對癥下藥，進(jìn)一步查找和校正單位成本管控出血點(diǎn)和止血點(diǎn)。

在生產(chǎn)流程管控方面，遼陽石化分公司樹立“固定費(fèi)用不固定，一切成本皆可降”的理念，以財(cái)務(wù)管理為中心統(tǒng)籌企業(yè)管理，日核算、周優(yōu)化、月分析，指導(dǎo)推進(jìn)內(nèi)部改革和精細(xì)管理，止住“出血點(diǎn)”、嚴(yán)控“費(fèi)用點(diǎn)”、擴(kuò)大“增效點(diǎn)”，煉油完全加工費(fèi)由256.2元/噸降至158.5元/噸、化工現(xiàn)金加工費(fèi)由1206.2元/噸降到923.6元/噸。公司檢維修隊(duì)伍過去只承擔(dān)不到30%的內(nèi)部業(yè)務(wù)，通過機(jī)構(gòu)改革、整合力量，內(nèi)部業(yè)務(wù)承擔(dān)率在2017年達(dá)到84%的基礎(chǔ)上，今年又提高到94%，修理費(fèi)下降2.7億元。

作為中國第一家煉油廠的撫順石化，一度被虧損噩夢纏繞，2011、2012、2013年分別虧損62億、5億、60億元，3年累計(jì)虧損187億元。在這個(gè)近4萬人的煉化企業(yè)中，僅管理人員就占總數(shù)的1/5，而管理效率卻沒有體現(xiàn)出來。隨處可見的反倒是設(shè)備負(fù)荷低下、采購煤質(zhì)不達(dá)標(biāo)、加熱爐熱效率低，以及各種“跑冒滴漏”。從2015年3月起，撫順石化將中國石油考核的29項(xiàng)KPI指標(biāo)分解成公司、機(jī)關(guān)、廠 、車間、班組、崗位“六級”21類2.65萬項(xiàng)指標(biāo)和具體任務(wù)，橫向到邊、縱向到底，并實(shí)行“日核算、周測算、月分析，適時(shí)優(yōu)化、快速決策”的管理體系。不算不知道，通過上千次的對標(biāo)分析、無死角的效益測算發(fā)現(xiàn)，企業(yè)竟有13項(xiàng)超過一億元的出血點(diǎn)。找到虧損癥結(jié)，改革隨即啟動。一系列強(qiáng)化費(fèi)用管理，關(guān)閉13套裝置，宜油則油，宜化則化，編制7套最佳加工路線和最佳效益路線等多項(xiàng)改革在會后開始逐步推進(jìn)。有些改革很快見效，其中，僅印刷費(fèi)用一項(xiàng)就下降80%。

2012年890萬元，2013年1028萬元，2014年925萬元……這是撫順石化各單位印刷費(fèi)的統(tǒng)計(jì)。針對居高不下的費(fèi)用開支，公司首先把印刷費(fèi)用作為從嚴(yán)控制的試點(diǎn)，能夠不印刷的堅(jiān)決不予印刷，能夠電子化的要電子化；對極特殊情況下不能電子化的，要制定出實(shí)行電子化的時(shí)間表。別看這筆“小錢”，累計(jì)起來相當(dāng)可觀，一年下來僅壓縮印刷費(fèi)公司就節(jié)省800多萬元，并帶動其他可控費(fèi)用大幅下降。2015年以來，撫順石化開始持續(xù)盈利，徹底擺脫了虧損企業(yè)的陰影。公司不僅從盈利倒數(shù)第一名躍居前四名，總體費(fèi)用還下降了30%，減成本達(dá)2.09億元，減員7500人，2017年在大檢修年實(shí)現(xiàn)盈利30.26億元，較預(yù)算指標(biāo)多實(shí)現(xiàn)6.26億元。這出補(bǔ)漏止血重頭戲，帶來的不僅僅是可控費(fèi)用的下降，而是精益求精的經(jīng)營管理理念，營造了“全員關(guān)注效益、人人精打細(xì)算”的良好氛圍。

技術(shù)開發(fā)有限公司堅(jiān)持“量入為出、以收定支、適度從緊”的原則，細(xì)摳顯性成本，各單位根據(jù)每年初發(fā)布的各境外機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、各職能處室和所屬單位費(fèi)用預(yù)算管控目標(biāo)，加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)管控。2014年至2017年公司五項(xiàng)費(fèi)用同比分別減少33%、12%、14%和29%；通過嚴(yán)格境外機(jī)構(gòu)費(fèi)用預(yù)算管控，辦事處經(jīng)費(fèi)每年同比減少均在10%及以上，2017年通過“歇、合、撤”，以及減雇員、降房租等舉措實(shí)施，境外機(jī)構(gòu)節(jié)省經(jīng)費(fèi)支出超過百萬美元。

機(jī)構(gòu)臃腫、冗員多、效率低等“國企病”，讓遭遇油價(jià)暴風(fēng)雪的石油企業(yè)愈發(fā)舉步維艱。

中油油服公司破釜沉舟，將降本增效之劍指向陳年積疴。公司大力推進(jìn)“人員精干化”，在減少管理層級、精干管理人員、優(yōu)化調(diào)整冗員上下功夫。公司按高于集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，壓減員工總量。要求對于用工基數(shù)大、連續(xù)虧損、人均效率低的單位只出不進(jìn)。同時(shí)鼓勵(lì)壓減二、三線人員，充實(shí)一線隊(duì)伍。明確要求海外業(yè)務(wù)按照市場需要確定員工數(shù)量，工資水平嚴(yán)格與效益掛鉤。4年來，中油油服合同化和市場化用工累計(jì)減少2.5萬人、下降15%，高于集團(tuán)公司下降幅度4個(gè)百分點(diǎn)；人工成本總額減少38.6億元、下降12%，占集團(tuán)公司人工成本下降金額的52%，其中國內(nèi)人工成本減少12億元，占集團(tuán)公司國內(nèi)人工成本下降金額的40%。針對2015年海外項(xiàng)目虧損嚴(yán)重的情況，中油油服2016年將海外虧損項(xiàng)目治虧納入開源節(jié)流降本增效的重點(diǎn)工作內(nèi)容，將嚴(yán)堵出血點(diǎn)作為提質(zhì)增效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研究制定了3年減虧50%的任務(wù)目標(biāo)，并納入主要領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績指標(biāo)考核體系。通過業(yè)績導(dǎo)向、檢查督導(dǎo)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以及優(yōu)化重組等方式，強(qiáng)化海外治虧工作力度，2017年海外虧損項(xiàng)目虧損額減至9.4億元，兩年減虧25億元，減虧幅度達(dá)72%，提前1年超額完成了海外虧損項(xiàng)目治虧工作目標(biāo)。

勘探與生產(chǎn)分公司持續(xù)精簡機(jī)構(gòu)， 2017年共壓減各類機(jī)構(gòu)1154個(gè)，其中處級114個(gè)、科級及其他1039個(gè)；加強(qiáng)用工總量控制，3年累計(jì)減少用工7萬人、減幅10%。勘探開發(fā)研究院實(shí)行“一院兩區(qū)”管理模式，大幅優(yōu)化和精簡管理結(jié)構(gòu)與層級。西南油氣田分公司推行扁平化管理，不斷提高精細(xì)化管理水平，將礦區(qū)業(yè)務(wù)管理由原來的五個(gè)層級壓縮至“分公司—托管單位—管理中心”三個(gè)層級，管理鏈條得到壓縮，工作效率得到提升。昆侖能源重組后，所屬企業(yè)多達(dá)800余家，參與市場競爭困難重重。該公司遵循“有利于發(fā)展、有利于管理、有利于調(diào)控”原則，推行“總部—省（區(qū)域）—項(xiàng)目”三級管理架構(gòu)，達(dá)到“區(qū)域化、集約化、扁平化”管理目標(biāo)，整合了區(qū)域內(nèi)各種資源和管理優(yōu)勢，縮小管理幅度，提高了管理效率，實(shí)現(xiàn)了公司體制機(jī)制新突破。

一個(gè)個(gè)鮮活的事例，讓人們看到了集團(tuán)公司補(bǔ)漏止血重頭戲，從生產(chǎn)流程管控，到體制機(jī)制塑形，響徹整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，而集團(tuán)公司總部機(jī)關(guān)人員編制和機(jī)構(gòu)壓減20%的改革，則開啟了總部機(jī)關(guān)刀刃向內(nèi)、自我革新之先河，以上率下的示范效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。