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（中南林業(yè)科技大學(xué)商學(xué)院， 湖南 長沙 410004）

1 引言

每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)成長軌跡，企業(yè)的生命周期是指企業(yè)從誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程，不同的企業(yè)壽命長短雖有所差別但每一個(gè)階段的大體特征是相似的。人作為企業(yè)核心，如何根據(jù)企業(yè)在不同階段的特點(diǎn)充分利用就很重要了。大部分企業(yè)更迭間隔不會(huì)超過百年，雖與諸多因素有關(guān)但與人力資源管理是密不可分的。將人力資源管理與企業(yè)生命周期理論兩者結(jié)合，動(dòng)態(tài)修正，就有可能延長企業(yè)壽命。

2 不同發(fā)展階段人力資源管理特點(diǎn)

馬森·海爾瑞最早提出可以用生物學(xué)中的“生命周期”觀點(diǎn)來看待企業(yè)，之后相關(guān)學(xué)者進(jìn)行補(bǔ)充和擴(kuò)展，結(jié)合文獻(xiàn)與實(shí)際把企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期等四個(gè)階段。

2.1 初創(chuàng)期特點(diǎn)、策略

公司成立之初，生存能力較弱，這一時(shí)期考慮的主要是鞏固基礎(chǔ)，解決生存問題。創(chuàng)業(yè)者將時(shí)間和精力放在業(yè)務(wù)和訂單處理上，對(duì)人力資源缺少統(tǒng)籌規(guī)劃，主要特點(diǎn)為：可能一人身兼多個(gè)崗位，專業(yè)化分工不明顯，效率不高，易出現(xiàn)人員與職位不匹配的現(xiàn)象；為了高效傳達(dá)命令，往往是創(chuàng)立者集大權(quán)于一身，企業(yè)內(nèi)部明顯的“人治”，員工選拔、任命等有領(lǐng)導(dǎo)者一人說了算，沒有一套規(guī)范的人力資源管理體系；名氣和實(shí)力不足以吸引更多有才之人，主要靠創(chuàng)立者的激情工作以及部分關(guān)鍵人員的投入。

初創(chuàng)期應(yīng)控制人力成本提高人力效率，包括招聘時(shí)挑選出素質(zhì)與所需職位相匹配的員工，而不過分強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷；提升人力資源管理意識(shí)，成立專門部門管理；按需給予激勵(lì)，對(duì)關(guān)鍵人才授予部分股權(quán)，提高其參與感。

2.2 成長期特點(diǎn)、策略

進(jìn)入成長期的企業(yè)一般發(fā)展速度比較快，隨著員工的不斷增多，管理上出現(xiàn)更多問題，集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)顯露弊端，主要特征為：企業(yè)變強(qiáng)，需要從外部招聘更多的人來滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)展；

在企業(yè)內(nèi)部開始實(shí)行專業(yè)化分工，責(zé)任到人，同時(shí)部分職位的空缺，尤其是專業(yè)的高層管理人員和核心的科研人員；未建立完善的員工福利保障制度，加班多強(qiáng)壓下人員流動(dòng)率較大。

成長期應(yīng)逐步完善招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)制度，規(guī)范人力資源管理體系，包括拓寬招聘途徑如網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、獵頭公司；根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，對(duì)未來需要人員數(shù)量和素質(zhì)預(yù)測，及時(shí)補(bǔ)充或培訓(xùn)；制定績效評(píng)估和薪酬激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)主人翁意識(shí)。

2.3 成熟期特點(diǎn)、策略

企業(yè)市場占有率與規(guī)模達(dá)到最大，增長緩慢趨于穩(wěn)定，此時(shí)主要特點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展主要靠整體實(shí)力和規(guī)范化的運(yùn)行，個(gè)人作用下降；人才充足，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離；創(chuàng)新意識(shí)和能力有所下降，制度化增加員工惰性，降低工作熱情；

成熟期應(yīng)對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)管理，注入新的人資活力，包括重視員工自我實(shí)現(xiàn)需求，激發(fā)熱情，創(chuàng)新機(jī)制打造一只強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍；完善職業(yè)評(píng)估，做到人崗匹配，晉升途徑公平化；獎(jiǎng)勵(lì)人才創(chuàng)新，打造企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力。

2.4 衰退期特點(diǎn)、策略

企業(yè)市場縮小甚至出現(xiàn)虧損，此時(shí)官僚化嚴(yán)重，流程固化，員工激情全然喪失，離職率升高，主要特點(diǎn)：隨著業(yè)務(wù)量減少，員工閑置同時(shí)優(yōu)秀人才流失；部門協(xié)調(diào)性不足，員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，出事會(huì)推卸責(zé)任；企業(yè)不景氣使人資成本縮減，影響員工培訓(xùn)和其他福利。

衰退期的企業(yè)開始遭受危機(jī)，應(yīng)提高人資利用率和穩(wěn)定性，包括：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)撤掉或合并部門，適當(dāng)裁員保持崗位流動(dòng)性；重塑員工激情，激發(fā)士氣。

3 湖南世優(yōu)電氣股份有限公司的應(yīng)用

湖南世優(yōu)電氣股份有限公司是一個(gè)生產(chǎn)風(fēng)力發(fā)電零部件的企業(yè)，專注于風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域產(chǎn)品的研發(fā)和制造。

3.1 初創(chuàng)期

該公司剛成立時(shí)，僅生產(chǎn)風(fēng)力發(fā)電機(jī)器的部分零件像風(fēng)輪，人員較少，整個(gè)公司人事協(xié)調(diào)沒有正式人力資源部門管理，思考如何多與風(fēng)電制造企業(yè)合作等生存問題，對(duì)人力資源配置規(guī)劃少。

3.2 成長期

業(yè)務(wù)擴(kuò)大，公司開始研發(fā)新技術(shù)，2011到2014年企業(yè)規(guī)模變大，人員增加了5倍，公司開始設(shè)置人力資源部門進(jìn)行人員與崗位匹配，引入核心人才研發(fā)生產(chǎn)，2014年湖南世優(yōu)電氣股份有限公司上市實(shí)現(xiàn)“新三板”掛牌。

3.3 成熟期

2014年后，公司快速發(fā)展，在內(nèi)蒙古等地區(qū)開設(shè)分公司，員工隊(duì)伍壯大到200多人且85%以上具有大專及以上學(xué)歷和中高級(jí)職稱，專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)帶來效率的提升。這一時(shí)期公司參與慈善事業(yè)，受到政府鼓勵(lì)，加深了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。值得注意的是在這個(gè)階段應(yīng)該持續(xù)注入新的創(chuàng)新活力，才能使企業(yè)長時(shí)間處于發(fā)展的黃金時(shí)期。

4 總結(jié)

在這個(gè)以人為本的時(shí)代，人力資源管理已是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的熱點(diǎn)問題，運(yùn)用企業(yè)生命周期理論的思維來解決人力資源管理的問題在于企業(yè)每個(gè)階段有不同的特征，對(duì)人力資源的管理方式應(yīng)有所差別，才能充分激發(fā)每位員工的潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。一個(gè)企業(yè)如果能制定出適合企業(yè)階段發(fā)展需要的人力資源管理策略，不僅可以使人力資源管理成本降低，而且可以使物盡其用人盡其才，使企業(yè)樹立競爭力延長壽命。