常岱湜

(中國寰球工程有限公司，北京 100012)

0 引言

采購管理是EPC總承包工程項目過程管理中的重要組成部分，全流程從物資的請購計劃開始，經(jīng)過合法合規(guī)的定商定價環(huán)節(jié)，確定中標供應商，并與其簽訂采購合同，而后的執(zhí)行需供應商按質(zhì)按量生產(chǎn)備貨并完成物資交付(到項目現(xiàn)場或關(guān)境口岸)，最終物資到達項目現(xiàn)場完成組裝，并履行采購合同中的培訓或技術(shù)服務等約定。在采購的物資中，進口大型設(shè)備通常為項目或裝置的關(guān)鍵設(shè)備，其采購具有審批環(huán)節(jié)多、生產(chǎn)周期長、采購過程復雜等特點，成為保障項目進度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素。因此，做好進口大型設(shè)備的催交，有助于提升采購的過程控制，保障工程項目的實施和投產(chǎn)。

1 催交概述

催交是在采購合同或訂單簽署后，工程公司按照合同約定督促供應商的設(shè)備生產(chǎn)和文件遞交滿足合同條款和項目進度而進行的工作。催交工作的重點是落實供應商在生產(chǎn)進度中的準確性并發(fā)現(xiàn)潛在問題，保障物資供應。如遇到實際進度與計劃不匹配的情況，需及時向項目組預警、報告，督促供應商采取必要的措施，避免對項目進度和費用控制帶來影響。催交可分為文件催交和設(shè)備催交，按照催交方式又可分為辦公室催交、中間催交、駐廠催交。

根據(jù)項目情況，項目組會對物資采購的關(guān)鍵等級進行劃分，按照物資重要等級劃定催交級別并準備催交計劃。關(guān)鍵等級高的物資，通常為長周期物資，以辦公室催交結(jié)合中間催交進行，每月發(fā)布2次催交報告，必要時可進行駐廠催交。關(guān)鍵設(shè)備、材料及主要設(shè)備、材料重要等級通常位列長周期物資之后，一般采取辦公室催交，每月發(fā)布2次催交報告，必要時可進行駐廠催交。辦公室催交通常可以滿足次要設(shè)備、材料的催交工作，每月發(fā)布1～2次催交報告。在重大項目的執(zhí)行中后期，長周期物資、關(guān)鍵及主要設(shè)備、材料，需要上升催交等級，尤其需要加大對進口的物資供應商管理力度，做到信息對稱。

催交的工作流程主要為：從項目組接收已簽署的合同(包括所涉及的變更或增補，如有)-與供應商落實合同及設(shè)計文件的接收情況-項目組內(nèi)部召開協(xié)調(diào)會-制訂催交計劃-了解供應商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)-催交工作清單提報-與供應商確認主要原材料及外購件的備貨情況-檢查并匯報設(shè)備的生產(chǎn)制造、組裝、檢驗、噴漆、包裝、發(fā)運的準備情況。如不對催交工作進行外包，則需要工程公司的采購部員工履行相關(guān)工作。

2 催交方式

對于進口大型設(shè)備，項目組可結(jié)合實際情況，在項目執(zhí)行前期選用辦公室催交，在項目中后期選用駐廠催交的形式。兩種方式的優(yōu)勢及特點分別如下。

2.1 辦公室催交

辦公室催交的優(yōu)勢是投入成本少，可以同時進行多個項目或設(shè)備，一般采購業(yè)務人員能力即可滿足要求;存在的問題是電話、郵件、傳真溝通不完全，催交成果有限，尤其是遇到專利商或歐美知名生產(chǎn)企業(yè)，或是經(jīng)由代理商、分銷商簽約的采購合同，造成設(shè)備制造中后期信息不對稱的情況屢見不鮮。

辦公室催交適用于以下幾種情況：長周期物資及關(guān)鍵設(shè)備、材料的制造前期；生產(chǎn)進度正常且由制造商直接簽署采購合同的設(shè)備或材料；主要及次要設(shè)備、材料的生產(chǎn)制造過程；合同中約定的技術(shù)和商務文件。

2.2 駐廠催交

駐廠催交的優(yōu)勢是專注于某一個項目甚至物資，催交效率高，容易發(fā)現(xiàn)問題或可及時采取相關(guān)措施，催交力度及對供應商的管理力度較大。但考慮到進口物資的供應商工廠所在地，特別部分大型設(shè)備的工廠集中在歐洲或北美，對工程公司的費用支出較大，且對前往的采購人員素質(zhì)要求較高。

駐廠催交適用于以下幾種情況：長周期物資及關(guān)鍵設(shè)備、材料的制造中后期；生產(chǎn)進度落后于項目進度的計劃時間點；出現(xiàn)過設(shè)計變更或者合同變更的大型設(shè)備。

3 催交對人員素質(zhì)的要求

無論選擇哪種催交方式，都對該崗位的人員素質(zhì)、業(yè)務水平和個人能力等提出了較高要求。

辦公室催交要求采購工程師是該行業(yè)的從業(yè)人員，有一定設(shè)備采購經(jīng)驗，除了理解設(shè)備的工藝及部件組裝和使用等專業(yè)知識，還需對設(shè)備的生產(chǎn)制造、檢驗放行、包裝出廠、文件準備、物流商接洽、項目管理等工作有經(jīng)驗積累；能夠及時上報或解決催交過程中發(fā)生的問題；具備獨立完成商務溝通的能力，能夠較好地維護項目組與供應商的關(guān)系。

駐廠催交除了上述能力外，對派駐人員提出了更高的要求，需要如下幾個方面的附加項：使用英文或當?shù)卣Z言作為商務辦公的能力，滿足書面文字撰寫、口語溝通以及用該語言處理糾紛或復雜事務的需求；對駐廠所在地的生活適應性及自我保護能力；更強的工作責任心，在滿足日常催交安排計劃的前提下，保證每日與項目組或公司總部零時差匯報。

4 駐廠催交的關(guān)鍵因素

由于駐廠催交的特點，采購工程師需要在出發(fā)前了解項目的整體情況，尤其是該裝置和所需催交的設(shè)備，熟悉合同條款、設(shè)計或合同變更(如有)的內(nèi)容，以及對供應商的付款情況，并確認催交工作清單的逐項內(nèi)容。到達生產(chǎn)廠后，需要對供應商、物流及物流商、與項目組的溝通機制三方面進行規(guī)劃和實施。

4.1 供應商

到達制造廠后，需要第一時間摸清文件和廠區(qū)情況，確認生產(chǎn)進度報告與實際情況的吻合度，廠區(qū)真實的生產(chǎn)負荷，供應商的內(nèi)部管理機制。配合第三方檢驗機構(gòu)的檢驗員，完成時間點見證測試及最終檢驗，如遇與設(shè)計文件有偏差的情況，需要與檢驗員積極溝通，探討該情況發(fā)生的可能原因，及時向項目組的設(shè)計經(jīng)理和采購經(jīng)理報備，共同研究解決方案。在完成生產(chǎn)制造及檢驗后，與項目文件核對設(shè)備的顏色噴涂、箱單及包裝、嘜頭的施畫情況等出廠準備工作。

4.2 物流及物流商

在設(shè)備噴漆、裝箱、準備發(fā)運階段，需要催交人員對物流商編寫的運輸方案進行核查，主要包括計劃實施內(nèi)容是否符合當時的貨物狀態(tài)，是否存在多臺設(shè)備分批發(fā)運，或主機與配件分別配載的情況。如是，需要向物流商提出對運輸方案調(diào)整的提醒，并請項目組的物流工程師加強對物流商的管理。在F組貿(mào)易術(shù)語的合同下，項目選用的物流商在供應商所在國或發(fā)運國的實力是否足夠，其中包括箱單、商業(yè)發(fā)票的準備，內(nèi)陸運輸與供應商的配合情況，物流商在船公司或航空公司的訂艙能力，清報關(guān)海關(guān)編碼的選用，出口許可證、最終用戶說明、項目現(xiàn)場所在國需特殊認證的文件準備情況。在C組和D組貿(mào)易術(shù)語的合同下，需要對供應商選用的物流商資質(zhì)進行核查：如果是海運，確認船齡、班輪及免箱期情況；如果是空運，則要避免選用廉價航空，使用信譽度良好的大型航空公司是必要的。這個階段對于項目后期是至關(guān)重要的，在滿足生產(chǎn)計劃的排期和包裝時間點的安排之后，合作的物流商能否如期將物資配載并趕上預定的船期或航班是保障供應的重要環(huán)節(jié)。

此外，以下因素需要需納入項目組考慮范疇：貨物包裝完畢無法如期運出工廠；貨物送達港口卻沒有趕上船公司截單時間；在截單時間前到達港口卻因為船公司因素沒有成功裝船，反而花數(shù)倍的費用改為空運等物流環(huán)節(jié)導致的項目進度延誤和項目成本額外增加。

4.3 溝通機制

該環(huán)節(jié)需要駐廠催交人員與項目組建立一個有效的溝通機制，如每個工作日定時召開電話會議，就前一日工作進度進行確認(通常中國的東8時區(qū)早于歐洲及美國)，確定本日工作要點及待確認事項；再以每兩日或每周報告的形式向項目組匯報階段性催交成果、正在解決的事項、目前存在的問題或可能發(fā)生的問題預警，以及需要項目確認的事項，使駐廠催交完全融入項目組的日常工作或計劃中。

5 采購管理建議

要做好進口物資采購，加強合同執(zhí)行階段的管理勢在必行。催交工作側(cè)重合同簽署后采取的相關(guān)措施，保障物資的生產(chǎn)和文件的準備。如果能將部分保供工作提前，或在項目收尾階段及時總結(jié)，會提升工程公司總承包項目的采購管理能力。

在項目初期，將采購融入設(shè)計環(huán)節(jié)，做到EPC總承包而不是E+P+C的階段性工作模式。此種情況對總承包項目的設(shè)計水平要求非常高，需要在確定MR或技術(shù)協(xié)議簽署時保證終版的準確性，降低因設(shè)計參數(shù)變更而導致的采購合同變更。同時，需要采購工程師對設(shè)計工藝和某類物資的生產(chǎn)、制造、運輸周期有普遍認知，合理規(guī)劃采購周期。在采購合同簽約的準備階段，盡量將制造商或商社(針對日本制造商)納入供應商短名單范圍，與其進行直接談判，提高溝通效率，降低信息不對稱造成的履約問題。如必須與分銷商或總代理商簽約，需要結(jié)合項目特點及項目所在地(國)的實際情況進行多方考量。在確定采購中標供應商階段，應加大議價能力，并對入圍供應商在合同執(zhí)行階段的履約能力和對工廠的掌控能力進行權(quán)衡。無論選取國際招標還是競爭性談判，都需要明確關(guān)鍵性商務合同條款，尤其是付款方式是否符合中國外管局、項目所在地(國)政府機關(guān)、EPC總包方集團公司和業(yè)主企業(yè)所屬集團公司的規(guī)定，避免發(fā)生簽署商務合同后再進行變更操作。

在采購合同執(zhí)行過程中，加強信息化管理也是不可或缺的。合同簽約后可向制造商申請一個該合同權(quán)限的ERP賬號，從源頭便可對物資的備料及生產(chǎn)狀態(tài)進行了解，避免因信息流過長可能發(fā)生的溝通效率或質(zhì)量降低的情況。中國企業(yè)在境外制造商處的信譽維護也應納入考慮范疇，在要求制造商按照合同時間節(jié)點確認文件和物資狀態(tài)的同時，中國企業(yè)也應按時間節(jié)點及約定方式對供應商付款，以免因為預付款或進度款不到位而延誤生產(chǎn)進度。

在項目進入后期或進行復盤總結(jié)時，工程公司需要考慮建立海外供應商管理機制，對于每項物資的采購合同進行后評價，掌握供應商的企業(yè)文化、管理模式、生產(chǎn)負荷、專利技術(shù)先進性、零配件分包情況，并對信息進行年度維護。如有需要，可以聯(lián)合集團內(nèi)部其他工程公司形成信息共享或聯(lián)動機制：將有嚴重違約情況的供應商記錄在案；與合作較多且信譽良好的制造商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在擴大集團影響力的同時，也擴大中國工程公司在制造商的影響力。

6 結(jié)語

參與“一帶一路”建設(shè)的中國工程公司應加強對海外制造商的尋源工作，考察其生產(chǎn)能力、國際質(zhì)量認證情況、生產(chǎn)線負荷等，并在集團內(nèi)部的信息管理平臺中適當降低其準入門檻和限制。對海外總承包項目，要掌握項目所在國的進口管理規(guī)定和當?shù)匚幕?。在項目實施中，加強各工作界面的無縫化銜接，以職業(yè)、專業(yè)、敬業(yè)的精神貫穿始終，打造中國企業(yè)的良好信譽。

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[2]張舒.嚴把海外物資采購“管理關(guān)”[J].中國石油企業(yè)，2015(Z1)：99-101.

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