袁永婧

[摘 要] 平衡計分卡績效管理辦法相比于傳統(tǒng)銀行績效管理辦法，能夠給商業(yè)銀行提供更多的績效考核辦法，并更能提高商業(yè)銀行內(nèi)部管理水平。以H市某商業(yè)銀行為例闡述了商業(yè)銀行績效管理中存在的問題，在遵循因果關(guān)系原則、結(jié)果動因與業(yè)績的關(guān)聯(lián)性原則、結(jié)果動因以財務(wù)連接的關(guān)聯(lián)性原則前提下，建立以財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學習和成長四個指標維度的考核模塊，設(shè)計符合商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標的平衡計分卡衡量指標，并制定部門、個人平衡計分卡使其與銀行戰(zhàn)略目標掛鉤，從績效、部門、崗位角度設(shè)計商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理平臺以完善銀行的戰(zhàn)略管理體系。以此促進平衡計分卡績效管理辦法在商業(yè)銀行中的應(yīng)用，從而實現(xiàn)我國金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡；商業(yè)銀行；管理水平；問題；應(yīng)用

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）01-0173-03

一、引言

伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在的金融市場發(fā)生了翻天覆地的變化，商業(yè)銀行所要面對的微觀和宏觀環(huán)境都變得更加復雜，在這樣的大環(huán)境下要想在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，必須選用全新且不同于以往的績效考核辦法。平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用，就能夠幫助商業(yè)銀行從容應(yīng)對復雜的金融市場。

二、平衡計分卡在績效管理應(yīng)用的簡述

平衡計分卡的管理辦法是以戰(zhàn)略為核心，且能夠幫助企業(yè)、銀行建立起完善的管理體系。平衡計分卡績效管理辦法既可以有效彌補傳統(tǒng)銀行績效管理辦法只考核財務(wù)指標的弊端，又能夠幫助商業(yè)銀行實現(xiàn)非財務(wù)指標的考核。同時平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用，能夠幫助商業(yè)銀行建立起以戰(zhàn)略為核心的具體評價體系，這套評價體系中主要涉及財務(wù)、內(nèi)部運作、客戶資源、學習與成長四個目標。

采用平衡計分卡的績效管理辦法，能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)銀行提供一個操作性較強的考核指標。平衡計分卡在商業(yè)銀行中應(yīng)用的最大優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下兩方面：第一，平衡計分卡績效管理辦法能夠幫助商業(yè)銀行有效實施戰(zhàn)略目標。第二，平衡計分卡績效管理辦法能夠提升商業(yè)銀行內(nèi)部管理水平，科學的考核有助于激發(fā)廣大員工的工作積極性，從而促使商業(yè)銀行獲取更高的經(jīng)濟利益?，F(xiàn)代績效管理辦法的實施是一個循環(huán)的過程，科學的績效管理辦法，不僅要求對成績和結(jié)果進行考核，而是在績效管理過程中通過對目標、評價、反饋等手段促使最終結(jié)果的完成?？冃Ч芾磙k法，能夠規(guī)范工作人員的做事的方式方法，可以對員工的工作行為起到規(guī)范的作用。

三、商業(yè)銀行績效管理中存在的問題——以H市某商業(yè)銀行為例

就下表H市H商業(yè)銀行財務(wù)數(shù)據(jù)分析來看，銀行的發(fā)展大不如往日。資產(chǎn)負債率的增加同時使得債權(quán)人的風險增加，并可能會遭受損失。過去，大多數(shù)銀行均以杜邦分析法、沃爾評分法為績效評價工具。這些工具有部分不足之處，現(xiàn)歸納如下：

（一）績效管理未能符合銀行的戰(zhàn)略目標要求

隨著社會的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行需要向現(xiàn)代化銀行轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)金融給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來了嚴重的沖擊和挑戰(zhàn)，倘若我國的商業(yè)銀行固步自封，不思進取，定會被互聯(lián)網(wǎng)金融所取代。在這樣的情況下，商業(yè)銀行實施科學的績效管理辦法，實現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現(xiàn)代化商業(yè)銀行邁進，就需要高層管理工作人員正確認識現(xiàn)代化績效管理理念，明確銀行戰(zhàn)略目標。從目前的情況來看，我國仍有部分商業(yè)銀行并沒有正確認識現(xiàn)代化績效管理理念，這樣的行為將會阻礙傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現(xiàn)代化商業(yè)銀行邁進。

（二）績效管理未能發(fā)揮協(xié)同作用

績效管理考核的協(xié)同作用是實施績效管理辦法的重要作用，然而我國商業(yè)銀行在實施績效管理考核辦法，是并沒有發(fā)揮出績效考核的協(xié)同作用。據(jù)對H市H商業(yè)銀行調(diào)查，在實施績效管理辦法上，通常是更加注重于個人或者部門的業(yè)績是否達到銀行的要求，然而商業(yè)銀行績效考核標準的制定是否科學而缺少有效的監(jiān)督。首先，商業(yè)銀行績效考核標準的制定并沒有根據(jù)商業(yè)銀行員工和部門的實際情況進行制定，考核標準通常情況下會高于商業(yè)銀行員工和部門的能力，這就導致商業(yè)銀行員工和部門無法完成商業(yè)銀行績效考核標準，在這種情況下，勢必會影響工作人員和部門的積極性。其次，商業(yè)銀行并沒有對商業(yè)工作人員，公示商業(yè)銀行考核標準。沒有實現(xiàn)商業(yè)銀行的考核標準透明化，就導致銀行工作人員無法制定準確的目標，從而導致無法達到商業(yè)銀行的考核標準。綜上所述，商業(yè)銀行現(xiàn)行績效管理未能發(fā)揮協(xié)同作用。

（三）未能平衡財務(wù)指標與其他相關(guān)指標

商業(yè)銀行現(xiàn)行的績效考核辦法，未能平衡財務(wù)指標與其他相關(guān)指標?？冃Э己宿k法的財務(wù)指標能夠有效的反應(yīng)商業(yè)銀行工作人員以及部門的工作業(yè)績，但是財務(wù)指標不能夠全面的反映工作人員以及各部門工作狀況的完成情況。商業(yè)銀行要想獲取科學的績效考核結(jié)果就必須平衡財務(wù)指標以及其他非財務(wù)相關(guān)指標。首先，商業(yè)銀行采取這樣的績效考核辦法是不完善的不科學的，不能夠真實全面的反映工作人員的真實業(yè)績，長期以來實行這樣的績效考核辦法，容易打擊廣大工作人員的積極性。其次，商業(yè)銀行高層管理工作人員無法真實客觀的了解到商業(yè)銀行的真實財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。因此建立其他相關(guān)指標勢在必行。

H市H商業(yè)銀行財務(wù)數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)來源：H商業(yè)銀行內(nèi)部財務(wù)報表

四、平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用

（一）確定商業(yè)銀行運營的戰(zhàn)略與目標

商業(yè)銀行是一個特殊的行業(yè)，它既是一個金融行業(yè)又是一個服務(wù)業(yè)與信息行業(yè)的結(jié)合。其從屬于第三產(chǎn)業(yè)，以促進社會經(jīng)濟的發(fā)展為最終目的。商業(yè)銀行以社會的各個行業(yè)都具有關(guān)聯(lián)性，商業(yè)銀行的發(fā)展離不開社會中的各個行業(yè)，而商業(yè)銀行也會推動社會各個行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)銀行在中間起到了一個紐帶的作用。因此，商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核辦法的確定，應(yīng)該以促進社會經(jīng)濟發(fā)展為最終目標，以促進商業(yè)銀行在激烈的競爭環(huán)境下保持良好的競爭力為主要發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）前期準備工作endprint

要想將平衡計分卡績效考核辦法落實到實處，首先，要讓銀行工作人員正確認識平衡計分卡績效考核辦法的意義。商業(yè)銀行要成立績效考核小組，專門負責平衡積分卡績效考核辦法落實工作。其次，高層管理工作人員應(yīng)該注重與廣大員工的溝通，讓廣大員工明確平衡計分卡績效考核辦法是為了改善過去的績效考核辦法只重視財務(wù)指標的情況。再次，管理工作人員要做好任務(wù)的分配，讓銀行工作人員，明確各自的任務(wù)與目標。

（三）建立指標體系及評價標準

正常情況下平衡計分卡指標體系主要涵蓋四部分。平衡計分卡指標體系的設(shè)計應(yīng)該根據(jù)商業(yè)銀行的實際經(jīng)營狀況以及商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標。且商業(yè)銀行在運用平衡計分卡作為績效考核管理需遵守三原則：因果關(guān)系原則、結(jié)果動因與業(yè)績的關(guān)聯(lián)性原則、結(jié)果動因以財務(wù)連接的關(guān)聯(lián)性原則。商業(yè)銀行只有嚴格遵循以上三個原則才能設(shè)計出符合商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標的平衡計分卡衡量指標。其建立平衡計分卡績效考核辦法需要建立優(yōu)秀且完善的團隊，需結(jié)合商業(yè)銀行實際情況，建立起四個標準的平衡計分卡績效考核模塊：

1.以財務(wù)指標維度的考核模塊

數(shù)據(jù)來源：H商業(yè)銀行內(nèi)部財務(wù)報表

財務(wù)方面的績效考核數(shù)據(jù)涵蓋了投資報酬率、各項服務(wù)收入百分比等重要內(nèi)容。這些績效考核指標，都是商業(yè)銀行采用平衡計分卡對于銀行企業(yè)工作人員進行考核的重要參考指數(shù)。

2.以客戶維度的考核模塊

目前對于銀行，客戶方面的平衡計分卡績效考核指標顯得尤為重要。其需要以市場占有率為核心參考指標，其次則是客戶滿意度、客戶盈利率等參考指標作為輔，從而增加財務(wù)方面的績效考核指標。

3.以內(nèi)部運作維度的考核模塊

商業(yè)銀行金融產(chǎn)品利潤與市場占有率等數(shù)據(jù)，是商業(yè)銀行通過內(nèi)部運作模塊見一下銀行工作人員或部門的工作狀況的重要參考標準，最終需滿足股東對財務(wù)回報的期望，然后進一步投資，從而增加財務(wù)方面的績效考核指標。

4.以學習與成長維度的考核模塊

學習與成長模塊是銀行要創(chuàng)造長期的成長與發(fā)展就必須建立的基礎(chǔ)框架。其參考指標主要將每位員工的平均業(yè)績額作為主要考核數(shù)據(jù)，也就是說每個員工的平均業(yè)績額就代表著員工和部門的業(yè)績總成績。同時我們也要對員工進行技能培訓，以更好的員工素質(zhì)面對群眾，以此增加業(yè)績額，從而增加財務(wù)方面的績效考核指標。

（四）將戰(zhàn)略目標與部門個人目標掛鉤，制定部門個人平衡計分卡

商業(yè)銀行確定平衡計分卡的一系列標準之后，需要對考核標準進一步細化，計劃之后的具體目標將會更具操作性?？冃Э己四繕说拇_定，可根據(jù)主體的不一致將其分為：戰(zhàn)略目標、部門目標以及個人目標。同時需要注意，部門目標和個人目標不得與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標相違背。為了避免這一現(xiàn)象，可以將商業(yè)銀行確定的戰(zhàn)略目標進行分解，保證戰(zhàn)略目標能夠?qū)嵤┑那闆r下，將戰(zhàn)略目標的任務(wù)細分到商業(yè)銀行的各個部門。商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標分解的過程中，要確保商業(yè)銀行高層管理人員與各部門之間及時的溝通，防止出現(xiàn)各部門目標與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標相違背的情況。采取同樣的方式將部門的發(fā)展目標，下分到銀行的員工，戰(zhàn)略任務(wù)分解的過程中確保個人任務(wù)和部門任務(wù)不與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標相違背。在這種情況下，商業(yè)銀行的工作人員能夠明確自己的工作績效考核標準，績效考核標準的建立也給銀行工作人員確立了明確的導向。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的平臺設(shè)計，應(yīng)該從多個角度出發(fā)：第一，績效角度。從該角度設(shè)計工作績效考核標準，是將如何提升銀行各部門以及員工的績效，作為設(shè)計重要參考標準。第二，部門角度。采用部門角度設(shè)計平衡計分卡，其目的在于商業(yè)銀行各部門之間協(xié)調(diào)有序的進行，實現(xiàn)銀行各部門之間分工明確，提升工作效率。第三，崗位角度。從崗位角度設(shè)計平衡計分卡其主要目的在于讓商業(yè)銀行工作人員，明確自己的任務(wù)。這樣，就可以完善銀行的戰(zhàn)略管理體系。

五、結(jié)束語

現(xiàn)如今，面對如同“余額寶”等強大的對手的日益劇增，銀行深知坐以待斃解決不了問題。在這種深陷泥潭的困難處境中，在利率市場化的口號提了十多年后，改革進程終于大幅加快。同時建立一套基于“戰(zhàn)略”的有效業(yè)績評價，既可以加強部門員工的相互協(xié)調(diào)，還可以改進銀行的現(xiàn)有經(jīng)營狀況，增強與第三方支付平臺所打造的增值服務(wù)的競爭力。對于銀行，使用以平衡計分卡為理論核心的戰(zhàn)略管理就顯得尤為重要。雖然在實行的前期由于體系并不健全，可能無法達到預期的目標，但隨著體系的不斷完善，商業(yè)銀行的前景指日可待。

綜上所述，平衡積分卡在商業(yè)銀行中的使用，提升了商業(yè)銀行的內(nèi)部管理水平，從而有助于傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行邁進。

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[責任編輯：趙磊]endprint