趙文龍

【摘 要】本文基于并購成本的構(gòu)成，對企業(yè)并購成本控制中存在的問題展開分析，并提出相關(guān)成本控制策略。認為企業(yè)在并購時應(yīng)采取以下措施：企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實力及優(yōu)勢尋找并購企業(yè)并量力而行；詳細調(diào)查目標企業(yè)經(jīng)營狀況；通過創(chuàng)新巧妙的進行并購融資；合理編制預(yù)算；加強對成本的整合與控制，以有效控制成本，實現(xiàn)并購收益最大化。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；成本控制；并購預(yù)算；整合成本

一、企業(yè)并購成本控制的重要性

企業(yè)并購作為企業(yè)快速擴張的有效途徑，為企業(yè)實現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了可能。2016年，國內(nèi)并購大戲不斷上演，有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蘑菇街、美麗說強強聯(lián)手，也有家電行業(yè)海爾并購?fù)ㄓ眉译娫┘衣?lián)姻，有產(chǎn)業(yè)鏈整合，也有用資本買斷市場中國平安并購汽車之家，有完美世界借殼完美環(huán)球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優(yōu)步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛情。但是并購“勝利果實”的背后，其實以遺憾告終的并購案數(shù)量并不少，如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，烯碳新材并購晨陽碳材失敗，恒信移動并購易視騰，海爾并購美泰失敗等。在重新審視后，不難發(fā)現(xiàn)這些并購失敗案例背后，主要原因之一是并購成本過高，直接或間接導(dǎo)致并購失敗。

二、并購成本控制的問題與不足——基于企業(yè)并購失敗案例的剖析

企業(yè)擴張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，通過并購重組或者進軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望實現(xiàn)財務(wù)價值和業(yè)務(wù)價值的進一步發(fā)掘。但遺憾的是，看似謹慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平，絕大多數(shù)并購無法做到正常運作。原因之一就是信息不對稱。并購時對整合期間的交易成本估計不足。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，為實現(xiàn)收購方與被收購方的全面融合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳利用，并購方還要作進一步的整合。然而在整合過程中對目標企業(yè)營運成本的投入估計不足，如經(jīng)營管理、市場建設(shè)、資源整合等方面的成本估計不足，最終也會導(dǎo)致并購失敗。

三、企業(yè)并購成本控制的實施策略

企業(yè)并購是為了進行擴張和資源整合，創(chuàng)造更多的利益價值，實現(xiàn)效益最大化，因此并購成本的高低既影響了并購收益的大小，也決定了并購成功率大小。為達到有效企業(yè)并購，在并購時企業(yè)應(yīng)采取下列措施控制并購成本。

（一）并購前進行充分的信息調(diào)查

目標企業(yè)為了實現(xiàn)自身利益，可以利用市場信息的不對稱性和不完整性，向并購方提供虛假信息。因此在并購前，收購企業(yè)要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，據(jù)此預(yù)測目標企業(yè)的未來情況，對并購作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實度，決策者在并購過程中，要全面參與調(diào)查，防止信息調(diào)查不全面或者存在虛假信息，導(dǎo)致決策失誤，增加并購成本，不利于并購成本的控制。

（二）企業(yè)并購要量力而行

企業(yè)首先要確認自身的實力情況，如資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢等，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在及自身發(fā)展要求，尋找目標企業(yè)。在充分了解目標企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢實行有計劃的并購，遵循資本運營效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規(guī)模成本和管理成本；為保證企業(yè)并購和運營在一個良好的環(huán)境下進行，并購企業(yè)應(yīng)盡量取得政府的政策支持，同時也要防止行政部門的過度干預(yù)。

（三）詳細調(diào)查目標企業(yè)經(jīng)營狀況

財務(wù)報表是并購方查看被并購方最直接的數(shù)據(jù)，然而會因各種各樣的原因，在評估過程中，使得評估結(jié)果與實際不符。一方面，在并購前，并購企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注目標企業(yè)的資產(chǎn)和負債，區(qū)別對待優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)。為準確反映資產(chǎn)的實際狀況，需要有效確認和計量有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)；另一方面，對財務(wù)報表以外的多方面情況也要進行細致分析，如或有負債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學(xué)、嚴謹?shù)卮_認和計量。

（四）加強對并購后企業(yè)的整合成本控制

首先，把成本控制責(zé)任落實到人，制定有效的整合計劃和組建高效的并購整合團隊，通過控制各項具體活動的驅(qū)動因素來實現(xiàn)成本控制。例如，明確并購團隊分工，注重整合的實質(zhì)內(nèi)容，留住關(guān)鍵員工等；其次，以行動和結(jié)果為導(dǎo)向，妥善解決并購的整合問題，盡快產(chǎn)生并購的協(xié)同效應(yīng)，控制成本。

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