趙晶

摘要：本篇文章首先對集團資金中心的資金集中管理的作用進行闡述，從資金框架不合理、資金缺少戰(zhàn)略性管理、資金管理較為混亂、監(jiān)管力度有待提高四個方面入手，對集團資金中心的資金管理存在的問題進行解析，并以此為依據(jù)，提出集團資金中心的資金集中管理的優(yōu)化措施。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。

關鍵詞：集團；資金中心；資金集中管理

隨著市場競爭的逐漸激烈，企業(yè)集團在多方位快速發(fā)展的環(huán)境下，當前的資金管理體系已經無法迎合企業(yè)集團管理要求，資金集中管理就是在這種環(huán)境下實現(xiàn)的一種創(chuàng)新性管理模式。和一般企業(yè)進行比較，企業(yè)集團資金管理具備了獨立性、全面性以及繁瑣性等特性，這些特性在提升企業(yè)集團財務管理方面發(fā)揮著重要作用。下面，本文將進一步對集團資金中心的資金集中管理模式進行闡述和分析。

一、集團資金中心的資金集中管理的作用

資金管理作為財務管理工作中不可或缺的一部分，再加上資金自身特性和現(xiàn)代化技術的支持下，諸多大規(guī)模企業(yè)集團開始把資金管理從財務管理中抽離出來，朝著網絡化以及集成化的趨勢改進。集團資金中心的資金集中管理開始成為一項較為完善的管理方式和手段。在我國，諸多企業(yè)開展了資金集中管理工作，并且形成為迎合自身發(fā)展需求的運營形式。而集團資金中心開展資金集中管理工作的作用一般體現(xiàn)在三方面，首先，確保財務數(shù)據(jù)的真實性，提升企業(yè)集團運營決策的合理性和規(guī)范性。其次，讓企業(yè)集團和子公司內部資源實現(xiàn)合理分配和優(yōu)化，減少資金的投放。最后，將內部融資作用進行發(fā)揮，將其轉變?yōu)樾б嬷行?。采用建立企業(yè)集團資金集中管理模式的方式，對子公司資金情況加以管控，實施資金管理工作，優(yōu)化資金分配，給企業(yè)集團創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。

二、集團資金中心的資金管理存在的問題

（一）資金框架不合理

企業(yè)集團主要以多法人企業(yè)聯(lián)合體形式出現(xiàn)，內部資金管理機制規(guī)模龐大，企業(yè)集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮將受到企業(yè)資源整合水平、協(xié)作能力以及掌控質量等內容的影響。但是結合當前情況來說，我國大多數(shù)企業(yè)集團資金框架缺少合理性，頻頻出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象，內部資源整合力度偏低，導致集團內部資本市場具備的作用無法得到全面發(fā)揮，集團整體優(yōu)勢不能得到展現(xiàn)。從集團內部狀況來說，在資金管理方面資金整合力度不高。效益大、資金周轉效率高的子公司一般含有諸多經常性存款，而資金投放比較高的企業(yè)卻因為缺少充足的資金，出現(xiàn)舉債現(xiàn)象，導致和各個企業(yè)和銀行機構業(yè)務往來頻率增多，財務成本逐漸較大，在股份制銀行或者商業(yè)銀行中開戶較為分散，給資金集中管理增添了難度。

（二）資金缺少戰(zhàn)略性管理

以某企業(yè)集團為例，在企業(yè)集團落實全面預算管理工作中，主要借助預算方式對企業(yè)整體財務資源與非財務資金實施管理和評估。當前，企業(yè)集團全面預算管理出現(xiàn)的問題在于意識水平偏低、注重力度不足等。部分子公司認為預算編制工作是企業(yè)集團的需求，編制方式過于形式化；缺少完善的預算標準機制，集團內部運營預算、資產預算以及籌資預算等機制有待完善；職權分配不合理，預算考核力度不高。

（三）資金管理較為混亂

企業(yè)集團旗下的各個子公司自身存在一定的特殊性，集團在對其進行管理時，需要采用不同的管理方式來落實，因此導致資金管理不到位現(xiàn)象，資金管理較為混亂，主要體現(xiàn)在資金流向和應用缺少合理籌劃、管理體系過于形式化、財務核算盲目性較高以及管理職責不規(guī)范等方面。并且部分企業(yè)集團在銀行中設定了多個銀行賬戶，無法實現(xiàn)資金集中應用。企業(yè)集團在對子公司實施資金管理工作時，主要以“劃地運營、各自為政”的方式為主，無法將資金整體效果進行發(fā)揮。

（四）監(jiān)管力度有待提高

企業(yè)集團在開展資金集中管理工作時，企業(yè)集團通常應用間接方式實施管理，母公司利用董事會以及資金結算體系等行使自身資金管理權限，導致資金監(jiān)管不到位、資金管理標準不明確以及監(jiān)管缺少實時性等現(xiàn)象出現(xiàn)。事前沒有做好資金規(guī)劃工作，事中缺少對資金應用情況的監(jiān)管，事后沒有實施考核，導致大量資金循環(huán)在外，資金整體應用效率偏低，影響資金風險防范水平。針對我國企業(yè)集團來說，特別是國有企業(yè)集團，所有者對企業(yè)以及子公司資金運營方面缺少監(jiān)管。資金監(jiān)管力度不高，缺少事前、事中以及事后監(jiān)管。資金流向和管控相背離，導致“財務管理跟著會計核算的標準發(fā)展，會計核算根據(jù)領導需求開展”現(xiàn)象出現(xiàn)。通過中航油事件我們得知，造成此現(xiàn)象出現(xiàn)的主要因素在于企業(yè)集團沒有制定完善的監(jiān)管體系，現(xiàn)有的管理制度出現(xiàn)失效。

三、集團資金中心的資金集中管理的優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化資金集中管理方式

企業(yè)集團需要對各個子公司運營特性以及管理標準等，對各個子公司采用合理的管理形式。對直屬機構實施資金集中管理模式，企業(yè)集團具備一定的財務政策決策權限、財務職責人員任免權限、預算核算權限以及資金調度權限等。對子公司采用對應集權資金管理模式，企業(yè)集團具有財務政策決策權限、財務職責人員任免權限、預算核算權限以及資金調度權限等權限，而子公司具備限額范疇內投資決策權限、預算范疇內資金配置權限等。值得注意的是，針對上市子公司來說，因為自身管理水平相對較高，并且又具備一定的獨立性，這就需要應用分權機制，結合監(jiān)管需求實施“五分看”，企業(yè)集團只具備資金監(jiān)管權限。

（二）建立統(tǒng)一賬戶管理

一方面，集團各個子公司需要在合作銀行機構中設立賬戶。資金中心與財務企業(yè)模式作用下，由資金中心和財務部門在銀行機構中設定總賬戶，各個子公司分別設定收入賬戶以及支出賬戶，實現(xiàn)收支兩條線。收入賬戶資金一般源于產品營銷、借款等、支出賬戶資金一般用于資金撥款，子公司主要以自身名義來運作。在現(xiàn)金池模式的影響下，企業(yè)集團需要在合作銀行機構中建立現(xiàn)金池主賬戶，各個子公司建立現(xiàn)金池子賬戶，根據(jù)幣種進行建立。人民幣賬戶建立一般以普通賬戶為主，外幣賬戶還需要在經常賬戶中設定一個相應的委托貸款賬戶。另一方面，企業(yè)集團需要同設定一個完善的內部賬戶體系來對各個子公司結算情況進行核查，該賬戶設定在資金中心中，同時尤其統(tǒng)一核算，提升資金管理的集中性和真實性。

（三）實施全面預算管理

首先，各個子公司在編制年度資金預算的同時，將編制的月資金預算匯報給相關部門，由該部門進行統(tǒng)一核算。其次，企業(yè)集團結合各個子公司真實狀況核算出各個子公司標準賬戶余額。最后，各個子公司根據(jù)一定期限向集團遞交資金支出規(guī)劃標準，并且將內部支出和外部支付進行分別規(guī)劃。規(guī)劃審核通過之后，可以將其當作子公司支付款項的憑證，假設支付規(guī)劃高于預算標準，相關部門則要引導子公司對資金支付規(guī)劃進行修整。

（四）加強資金監(jiān)管力度

要想保證資金集中管理模式順利建立，集團應該設定一個設計企業(yè)集團所有子公司的網絡監(jiān)管平臺，該平臺需要和集團資金管理系統(tǒng)相連接，這樣才能保證各個子公司可以利用網絡實現(xiàn)資金業(yè)務的處理和傳遞。集團企業(yè)可以借助該平臺對各個子公司資金運作狀況加以掌握，實現(xiàn)資金統(tǒng)一調度和監(jiān)管。另外，完善的資金網絡監(jiān)管平臺可以對賬務處理情況進行監(jiān)管，一旦出現(xiàn)資金業(yè)務，平臺將會自動建立憑證，實現(xiàn)資金數(shù)據(jù)的傳遞和共享，和銀行機構協(xié)同工作。

四、結束語

總而言之，構建完善的資金集中管理體系，不僅對子公司資金情況加以管控，實施資金管理工作，同時還能優(yōu)化資金分配，給企業(yè)集團創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。但是結合當前情況來說，集團在落實資金管理工作時，普遍存在諸多問題。這就要求我們結合不同的問題，提出相應的優(yōu)化措施，在優(yōu)化資金集中管理方式的基礎上，建立統(tǒng)一賬戶管理，實現(xiàn)子公司資金的統(tǒng)一管理，在提升集團資金管理水平的基礎上，促進企業(yè)集團健康發(fā)展。

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（作者單位：陜西榆林能源集團有限公司）endprint