陳 克

一、序言

資金是企業(yè)運(yùn)行的“血脈”，“血脈”暢通是企業(yè)在風(fēng)浪中前行保持穩(wěn)健姿態(tài)的前提，在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛以及經(jīng)濟(jì)逐步企穩(wěn)的背景下，保持公司整體資金流的均衡穩(wěn)定，保持與公司經(jīng)營(yíng)需求相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債的合理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流的有效預(yù)測(cè)、監(jiān)督、控制和分析，具有非常重要的意義。

S集團(tuán)是一家集團(tuán)性質(zhì)的公司，下屬分子公司眾多，產(chǎn)品門(mén)類(lèi)較多，零部件和配件繁多，資金管理過(guò)程中有大量復(fù)雜的問(wèn)題需要解決。本文的研究目的在于通過(guò)對(duì)S集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀和管理需求進(jìn)行總結(jié)，對(duì)現(xiàn)有資金管理體系存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，進(jìn)而強(qiáng)化S集團(tuán)內(nèi)部資金控制，延伸資金價(jià)值鏈管理，提高其資金價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、研究現(xiàn)狀

唐志群（2007）總結(jié)認(rèn)為國(guó)外大型企業(yè)通常做法是：在全球范圍內(nèi)建立一個(gè)或幾個(gè)資金管理中心，其余資金集中到資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)用。這些跨國(guó)公司資金集中管理的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨國(guó)合理配置，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。伍生林和章鐵生（2012）結(jié)合馬鋼股份資金集中管理的實(shí)踐，探討了企業(yè)如何從資金的籌集、管理和使用環(huán)節(jié)加強(qiáng)資金集中管理，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的相關(guān)問(wèn)題；李?lèi)?ài)民和張莉（2013）通過(guò)對(duì)基于信息化的新型資金集中管理模式的構(gòu)建，用實(shí)踐證明基于信息化的資金集中管理體系是一種能夠充分發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)的集約型資金管理模式；上述研究證明，資金集中管理可以有效配置資金資源，提高資金利用效率，降低資金利用成本，選擇與企業(yè)組織模式和管理模式相匹配的資金集中模式可以為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限利益。

三、S集團(tuán)及資金集中管理現(xiàn)狀

S集團(tuán)成立于1993年，總部設(shè)在沈陽(yáng)，是中國(guó)機(jī)床行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，產(chǎn)品門(mén)類(lèi)包括車(chē)、銑、鏜、鉆四大類(lèi)，下屬分公司9家，子公司5家，事業(yè)部4家，其中整機(jī)類(lèi)8家，配套類(lèi)7家，貿(mào)易類(lèi)2家，保障類(lèi)1家。在傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)入薄利時(shí)代背景下，S集團(tuán)繼續(xù)深化企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，全面優(yōu)化企業(yè)管理流程，強(qiáng)力提升市場(chǎng)獲得能力，推動(dòng)企業(yè)向“工業(yè)服務(wù)商”全面轉(zhuǎn)型，圍繞產(chǎn)品制定行業(yè)解決方案，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)，持續(xù)推動(dòng)服務(wù)理念和經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。

隨著S集團(tuán)的發(fā)展壯大，其資金管理經(jīng)過(guò)了分散管理、統(tǒng)收統(tǒng)支和結(jié)算中心等幾個(gè)階段，分別在不同階段支撐和促進(jìn)了S集團(tuán)的發(fā)展，目前S集團(tuán)仍然處在資金結(jié)算中心階段，其由專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)，主要辦理內(nèi)部各成員之間資金往來(lái)結(jié)算、資金調(diào)撥、資金信貸，并統(tǒng)一管理集團(tuán)公司外部授信及融資業(yè)務(wù)。

S集團(tuán)通過(guò)集中管理資金、銀行賬戶(hù)、財(cái)務(wù)印鑒、銀行回單等措施，有效控制了資金管理風(fēng)險(xiǎn)，提升了資金結(jié)算效率，但其對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員信息缺乏備案管理，對(duì)內(nèi)外部銀行賬戶(hù)管理存在管理標(biāo)準(zhǔn)不一，結(jié)算單據(jù)管理手段落后，部分子公司無(wú)法納入管理，資金預(yù)算監(jiān)控比較薄弱，內(nèi)部信貸管理手段落后，資金使用情況分析和評(píng)價(jià)滯后。

四、S集團(tuán)資金集中管理解決方案設(shè)計(jì)

S集團(tuán)相對(duì)集中和相似的組織架構(gòu)、運(yùn)行良好的ERP管理系統(tǒng)、實(shí)施深入的全面預(yù)算以及便捷的銀行服務(wù)為S集團(tuán)進(jìn)一步改進(jìn)和完善資金集中管理方案提供了堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)。

（一）業(yè)務(wù)人員信息管理

S集團(tuán)資金管理部作為公司資金管理風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，核實(shí)前來(lái)辦事人員身份信息，防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要，本文針對(duì)各單位到資金管理部辦理的主要業(yè)務(wù)，對(duì)資金業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、審批人員及結(jié)算印鑒等相關(guān)信息進(jìn)行備案，確認(rèn)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的權(quán)責(zé)，防止無(wú)關(guān)人員未經(jīng)授權(quán)接觸資金業(yè)務(wù)，且有助于出現(xiàn)問(wèn)題的分析和解決以及相關(guān)責(zé)任的追溯，信息備案表見(jiàn)表1。

（二）銀行賬戶(hù)管理

S集團(tuán)需要統(tǒng)一內(nèi)外部開(kāi)戶(hù)、變更及撤銷(xiāo)銀行賬戶(hù)提交的申請(qǐng)表，統(tǒng)一管理各單位內(nèi)外部銀行賬戶(hù)，公司外部賬戶(hù)設(shè)置一級(jí)賬戶(hù)，下設(shè)各單位二級(jí)賬戶(hù)，公司一級(jí)賬戶(hù)可以每天定時(shí)上收各單位二級(jí)賬戶(hù)超過(guò)一定金額的部分，并利用ERP系統(tǒng)處理?yè)芸钚畔?，通過(guò)銀行提供的服務(wù)從一級(jí)賬戶(hù)向各單位二級(jí)賬戶(hù)進(jìn)行撥款，其他新設(shè)外部賬戶(hù)由各單位提交申請(qǐng)辦理；為各單位設(shè)置的內(nèi)部銀行賬戶(hù)除了現(xiàn)款、承兌等結(jié)算功能，同時(shí)需要設(shè)置保證金賬戶(hù)，用于對(duì)各單位的資金余額采用管制性措施。S集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶(hù)對(duì)賬以及編制銀行余額調(diào)節(jié)表等工作的檢查工作，明確核定銀行賬戶(hù)安全責(zé)任主體，要求無(wú)法定時(shí)上收資金的子公司及時(shí)回籠資金，加大閑置銀行賬戶(hù)的清理力度，使用電子回單箱大幅提高業(yè)務(wù)單據(jù)交換效率和分單準(zhǔn)確率。

表1 各單位相關(guān)人員信息備案表備案單位：（公章） 備案日期： 年 月 日

（三）財(cái)務(wù)印鑒管理

S集團(tuán)總部集中保管各單位財(cái)務(wù)專(zhuān)用章和法人章，各單位指定專(zhuān)人辦理財(cái)務(wù)印鑒相關(guān)業(yè)務(wù)，并在備案資料中予以明確，使用和借出財(cái)務(wù)印鑒必須履行審批手續(xù)，按規(guī)定履行刻制、使用、變更、停用及繳銷(xiāo)等，并實(shí)施備案管理；在相關(guān)印鑒發(fā)生變更時(shí)填寫(xiě)財(cái)務(wù)印鑒變更表，應(yīng)明確完成期限，并及時(shí)變更所有相關(guān)信息，包括在銀行、稅務(wù)機(jī)關(guān)等部門(mén)的備案信息。各單位使用財(cái)務(wù)印鑒須填寫(xiě)印鑒審批單，須詳細(xì)填寫(xiě)使用事由，經(jīng)各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽章批準(zhǔn)后方可辦理，而對(duì)于員工提取公積金、辦理保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，在可以防范資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下可僅要求其進(jìn)行登記，簡(jiǎn)化其業(yè)務(wù)處理程序。

（四）集中管控外部信貸資源

外部銀行授信額度需要由S集團(tuán)資金管理部門(mén)統(tǒng)一管理，外部融資業(yè)務(wù)如貸款、票據(jù)、保理和擔(dān)保等也須集中在公司，如果子公司或下屬單位需要相關(guān)融資支持時(shí)，提交相關(guān)申請(qǐng)。公司外部融資到期償還、利息結(jié)算以及會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一也由資金管理部門(mén)負(fù)責(zé)，各單位需要配合資金管理部門(mén)開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)。未經(jīng)公司資金管理部門(mén)許可，各單位不得對(duì)外辦理任何形式的外部融資、保理以及進(jìn)行任何形式的債權(quán)或債務(wù)確認(rèn)，保證公司的外部信貸資源和風(fēng)險(xiǎn)可控，使得有限的資源得以高效使用。

（五）統(tǒng)籌分配資金資源

針對(duì)S集團(tuán)資金預(yù)算監(jiān)控比較薄弱的問(wèn)題，在確定集中管理各單位銀行賬號(hào)、財(cái)務(wù)印鑒等事項(xiàng)以及內(nèi)外部融資管理權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，S集團(tuán)可以通過(guò)細(xì)化資金預(yù)算，創(chuàng)新資金預(yù)算監(jiān)控手段和措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金資源的有效控制和統(tǒng)籌分配，日常分配和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的主要手段有細(xì)化資金預(yù)算、嚴(yán)控日常劃撥、加強(qiáng)資金預(yù)算分析等。區(qū)分剛性支出及生產(chǎn)支出，分類(lèi)控制管理。S集團(tuán)須要求下屬各單位提交既定格式的資金分析表，經(jīng)公司資金管理部門(mén)匯總分析，報(bào)送給決策層，決策層依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃，合理調(diào)配資金使用，儲(chǔ)備或下?lián)苜Y金資源。

（六）票據(jù)池管理

針對(duì)S集團(tuán)回款票據(jù)占回款結(jié)算量的75%，而現(xiàn)款支出占付款結(jié)算量的50%甚至更多的情況，S集團(tuán)可以利用大量回款票據(jù)建立票據(jù)池，將到期日期較近的票據(jù)進(jìn)行托收，因此利用票據(jù)托收的方式可以大大提高現(xiàn)款來(lái)源，在出現(xiàn)臨時(shí)性現(xiàn)款短缺時(shí)還可以利用庫(kù)存票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)，從而大大降低現(xiàn)款融資成本。同時(shí)S集團(tuán)還可以大量使用新開(kāi)具票據(jù)或到期日較遠(yuǎn)的庫(kù)存票據(jù)用于支付，從而大量截留回款票據(jù)中的時(shí)間價(jià)值。

五、結(jié)語(yǔ)

本文是主要采用理論分析和案例分析的方法，以S集團(tuán)為對(duì)象，結(jié)合其管理模式和組織形式，在借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，對(duì)比分析了其現(xiàn)有資金集中管理模式中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行了改進(jìn)，從而優(yōu)化了其資金集中管理流程，提高了資金管理效率和效益，達(dá)到了優(yōu)化資金資源配置、降低資金內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于提供了改進(jìn)方案，還設(shè)計(jì)了一些管理報(bào)表，對(duì)問(wèn)題的解決提供了便利，同時(shí)針對(duì)S集團(tuán)承兌收款多而現(xiàn)款付款多的不對(duì)應(yīng)現(xiàn)象，創(chuàng)新性地提出了托收票據(jù)換現(xiàn)款的建議，確保資金使用有效，創(chuàng)造更多價(jià)值。

[1]高棟.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理相關(guān)問(wèn)題研究[D].天津：天津大學(xué),2007.

[2]唐志群.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題探討[D].北京：北京工商大學(xué),2007.

[3]伍生林,章鐵生.企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理探析—以馬鋼股份公司為例[J].銅陵學(xué)院學(xué)報(bào),2012,1.

[4]李?lèi)?ài)民,張莉.基于信息化的資金集中管理體系實(shí)踐[J].山東工業(yè)技術(shù),2013,5.