常州市公共交通集團公司 袁杏娣

KPI即關鍵績效指標 (Key Performance Indicator)，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。關鍵績效指標的提取和體系的建立是衡量企業(yè)管理經(jīng)營狀況的重要方式，也是衡量企業(yè)內(nèi)部各重要職位工作績效的指標，最終體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施進展和改進方向。

常州公交KPI體系是在現(xiàn)有績效管理指標的基礎上建立的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或目標計劃來確定部門的業(yè)績指標，以達到監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題的目的。常州公交通過建立KPI、監(jiān)測KPI、分析與改進KPI等流程對KPI體系進行全方位的鞏固和完善。

1 以卓越績效管理模式建立KPI

卓越績效管理追求卓越的經(jīng)營績效，其本質是對全面質量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。常州公交全面導入卓越績效管理模式，通過開展對標管理等方式來建立KPI體系。

（1）導入卓越績效管理模式。常州公交在常州市公共服務類行業(yè)中率先導入卓越績效管理模式，結合《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》，對企業(yè)相關管理過程進行了全面梳理與總結，通過內(nèi)部頭腦風暴與請教外部專家，建立了顧客和市場指標：包括乘客滿意度、乘客投訴率等；財務指標：包括客運總收入、千車公里運營成本等；資源指標：包括運營車輛、完好車率、職工滿意度、薪酬增長率等；過程指標：包括總行駛里程、正點率、行車違章率等；社會責任指標：包括新能源車占比、重大傷亡事故、公益活動時長等相關關鍵績效指標。

（2）導入對標管理模式。常州公交積極開展了企業(yè)對標管理，按照“建標、立標、對標、達標、創(chuàng)標”的對標管理思路，采用“走出去、引進來”的方式，外出學習考察了北京、天津、濟南、鄭州、哈爾濱等城市公交企業(yè)，內(nèi)部接待了淄博、拉薩等城市公交企業(yè)來本單位學習交流，對標桿企業(yè)績效數(shù)據(jù)進行收集、整理、分析，了解標桿企業(yè)在企業(yè)管理、運營服務、車輛管理、安全保障、信息化建設等方面，學習對方先進管理方法，通過標桿對比，梳理了如何建立符合企業(yè)自身實際的KPI體系。

2 KPI體系的監(jiān)測

常州公交人力資源部負責對KPI進行監(jiān)測，實施過程中請各職能部門和業(yè)務板塊參與，共同評價企業(yè)管理情況和實施效果。

（1）KPI整體監(jiān)測。通過對24個KPI（表1）完成情況的監(jiān)測，了解公司整體運營水平。每年年初在公司經(jīng)營規(guī)劃的基礎上制定本年度的KPI績效指標值，并將指標目標層層分解為公司、部門和崗位的績效指標。

（2）各職能部門監(jiān)測。采取組織檢查、部門抽查等不同方式，利用ERP、OA等信息系統(tǒng)工具對關鍵績效指標進行動態(tài)監(jiān)測，獲得關鍵成功因素信息并進行分析，形成總結和分析報告。

（3）業(yè)務條線監(jiān)測。主要是通過對公司關鍵成功因素信息、關鍵績效指標數(shù)據(jù)進行收集和動態(tài)對標，并對實施情況進行系統(tǒng)性分析，結合公司內(nèi)外部環(huán)境變化，提出調整公司關鍵績效指標方案或調整公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標和長短期計劃方案，提交公司領導層決策。

表1 關鍵績效指標測量體系

（4）公司領導層監(jiān)測。對各職能部門提出的調整方案，結合運營情況進行分析研究，確定公司關鍵績效指標和戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標和長短期計劃是否調整和如何調整。

（5）績效預測。對關鍵績效指標按照收集數(shù)據(jù)、選擇方法、目標對比、定期分析、預測結果等步驟，分析對比競爭對手、標桿的數(shù)據(jù)，不斷提高公司企業(yè)管理目標實施的效果，提高公司競爭能力。

3 KPI的改進

（1）乘客滿意度。乘客滿意度是常州公交顧客與市場KPI大類中最能體現(xiàn)公司服務質量的指標，也是相關方中最吸引社會關注的指標。公司立足于乘客出行習慣變動、季節(jié)變化、市政發(fā)展等情況，積極主動持續(xù)優(yōu)化、調整線網(wǎng)，做到便捷出行，讓乘客滿意。根據(jù)細分市場需求，開通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環(huán)線路等，滿足乘客多元出行需求。近年來，公司先后創(chuàng)新引入市民乘車、候車舒適度、駕駛員服務態(tài)度等新評價指標，對乘客滿意度評價體系進行完善，取得了乘客的好評，乘客滿意度持續(xù)提升（圖1）。

（2）員工滿意度。員工滿意度是直接體現(xiàn)常州公交全體員工對工作各方面滿足與否的態(tài)度和情緒反映的KPI指標。公司從2008年開始，通過員工滿意度調查來評價員工對企業(yè)的滿意程度。我們主要從個人收入、個人權益、個人發(fā)展、公司氛圍、企業(yè)管理、企業(yè)管理人員、企業(yè)發(fā)展共7個方面的關鍵因素（表2）進行評價，并通過系統(tǒng)分析，對員工滿意度進行量化評分，發(fā)現(xiàn)需改進項。同時每年對公司所有領導干部開展民主測評，了解職工滿意程度。近年來，公司對諸如工作餐、活動開展、人才培養(yǎng)等評價指標和方式進行了改進（表3）。

圖1 近年來常州公交乘客滿意度數(shù)據(jù)

表2 影響員工滿意度和積極性的因素

表3 公司在員工滿意度評價方面的改進措施

4 建立KPI體系的成效

（1）建立了完善的績效管理體系。常州公交以KPI體系為主線，構建了完善績效管理體系（圖2）。公司制定了《二級經(jīng)營核算單位績效考核辦法》、《隊科級干部績效考核管理辦法》等制度，全面支持組織績效的測量、分析和評價。并運用ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、運營共享網(wǎng)絡等現(xiàn)代化辦公手段，對測量、分析和評價信息進行反饋、共享。公司對KPI體系進行了科學劃分，對汽車運營公司、汽車維修公司、物資供應公司等下屬單位建立不同的KPI指標體系。

圖2 常州公交績效管理體系

公司領導、各職能部門通過定期管理評審、月度經(jīng)營會議、目標績效完成情況評估會等來評價完善績效指標、優(yōu)化測量流程，實現(xiàn)績效改進，支持戰(zhàn)略制定、部署和調整。全面質量管理的PDCA螺旋循環(huán)提升的工作思路貫穿于績效管理始終，促進組織戰(zhàn)略和運營管理的協(xié)調一致，推動各項工作的改進和創(chuàng)新，提升組織的核心競爭力，從而實現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越。

（2）明確了KPI的識別、確認與應用。根據(jù)常州公交的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，公司把創(chuàng)造社會效益放在首要位置。在盡可能做到科學、規(guī)范、精細、系統(tǒng)化和被考責任人可控原則下，全面設計了績效指標體系表，包括指標分類、名稱、層級、屬性等要素，明確了指標統(tǒng)計管理部門和被考核部門，以及測量評價的頻次。

（3）完善了KPI體系的運作與監(jiān)測。常州公交建立了完善的績效管理組織與責任體系，成立了績效考評領導小組，下設績效考核小組，每年定期對二級機構（基層和集團部門）進行績效考核調研，調研的內(nèi)容主要圍繞關鍵指標的分解、落實、完成情況。通過對各部門、各基層單位的績效考核評價，再結合次年對市重點、局重點、集團公司重點目標任務要求進行分解，對各部門、各基層單位當年的績效指標進行落實。

（4）收獲了顯著的管理效益。通過KPI體系的建立和績效考核方式的調節(jié)，常州公交收獲了顯著的管理效益，主要體現(xiàn)在企業(yè)運行和經(jīng)濟效益方面。

第一，凸顯企業(yè)健康運行。常州公交建立了乘客服務改進機制、服務績效評估機制，擴展了員工溝通渠道和方式，有效傾聽乘客和員工的聲音，了解公司運行現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)管理短板，推進管理效益提升。通過乘客滿意度調查，公司著重對車輛狀況、線路服務時間等服務措施進行了提升。采用開通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環(huán)線路等方式，滿足了乘客多元出行需求。通過員工滿意度調查的實施與評價，公司建立了與企業(yè)發(fā)展相適應的薪酬增長機制，保證了員工薪酬合理增長幅度；通過建設標準化車隊、車間和職工之家，改善了員工的生產(chǎn)生活條件，保障了員工的切身權益。使“兩個滿意度調查”機制不斷完善和提升。

第二，降本增效成效顯著。常州公交根據(jù)線路運行情況監(jiān)測，對每條線路客流特點進行綜合分析，合理編制行車計劃，采用智能調度系統(tǒng)，保障高峰時段班次執(zhí)行，使運營班次執(zhí)行率達到97.5%。通過燃料動態(tài)化定額管理，公司對各條線路車型的油耗定額進行分析對比與跟蹤工作，動態(tài)化合理化確定油耗定額，從嚴控制節(jié)油率在60%～70%之間。建成啟用10座撬裝式加油站，年減少車輛進出場空駛里程130萬公里。改革車輛維護定程，減少停廠車日2931個，提高了車輛利用率。推進招投標歸口管理模式，實施僅半年時間就累計節(jié)約采購費用1356.88萬元(成交價與預算價格相比)；完成商務談判項目25個，與預算相比增收18萬元。

5 啟示與展望

通過KPI體系的建立和實踐，常州公交創(chuàng)新了績效管理的考核機制與方法，充分提振了公司部門和基層單位的士氣，對于未來如何進一步發(fā)揮KPI的導向和關鍵作用，也獲得了相應的啟示。

（1）應充分以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向。以KPI為核心的績效考評方法充分反映了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標。因此，要發(fā)揮KPI的功效，也需要整個績效管理系統(tǒng)各個因素的配合，如謹慎挑選考評人員，確?？荚u人員熟練掌握這種考評方法的要點；保證上下之間信息的暢通，降低系統(tǒng)內(nèi)信息獲取的成本；設置合理的考核周期，使指標能夠真實、恰當?shù)胤从钞斍敖M織的績效狀況等等，在執(zhí)行過程中都是需要考慮到的因素。

（2）用目標管理方式分解KPI。在建立KPI體系之后，公司可以用目標管理的方式將KPI層層分解至相關部門和基層單位，然后通過不斷檢查目標執(zhí)行狀況的方式激發(fā)下級進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標；最后根據(jù)目標的最終執(zhí)行情況給予相應的獎勵或懲罰，并激勵下級在下一個周期內(nèi)更好地完成任務。

（3）應注重KPI的適用性。KPI的構成通常包括行為指標和結果指標兩部分。結果性指標一般與公司目標、部門目標以及由此產(chǎn)生的具體量化到個人的指標相對應。而行為性指標一般與工作態(tài)度、協(xié)調能力、合作能力、知識文化水平、培養(yǎng)潛力等指標相對應。因此，在制定KPI時，必須要求績效目標與責任人的職責相符，不是用平均分配方式而是依據(jù)責任人的職務標準制定出相應的績效標準。