文/楊佩昌

德國370萬家企業(yè)中，隱藏著一批極具核心競爭力的中小型企業(yè)。它們的產(chǎn)品質(zhì)量精良，具有說一不二的定價權，在全球某一領域占有最高的市場占有率，是某個細分領域的王者。關鍵是還不愁客戶，幾十甚至上百年穩(wěn)定運營，是非常健康而成功的企業(yè)?？墒?，它們并不像大企業(yè)那樣耳熟能詳，而是披著一層薄薄的面紗，在公眾和媒體面前相當?shù)驼{(diào)。

這樣的企業(yè)是德國的名片，也是德國的驕傲，因為德國的很多核心技術、獨特的產(chǎn)品掌握在其手里。德國著名管理學教授赫爾曼·西蒙給它們?nèi)×艘粋€獨特的名字——隱形冠軍。他對隱形冠軍的定義是：全球市場占有率第一或第二；年產(chǎn)值在二十億歐元左右；鮮為大眾所知。

按此標準，德國共有1400多家這樣的企業(yè)，是世界“隱形冠軍”數(shù)量最多的國家，接近全球的一半。

隱形冠軍為何隱形？

多數(shù)隱形冠軍只定位于企業(yè)客戶，但也有一些隱形冠軍的產(chǎn)品也必須面向個人，但不針對所有大眾用戶，對非目標的大眾客戶還是實行隱形策略，盡量在高端目標客戶中樹立冠軍形象。

冠軍的意義很好理解，但如何理解隱形呢？要講清楚這個問題，就必須談到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

首先是綁定大企業(yè)。隱形冠軍企業(yè)大都不做終端產(chǎn)品，而是為大企業(yè)做配套，給大企業(yè)提供其不愿意生產(chǎn)的零部件。以德國伍德（Würth）公司為例，它從一個3人企業(yè)成長為一家典型的隱形冠軍。該公司生產(chǎn)的齒輪和螺絲釘在德國本土并沒有占領大眾用戶市場，因為德國各大超市提供的不是伍德公司的螺絲。一些大型日用品商城，如歐培德、鮑豪斯，盡管也有伍德公司的產(chǎn)品，但銷量并不特別大，因此這家公司并沒有給德國普通大眾留下冠軍的印象。

和其他隱形冠軍一樣，伍德公司并沒有把產(chǎn)品重點銷售給大眾終端用戶，而是把客戶定位于全球各個行業(yè)的生產(chǎn)型企業(yè)，例如機械、化工、精密儀器、家具等，甚至汽車和飛機也用伍德公司的螺絲。雖然大眾用戶不直接購買伍德公司的產(chǎn)品，可是它們家中95%以上的螺絲卻是來自該公司，如房子、家里的椅子、書柜、電器產(chǎn)品等，這些螺絲經(jīng)過各生產(chǎn)企業(yè)及建筑公司進入千家萬戶。

各個企業(yè)為了保證自身產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，一般都會選擇伍德公司生產(chǎn)的螺絲釘，這就是“隱形冠軍”隱形的原因所在。

即便不是提供零配件，而是整個產(chǎn)品，隱形冠軍的客戶對象依然是企業(yè)，而不主要是個人。一家專門生產(chǎn)高壓清洗水泵的隱形冠軍K?rcher公司，它們的產(chǎn)品代表著高質(zhì)量，當然也是高價格，其客戶定位于清洗公司及相關房地產(chǎn)企業(yè)，甚至物業(yè)公司。

這就是大多隱形冠軍的共性：它們針對非目標客戶的大眾隱形，但是它們的產(chǎn)品往往是應用企業(yè)的不二選擇。因此，隱形是它們自己的定位和戰(zhàn)略性選擇確定的。隱形冠軍不為大眾用戶所知，是市場策略決定了它們所謂的“隱形”。它們并不是刻意回避公眾，更不是指企業(yè)對自己經(jīng)營及管理模式、客戶結構、核心技術、市場份額等進行保護或保密，而是長期專注細分市場、為特定客戶服務的結果。其實，它們面對目標市場和客戶，并沒有我們想象的那么低調(diào)或隱蔽。通俗來講，隱形冠軍企業(yè)和產(chǎn)品在業(yè)界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不過大眾并不知曉而已。

其次是注重客戶的細分。多數(shù)隱形冠軍只定位于企業(yè)客戶，但也有一些隱形冠軍的產(chǎn)品也必須面向個人，但不針對所有大眾用戶，對非目標的大眾客戶還是實行隱形策略，盡量在高端目標客戶中樹立冠軍形象。

例如，德國木制家具企業(yè) Hülsta品牌，屬高端高價位家具產(chǎn)品。顯然，其消費群體只能定位于高端用戶，只對這個群體的客戶進行專業(yè)營銷。同樣的一個例子，德國隱形冠軍企業(yè)的STIHL電鋸，是德國任何一個林場或農(nóng)莊的唯一選擇，不過這家隱形冠軍也瞄準高端個體用戶，因為“斯蒂爾（STIHL）"電鋸售價大多是1000歐元起，甚至達3000歐元，為此埋單的只能是擁有大型花園的別墅主人，所以在一些高端房地產(chǎn)及園藝雜志上才會看到有關STIHL電鋸的介紹。對于大多數(shù)的個人普通消費群體，企業(yè)和產(chǎn)品就隱形了，因為德國一些倉儲式超市有價格一百歐元左右、由發(fā)展中國家生產(chǎn)的電鋸出售，這些產(chǎn)品是面向大眾的。

隱形冠軍企業(yè)對高端客戶的維護可謂不遺余力，它們能夠保證平均25%-50%的員工和客戶有定期的接觸，而大型企業(yè)在這方面只能達到5%-10%。這樣的優(yōu)勢同時也突出表現(xiàn)在為頂級客戶提供零距離服務方面。

Grohmann工程公司是一家為微型電子產(chǎn)品提供組裝系統(tǒng)的公司。Grohmann先生表示：“我所針對的市場是世界前30名客戶。”該公司擁有英特爾、摩托羅拉、諾基亞等公司這樣的大客戶。當被問及為什么做出這樣的定位時，他回答說：“這些客戶永遠不會滿足，它們是最苛刻的，總是促使我們做出更好的表現(xiàn)?！比蝾I先耳機制造商森海塞爾（Sennheiser）甚至將客戶放在公司決策的核心位置。該公司管理委員會主席福爾克爾·巴特爾斯（Volker Bartels）表示，與客戶保持聯(lián)系凸顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場的變化以及在運動中聽音樂而必須縮小耳機。

隱形冠軍何以成為冠軍？

它們之所以能夠成為目標客戶及市場領域內(nèi)的第一，“高度專業(yè)性”是核心。為了能向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，一般都選擇專業(yè)化路線，專注于較窄的市場領域，在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展。

機場行李車技術含量不高吧？可是全球50%的機場都在用一家公司的產(chǎn)品。1928年創(chuàng)辦的旺眾（Wanzl）公司是全球最大的購物及行李手推車生產(chǎn)商，遠銷世界一百三十多個國家。

旺眾公司位于梅明根附近的萊普海姆（Leipheim），它是一家經(jīng)營了3代的家族企業(yè)，在全世界的購物車中，每兩輛就有一輛是旺眾生產(chǎn)的。此外，該公司還生產(chǎn)手提籃、行李手推車，并負責商店內(nèi)部的裝潢設計，在包括中國在內(nèi)的7個國家設有連鎖。公司共有雇員4000人，半數(shù)以上的員工是來自萊普海姆本地的德國人。

旺眾公司的老板戈特弗里德·旺眾（Gottfried Wanzl）的父親和祖父原本都是鎖匠，后來受到美國購物車發(fā)明者斯爾文·戈德曼（Sylvan Goldman）的啟發(fā)，于一戰(zhàn)后開創(chuàng)了這份產(chǎn)業(yè)。旺眾說：“德國人做事一貫追求完美，一旦開始著手一件事，就勢必要滿懷激情地對待，不達目的誓不罷休。盡管我們對工作的這份狂熱常常被人取笑，但這依然是德國文化的典型特征之一。”旺眾為很多德國企業(yè)的成功總結了這樣一條經(jīng)驗：“始終保持自身‘研發(fā)者’而非‘仿效者’的角色，并且在世界市場上保持產(chǎn)品的高質(zhì)量和高效用?！?/p>

看起來似乎沒什么技術含量的手推車，卻在質(zhì)量上要求很高。眾所周知，無論是機場手推車，還是購物用的手推車，經(jīng)常會發(fā)生碰撞。如何保持經(jīng)常碰撞不變形呢？這家公司所有的部件都由自己工廠生產(chǎn)，因為他們認為這樣才能保證達到他們設定的質(zhì)量標準。由于這家公司的手推車產(chǎn)品質(zhì)量有保證，德國機場和大部分商場都采購其產(chǎn)品，并逐漸銷售到全世界一百多個國家，成為名副其實的隱形冠軍。

另外一家隱形冠軍、德國虹霓公司是世界卷煙機械市場的領袖，是唯一能夠提供全套卷煙生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，在高速卷煙機械市場上擁有90%的份額，其中包括絕大多數(shù)中國煙草公司。

虹霓公司屬于柯爾柏集團，于1946年由Kurt A. K?rber（柯爾柏）博士創(chuàng)立。自公司成立以來，不斷發(fā)展壯大，最終成為國際制絲和卷煙生產(chǎn)設備的重要供應商，在世界各地擁有4600名員工，全世界大多數(shù)香煙濾嘴都是虹霓公司的機器生產(chǎn)出來。

全球主要煙草企業(yè)為何選擇虹霓公司的PROTOS卷煙生產(chǎn)機呢？設備的可靠性和高標準是關鍵。虹霓設立了高效生產(chǎn)、可計算產(chǎn)生、最高質(zhì)量以及卷煙煙支的標準。無論是切片、潤濕加料加香、剔除非煙葉雜質(zhì)，還是切絲、烘絲膨脹以及卷煙機喂絲，虹霓公司的設備均達到了最高水平，并已成為國際煙草行業(yè)卷煙生產(chǎn)機器的標準。

上述企業(yè)之所以能夠在目標客戶心目中建立起冠軍地位，高度專業(yè)性是核心，也是隱形冠軍的共性和經(jīng)營之魂。

首先是專業(yè)而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。它們在產(chǎn)品、服務質(zhì)量、技術創(chuàng)新、材料等方面擁有獨特的核心競爭力，這是成為行業(yè)內(nèi)及目標客戶心目中冠軍地位的主要條件。生產(chǎn)型企業(yè)為了能給自己的終端用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，只能選擇隱形冠軍的配件來確保自身產(chǎn)品的質(zhì)量。例如，擁有多項技術專利的Steitz-Secura有限公司是家專門生產(chǎn)安全鞋的企業(yè)，其安全鞋不僅安全，更有“健康鞋”之稱。其產(chǎn)品是施工企業(yè)優(yōu)先的選擇，也是安全機構、職業(yè)學校及企業(yè)協(xié)會唯一推薦的安全鞋。同樣，為什么幾乎所有家具生產(chǎn)企業(yè)、飛機制造公司都選擇伍德公司的螺絲釘，因為選擇伍德螺絲釘就能保證自身產(chǎn)品的質(zhì)量。

其二，產(chǎn)品的專業(yè)化。它們之所以能夠成為目標客戶及市場領域內(nèi)的第一，“高度專業(yè)性”是核心。為了能向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，一般都選擇專業(yè)化路線，專注于較窄的市場領域，在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展。為了在產(chǎn)品上顯示獨特性，隱形冠軍通常會創(chuàng)造獨一無二的產(chǎn)品、技術流程來達到這個目標。它們不像大型企業(yè)那樣占據(jù)整個行業(yè)或全產(chǎn)業(yè)鏈，而只是生產(chǎn)單一的專業(yè)產(chǎn)品，把這個產(chǎn)品做精造絕，并且努力占領這個產(chǎn)品的世界市場份額。如上例的安全鞋生產(chǎn)企業(yè)就是從普通的制鞋廠轉(zhuǎn)型成了單一生產(chǎn)安全鞋的廠家，憑質(zhì)量和專一產(chǎn)品占領了全球市場的主要份額。還有K?rcher公司，本來生產(chǎn)十五個產(chǎn)品，分布于八個市場，最后專業(yè)生產(chǎn)高壓清洗水泵，成為該專業(yè)產(chǎn)品的全球市場領先者。這類企業(yè)的專業(yè)產(chǎn)品在所有應用領域做到“贏家通吃”，在全球占據(jù)極高的市場份額。

德國隱形冠軍為何這么多？

隱形冠軍所做的一切，都是主動去適應德國的消費土壤，因為它們知道，技術創(chuàng)新、到位的服務、極優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量等，消費者是看在眼里的，而且愿意為此埋單。

那么，到底是什么原因讓德國成為一個擁有全球最多隱形冠軍企業(yè)的國家呢？

原因很多，例如技術創(chuàng)新能力、注重工匠精神、細分市場、長期性戰(zhàn)略目標、行業(yè)專家、獨特的商業(yè)模式等。上述因素固然重要，也是多數(shù)成功企業(yè)所具有的共性，但無法解釋為何那么多隱形冠軍偏偏出現(xiàn)在德國。這正如一棵果樹，盡管嫁接、修剪、果枝培養(yǎng)、授粉等工作很重要，但并不完全是果樹良好生長和豐產(chǎn)的主要原因。

決定性因素應該是土壤。常言道，有什么樣的消費者就會有什么樣的產(chǎn)品來加以滿足，隱形冠軍所需的土壤也就是德國民眾的消費心態(tài)和意識。

德國消費者對企業(yè)的產(chǎn)品和服務質(zhì)量是近乎苛刻的，總體上能吸引他們消費的并不主要是價格，而是他們認為有品牌價值為后盾的企業(yè)，即隱形冠軍。這些隱形冠軍們在消費者心中的品牌形象并不是通過廣告、炒作、超強的營銷方案所形成，而是幾十年甚至上百年以來隱形冠軍在了解到消費者的消費意識后，為消費者量體裁衣式的客戶定位、質(zhì)量為上、親近服務所形成的。

例如，德國大型連鎖園藝商場的隱形冠軍“登納（DEHNER）”提供的花草植物價格比許多大型超市貴出幾倍，但“DEHNER”公司的花草植物還是德國消費者的主體市場。DEHNER提供的不僅僅是花草產(chǎn)品，而是其背后一對一的服務和咨詢，包括為客戶提供如何用它們公司的植物來設計，美化自己的家庭園藝的咨詢。因此，DEHNER擁有的不是花草銷售員，而是花草植物專家、顧問和園藝設計師。

一些德國朋友，只要能消費得起，就盡可能購買隱形冠軍的產(chǎn)品，因為他們高度認同和信任它們的產(chǎn)品，并愿意為此付出高價。一位德國朋友有20平方米的藏書房，他用的是隱形冠軍“胡爾斯塔（HüLSTA）”的木質(zhì)帶推門書架，為此他花了近二萬歐元。他說，用HüLSTA的書架不僅是愛書者的品位，用HüLSTA帶燈書架更是件讓他放心使用的事，燈也可以做到十幾年不壞，而且木質(zhì)書架內(nèi)配金屬可以做到永久不彎，不會引起推門受阻的情況。

這就是德國的消費土壤。

隱形冠軍所做的一切，都是主動去適應這片土壤，因為他們知道，技術創(chuàng)新、到位的服務、極優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量等，消費者是看在眼里的，而且愿意為此埋單。同時，這片消費土壤也以它的良好消費意識，促進了隱形冠軍更加完善各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，去滿足消費者的需求。