叢彬

摘要：平衡記分卡是一種績效測評模式，在我國很多企業(yè)都有應用，但是對于有些企業(yè)來說收效并不明顯，存在很多問題，比如，忽略了平衡計分卡實施的背景，盲目的使用該策略，沒有與公司的具體情況相結(jié)合，對于平衡計分卡的作用沒有完全了解。有些領(lǐng)導的管理能力不夠，員工在參與方面積極性不高，這都導致計分卡的作用沒有發(fā)揮。文章主要闡述全面預算管理的特征，針對平衡計分卡在企業(yè)管理中存在的問題，提出相應的解決辦法。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；全面預算；預算管理；

一、全面預算管理的特征

（一）全面性

主要表現(xiàn)在全員性、全程性和全方位。企業(yè)在對預算方面的管理涉及到了各個部門，需要公司的員工一起努力完成，從領(lǐng)導層到財務(wù)部門再到其他部門，每個員工都有自己的職責。全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，需要對公司的各個活動環(huán)節(jié)進行預算管理。全方位是指預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算各個方面預算。

（二）協(xié)調(diào)性

企業(yè)的全面預算管理需要涉及到公司的多個方面，要想把管理做的徹底就需要全面協(xié)調(diào)各部門之間的工作。充分發(fā)揮企業(yè)各部門的職能，讓其能夠參與到預算工作中，保證各部門的工作計劃與企業(yè)資源能夠有效的配比，保證資源的合理配置。

（三）戰(zhàn)略性

全面預算管理的主要內(nèi)容是對企業(yè)資源的組織、使用做出合理安排。 在預算的過程中要以公司的戰(zhàn)略為導向，制作出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的預算管理，保證企業(yè)的發(fā)展得到有效的物質(zhì)支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標可以實施。

（四）系統(tǒng)性

在企業(yè)全面預算管理中，要把其分為縱向與橫向兩方面，縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、考核、獎懲等，這些環(huán)節(jié)必須緊密聯(lián)系在一起，才能夠形成預算的剛性。在橫向系統(tǒng)性方面要保證各部門之間的聯(lián)系，讓各部門都能夠按照相應的目標來完成工作，不影響到其他部門的工作，在預算審批方面要有相關(guān)部門下達后才能執(zhí)行。

（五）監(jiān)查性

預算管理不能只依靠上級下達的指標，還應該全面對預算工作進行監(jiān)控，對預算進行分析和調(diào)整，定期對預算進行評估，保證預算管理能夠給企業(yè)的經(jīng)營提供指導。

二、平衡計分卡在企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題

（一）忽略平衡計分卡的背景

隨著信息時代的發(fā)展出現(xiàn)了平衡計分卡，在使用時需要一定的技術(shù)支持。在20世紀 90 年代平衡計分卡多是國外在使用，近年來，我國很多企業(yè)也開始引進了平衡計分卡，多是看重了平衡計分卡的優(yōu)勢。而我國大多企業(yè)多是小本經(jīng)營，在管理方面的經(jīng)驗還不足，沒有考慮到平衡計分卡的背景，每個企業(yè)有自己的經(jīng)營策略，情況是不一樣的。同一企業(yè)在不同發(fā)展階段也會有不同的目標，隨著市場的環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標也會隨之改變，平衡計分卡也需要隨之調(diào)整。而我國一些企業(yè)在引進平衡計分卡的管理方法時，沒有結(jié)合自身的實際情況只是學習西方的理論，導致在使用的過程中常會出現(xiàn)一些管理系統(tǒng)紊亂的問題，在一定程度上會影響到企業(yè)的效率。

（二）沒有與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，不能充分體現(xiàn)平衡計分卡的作用

平衡計分卡多是把工作結(jié)果指標與未來業(yè)績指標相結(jié)合，不僅需要監(jiān)督和調(diào)控財務(wù)指標，還需要相關(guān)人員對其進行配合。但是，我國很多企業(yè)更多是把平衡計分卡作為一種績效考核的評估策略，用來解決考核和獎金的分配，沒有注意到它本身具有一定的戰(zhàn)略意義。由于員工不了解公司長遠的戰(zhàn)略目標，多是按照平衡計分卡上考核來完成工作，在工作中缺少熱情。平衡計分卡只是簡單地考核指標層級分解，并沒形成戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，不利于推動企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施。

（三）員工積極性不高

平衡計分卡的實施，主要是為了緊跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標，調(diào)動員工的積極性，讓員工可以全面了解企業(yè)的愿景，通過資源的共享調(diào)動員工一起努力，把戰(zhàn)略目標細化，由管理者進行開發(fā)，員工進行實踐，推動企業(yè)的發(fā)展，管理者與員工是這一種相互協(xié)作的關(guān)系。我國企業(yè)很多管理者都不愿意與員工分享自己的戰(zhàn)略，多是高層管理者一起來探討企業(yè)的戰(zhàn)略，得不到員工的參與和支持。因為信息溝通不到位，員工多會按照上級的指示來進行工作，處于一種被動的狀態(tài)，長此以往，員工的壓力很大就會內(nèi)心不愿意為企業(yè)工作。

（四）沒有配套的反饋體系

在實施平衡計分卡時，很多企業(yè)沒有相關(guān)的配套反饋體系。平衡計分卡不同于其他管理工具的地方在于其戰(zhàn)略管理的后續(xù)環(huán)節(jié)，能夠提供戰(zhàn)略反饋信息，能夠給企業(yè)提出合理的建議，但是在具體實施的過早中很多企業(yè)并沒有重視到這一點。企業(yè)的管理者多是注重戰(zhàn)略目標的部署，讓下級去執(zhí)行命令，而忽略了戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的問題。即使有反饋，也只是對員工的工作表現(xiàn)、實施的情況進行短期的反饋，管理者多是注重財務(wù)狀況，而沒有專門的人員對其進行信息反饋的總結(jié)。 這就說明了員工在上級沒有要求下不知道進行信息的總結(jié)，體現(xiàn)出了沒有相應的激勵員工不能夠?qū)ζ髽I(yè)的情況進行及時的反饋，在一定程度上會阻礙平衡計分卡作用的發(fā)揮。

三、平衡計分卡下全面預算管理的策略

（一）結(jié)合全面預算制定績效目標，做到獎罰分明、建立正向激勵的績效文化

在平衡記分卡績效目標的制定過程中，要將前后幾個年度的預算和績效目標信息相聯(lián)系，考慮未來企業(yè)的發(fā)展和財務(wù)狀況，充分體現(xiàn)部門職責和個人業(yè)績，能夠反映本年的工作重點和主要任務(wù)。首先，應考慮平衡計分卡“財務(wù)、客戶、內(nèi)部過程、學習和成長”四個維度的考核特點，結(jié)合不同業(yè)務(wù)部門的職責和發(fā)展規(guī)劃進行分析，使考核目標與部門職能、業(yè)務(wù)產(chǎn)出、部門預算相匹配。同時，在維度分類的基礎(chǔ)上對部門職責進行細分，不同的部門和崗位制定差異化的目標和權(quán)重。

在企業(yè)中應開展廣泛的宣貫活動，結(jié)合全面預算對平衡計分卡方法進行講解，可以幫助員工了解績效考核目標的設(shè)定，認同平衡計分卡方法。在實施考評的過程中應協(xié)同人力資源部門對優(yōu)秀員工進行表彰和獎勵，切實地把績效結(jié)果同職務(wù)晉升、薪酬福利聯(lián)系起來，引導部門與員工正確的工作方向，形成正向激勵的企業(yè)績效文化。

（二）結(jié)合全面預算，圍繞公司戰(zhàn)略實施平衡計分卡

全面預算管理體系以分配資源為基礎(chǔ)，充當了公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的最主要工具。一方面全面預算不僅包含了傳統(tǒng)預算的所有層面，還涵蓋了公司各層級的經(jīng)營計劃，從結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、細化及量化的過程，也從真正意義上體現(xiàn)全面預算為戰(zhàn)略服務(wù)的目標；另一方面，制定平衡計分卡關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)來源是全面預算，也是對應指標分值分解的基礎(chǔ)和依據(jù)。公司戰(zhàn)略、預算和績效三者在應用過程中形成一個閉環(huán)高效互動，預算在其中起到了承前啟后的重要作用，將三者緊密結(jié)合，會使績效評分更加科學可行、部門和員工的努力方向更加明確，促使企業(yè)的各項經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

（三）重視全面預算體系與平衡計分卡各層面間的直接作用

平衡記分卡要發(fā)揮實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助作用，一方面要考慮影響公司經(jīng)營績效的所有因素，另一方面為建立一個廣義的完整企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，最大程度與全面預算管理體系相結(jié)合。以風險控制全面預算和績效考核預算體系為例，風險控制預算體系可以提示上年度企業(yè)經(jīng)營中存在的風險和影響程度，從而預計本年度的經(jīng)營風險并制定各風險的應對策略，設(shè)定平衡記分卡的管控風險績效指標。同樣在收入、成本預算體系和平衡記分卡各維度的對應指標之間，也存在著類似的交互促進作用，需要企業(yè)管理者予以關(guān)注并充分加以利用。

（四）完善管理制度，強化反饋機制

持續(xù)改進與績效評價、全面預算有關(guān)管理制度，使兩者間的對應環(huán)節(jié)有效銜接。為加強資產(chǎn)和資金安全的管控，結(jié)合制度中的費用支出標準測定預算目標和預績效目標，對預算決算報表進行細致分析，得出預算績效管理的有效結(jié)論，使管理的信息化進一步提升。對管理制度進行細化，預算績效管理的各個流程要對應相關(guān)法律、法規(guī)、管理辦法。平衡記分卡根據(jù)全面預算執(zhí)行的反饋結(jié)果，對考核指標體系進行不斷修正和優(yōu)化，確保績效考核的評分結(jié)果符合實際。管理者要以這種機制安排為著力點，在全面預算的編制和執(zhí)行過程中充分考慮到平衡計分卡的應用，明確部門及崗位的績效目標，在適度提高預算的靈活性的同時，加強預算執(zhí)行過程中的考評，挖掘記分卡分值背后隱藏的實際問題，重視評價結(jié)果的應用和問責，逐步建立起有效的激勵制約機制。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)管理中為保證平衡計分卡的有利實施，需要企業(yè)充分利用全面預算管理方法的特征和優(yōu)勢，將兩者緊密結(jié)合充分利用，從而為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮最大效果。

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[3]李楠.平衡計分卡在全面預算管理中的應用[J].財會學習，2016（14）.

（作者單位：中國石油管道公司）