張振銀，譚淑艷，嚴春俠，馬春玲，李 濤

1中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

2中國石油管道局工程有限公司國內(nèi)事業(yè)部，河北 廊坊

1. 引言

充足的貨幣資金是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，特別是加快貨幣資金的回收和控制貨幣資金支出是提高貨幣資金持有量的有效途徑。因此，深入分析公司貨幣資金收支面臨的問題，并采取切實、有效、可行的貨幣資金收支管理措施，是推動企業(yè)更快、更好發(fā)展的必要條件。

2. 貨幣資金概念及持有量的計算

貨幣資金是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中處于貨幣形態(tài)的資金，按其形態(tài)和用途不同可分為庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。它是企業(yè)中最活躍、流動性最強的資產(chǎn)，是企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標的重要支付手段和流通手段。

一般企業(yè)注重貨幣資金最佳持有量的分析和計算，使得企業(yè)貨幣資金的持有量既能滿足企業(yè)正常經(jīng)營需要，又避免貨幣資金閑置過多，導致資金的浪費；因此，大部分企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的實際情況設(shè)定貨幣資金最佳目標持有量，并根據(jù)該目標持有量實時補給短缺資金，同時將多余資金進行投資，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。但考慮到大部分管道施工企業(yè)屬于分公司性質(zhì)，不能自主從事資金的籌資和投資活動，且資金收支基本都屬于經(jīng)營活動，因此以下著重探討如何提高貨幣資金的持有量。

貨幣資金持有量 = 貨幣資金收入 ? 貨幣資金支出

從公式可看出，增加貨幣資金的收入，控制貨幣資金支出，就能最大限度的提高貨幣資金的持有量。

3. 貨幣資金持有量現(xiàn)狀分析

3.1. 合同簽訂滯后或未簽訂合同

企業(yè)承建的項目有部分是政治工程，工期緊張，尚未與業(yè)主就合同細節(jié)進行談判，就開始進場施工。在工程進行過程之中，難以合理確定進度、結(jié)算額，進度款撥付滯后。部分系統(tǒng)內(nèi)項目，總包方與各參建單位分包合同的簽訂更為滯后，一般項目臨近完工才開始考慮與參建單位的分包合同。這樣導致了進度確認滯后，進度款申請受阻，墊付資金回收困難，延緩了工程款回收進度。

3.2. 結(jié)算和進度款撥付不及時

對于一些大型項目，上級單位層層審計，業(yè)主、EPC項目部忙于應對，對工程量、產(chǎn)值的核定更加謹慎，導致結(jié)算進度放緩；同時，即使完成了結(jié)算，但甲方資金撥付環(huán)節(jié)長、審批多、資金短缺、沒有匹配的資金計劃，造成了進度款不能及時到位。

3.3. 資金收支不匹配

雖然部分企業(yè)制定了資金收支管理辦法和資金計劃管理辦法，也已實施了資金的集中管理，但在管理過程中，為不耽擱工程正常進行，未嚴格執(zhí)行“以收定支”原則，即使部分項目沒有工程款進度的撥付，經(jīng)項目領(lǐng)導申請，公司領(lǐng)導審批后，對外分包、材料采購、設(shè)備租賃等大額款項均正常支出。而且部分項目編制資金計劃隨意性較大，未嚴格按照生產(chǎn)計劃編制資金計劃，導致企業(yè)資金計劃執(zhí)行率低，不利于整體貨幣資金收支的管理和控制。

3.4. 管理者資金意識淡薄

部分項目管理者存在“重施工、輕結(jié)算”思想，對結(jié)算收款重視度不夠，缺乏積極性、主動性。在施工過程中，依靠公司總部資金支持，長期使用墊付資金。結(jié)算環(huán)節(jié)多，與EPC總部、監(jiān)理、業(yè)主溝通不暢，工程量簽認緩慢。項目管理者的主要關(guān)注點依然是工程進度，項目管理工作都圍繞合同工期進行施工管理和工作部署，并未將經(jīng)營管理工作納為重點工作。在確保施工進度的大環(huán)境下，資金管理制度難以得到嚴格執(zhí)行。

3.5. 資金預算管理體系不健全

雖然企業(yè)建立了資金預算管理體系，但沒有完全依據(jù)工程項目組織生產(chǎn)經(jīng)營活動編制資金預算，導致工程項目資金預算不切實際，數(shù)據(jù)不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，致使不能發(fā)揮出預算管理體系的作用。

4. 解決措施

4.1. 重視合同簽訂工作，加快資金回收

在工程項目正式開工前，應就工程價值量計算、施工結(jié)算、進度款撥付周期等方面盡量爭取較為有利的條款，同時認真分析各類合同條款，保障自身權(quán)益，然后再簽訂施工合同。

在合同執(zhí)行過程之中，對中途設(shè)計變更，原材料、人工價格上漲等原因造成的工作量增加，及時做好資料，與監(jiān)理、業(yè)主各方溝通，盡可能簽訂補充合同，為竣工結(jié)算提供有力依據(jù)。

對于系統(tǒng)內(nèi)項目，也必須盡早與 EPC項目部明確工作量的劃分。通過管道局或國內(nèi)事業(yè)部的協(xié)調(diào)，盡早簽訂內(nèi)部分包合同，以便盡早申請工程進度款。

4.2. 加緊結(jié)算，確保工程款及時到位

工程開工后，項目部在抓緊施工、確保進度的同時，應及時統(tǒng)計已完成工程量，項目部應與業(yè)主、監(jiān)理等單位積極溝通，提早辦理工程進度款結(jié)算和撥付手續(xù)。項目控制部做好數(shù)據(jù)收集整理、成本測算工作，積極配合項目部申請進度款。同時，應盡量向業(yè)主申請撥付工程預付款，避免大量墊付資金。

加強掛賬工程款的清欠力度，引導項目管理者認識到清欠的重要性，確保掛賬工程款及時撥付。

系統(tǒng)內(nèi)工程，如果雙方已掛賬，但一直沒有撥付的內(nèi)部款項，委托上級單位進行強制劃轉(zhuǎn)。

4.3. 嚴格落實以收定支的貨幣資金制度

加強資金計劃管理和強化工程項目資金收支考核，確保公司資金收支工作順利進行。以生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)編制資金收支計劃是提高資金計劃執(zhí)行率和加強貨幣資金管理的重要環(huán)節(jié)。嚴格財務收支，管好、用好貨幣資金，按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù)資金收入多少，決定支出多少，收不抵支的項目要延緩資金支付。

公司財務資產(chǎn)部對各項支出應嚴格把關(guān)，控制大額資金支付。分包支付占總體分包額的比例不應超過項目整體結(jié)算比例；同時，應盡量避免支付預付款。在不影響工程施工的前提下，應盡量延緩材料、租賃、分包等款項的支付，特別是在簽訂各項支出合同時，應將支出合同中規(guī)定的付款比例及周期與工程收入合同鏈接起來。

4.4. 強化項目管理者的資金成本意識

公司應通過各種宣貫渠道，盡量扭轉(zhuǎn)項目管理者以施工生產(chǎn)為中心的管理理念，應將經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理相結(jié)合，強化項目領(lǐng)導“早收晚付”的資金時間價值觀念。公司在考核施工項目時，不僅考核其施工進度、施工質(zhì)量和利潤指標完成情況，還應進一步強化項目結(jié)算情況和結(jié)算后欠款回收指標的考核，特別應加強對工程款回收較好項目的獎勵，以調(diào)動項目管理者資金回收的積極性，確保工程資金能夠及時撥付。

4.5. 健全資金預算管理體系

企業(yè)管理應以經(jīng)營管理為中心，財務管理應以資金管理為重點。通過加強資金的預算管理和支出控制，實現(xiàn)資金持有量的提高。因此，推行預算管理制度，確保資金的有序流動，公司應進一步健全全面預算管理體系，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、分析、考核制度，將預算作為公司內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營的依據(jù)，把資金的收支納入嚴格的預算管理程序中，嚴格限制無預算的資金支出，加強對大額資金的跟蹤和監(jiān)控管理。

5. 結(jié)語

提高貨幣資金持有量，就是加快工程資金的回收，控制對外資金的支出。企業(yè)市場、采辦、人事、施工等部門作為企業(yè)的內(nèi)部資源，承擔著資金管理執(zhí)行者的角色，為了提高公司資金整體使用的有效性，應該通力合作，加快工程資金的回收，適當控制對外資金的支出。建立貨幣資金余額預警機制，以保證公司各項生產(chǎn)經(jīng)營工作的順利進行。