張德文

(無錫南洋職業(yè)技術(shù)學院 江蘇無錫 214081)

0 引言

建立現(xiàn)代大學制度是民辦高職院校全面深化綜合改革和推進依法治校的現(xiàn)實需要，是促進教育教學改革、提升辦學水平的有力保障?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》(以下簡稱《綱要》)明確提出，民辦教育是教育事業(yè)發(fā)展的重要增長點和促進教育改革的重要力量。民辦高職院校作為我國民辦教育的重要組成部分，體制機制靈活，能夠在現(xiàn)代大學制度建設(shè)中貢獻智慧和方案。

1 構(gòu)建現(xiàn)代大學制度對于提升民辦高職院校管理效率的重要意義

民辦高職院校經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)從規(guī)模擴張階段逐漸轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效階段。當前，民辦高職院校管理缺乏生機與動力，已經(jīng)成為制約民辦高職院校體制機制改革與創(chuàng)新的瓶頸和障礙，問題倒逼改革，現(xiàn)代大學制度的提出為民辦高職院校提升管理效率提供了良好的契機。

1.1 現(xiàn)代大學制度是構(gòu)建民辦高職院校治理結(jié)構(gòu)的指導綱領(lǐng)

《綱要》在第十三章第四十條明確指出，完善中國特色現(xiàn)代大學制度和完善治理結(jié)構(gòu)。因此，構(gòu)建現(xiàn)代大學制度是包括民辦高職院校在內(nèi)的高校改善治理結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力的必然要求。在現(xiàn)代大學制度建設(shè)的要求下，完善民辦高職院校治理結(jié)構(gòu)需要堅持遵循以下原則：一是方向原則，確保黨在辦學過程中起到政治核心作用；二是法治原則，善于運用法治思維、法律方式，解決學院改革和發(fā)展進程中所遇到的各種問題；三是制衡原則，堅持實現(xiàn)所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相對分離，注重平衡學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的關(guān)系；四是民主原則，充分調(diào)動各方利益相關(guān)者對學校管理和決策的參與；五是監(jiān)督原則，堅持通過治理結(jié)構(gòu)的完善，對負有管理權(quán)力和責任的部門和人員，進行有效的監(jiān)督。

1.2 現(xiàn)代大學制度是提升民辦高職院校管理效率的重要保證

當前，民辦高職院校內(nèi)部管理效率存在的主要問題是董事會、院(校)長、教師、行政管理人員在內(nèi)部管理的過程中未能實現(xiàn)效率最大化，存在著種種不合常規(guī)、不合理性的現(xiàn)象。構(gòu)建現(xiàn)代大學制度，應(yīng)充分發(fā)揮董事會投資決策與領(lǐng)導調(diào)控能力、院(校)長管理服務(wù)能力、教師教書育人能力和行政管理人員服務(wù)能力，構(gòu)建以大學章程為龍頭的制度體系，完善董事會領(lǐng)導下的院(校)長負責制，完善學術(shù)委員會制度，完善教職工代表大會制度以及各種具體制度，充分發(fā)揮現(xiàn)代大學制度建設(shè)對于管理效率提升的保障作用，實現(xiàn)管理效率提升的科學化[1]。

2 影響民辦高職院校管理效率提升的主要因素

2.1 校董關(guān)系不和諧

民辦高職院校有單個企業(yè)(個人)投資，也有多個企業(yè)(個人)投資，通過成立董事會選聘院(校)長管理學校。但是，董事會與院(校)長之間的職責不清、分工不明、關(guān)系不順等問題在很多民辦高職院校中或多或少都有，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是董事會結(jié)構(gòu)不合理，家族化管理、裙帶關(guān)系現(xiàn)象嚴重，董事長權(quán)力過于集中，董事會決策往往演變?yōu)槎麻L決策。二是董事會與院(校)長之間的權(quán)力分布不均衡，“董事會領(lǐng)導”常有，“校長負責”難尋，院(校)長有職無權(quán)。三是董事長和院(校)長之間沖突不斷。董事長看重數(shù)量，追求營利，遵從經(jīng)濟規(guī)律；院(校)長看重質(zhì)量，追求公益，遵從教育規(guī)律。兩者初衷不同決定了他們在某些辦學問題上往往難以達成一致意見，影響學校的正常發(fā)展[2]。

2.2 部門設(shè)置不合理

民辦高職院校職能部門設(shè)置由于從經(jīng)費、人員等方面考慮較多，部門設(shè)置過少，會讓一個部門或崗位掌管事情過多過雜，每個員工承擔過多工作，造成身心疲憊，疲于應(yīng)付；部門設(shè)置過多則職責不清，相互扯皮、推諉，導致誰也不承擔責任。而且，絕大多數(shù)民辦高職院校沿襲了公辦院校的科層制管理方式，致使組織機構(gòu)臃腫，內(nèi)部分工過細，本位主義嚴重，工作效率低下，助長了官僚習性[3]。另外，有些民辦高職院校一味迎合上級教育管理部門的組織構(gòu)架設(shè)置內(nèi)部管理組織機構(gòu)，導致部門龐雜，職責界定模糊，工作協(xié)調(diào)不暢，管理成本加大，實際效益低下。

2.3 權(quán)力下放不徹底

近年來，民辦高職院校辦學規(guī)模不斷擴大，在校生人數(shù)和教職工人數(shù)的不斷增加、專業(yè)的細分致使職能部門的管理工作量與日俱增，校級管理層面也陷入繁雜的日常事務(wù)，缺乏足夠的精力關(guān)注學?？傮w發(fā)展的重大問題。傳統(tǒng)的一級管控管理跨度大、層級多，致使管理成本高、管理效率低下，迫切需要下移管理重心，下放管理權(quán)限，建立起校級負責宏觀統(tǒng)籌、二級學院自主發(fā)展的二級管理體制。然而在實際運行過程中，有的學校只下放了事務(wù)，配套的人權(quán)、財權(quán)卻舍不得放手，致使二級學院有事干無權(quán)抓，影響了二級學院的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

2.4 激勵機制不到位

民辦高職院校被登記為“民辦非企業(yè)單位”，無法享受公辦院校的工資發(fā)放標準和工資增長機遇，民辦學校的工資發(fā)放標準只能看辦學效益；養(yǎng)老保險按照企業(yè)標準繳納，為節(jié)約人力成本，所繳納的社保都是以基本工資作為繳納基數(shù)[4]。因此，很多新入職的員工只是將其作為積累工作經(jīng)驗的中轉(zhuǎn)站，待資歷與業(yè)務(wù)熟練后就會尋找機會報考公辦院?；蚴歉邔哟蔚拿褶k高校，造成工作連續(xù)性大打折扣。

3 現(xiàn)代大學制度視域下民辦高職院校管理效率提升路徑

民辦高職院校是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，是面向市場自主辦學、自擔風險、自負盈虧的教育機構(gòu)。因此，民辦高職院校更容易接受現(xiàn)代企業(yè)的運行方式，較好選用現(xiàn)代大學制度蘊含的各種制度，可以提升民辦高職院校的管理效率。

3.1 堅持董事會領(lǐng)導下的院(校)長負責制，完善議事決策機制

建立現(xiàn)代大學制度的關(guān)鍵是要有順暢的法人治理結(jié)構(gòu)。民辦高職院校普遍實行董事會領(lǐng)導下的院(校)長負責制。董事會是學院決策和管理的中樞機構(gòu)，在宏觀上掌控，微觀上放開，積極支持學院的建設(shè)和發(fā)展，通過目標責任制、專業(yè)建設(shè)專題研討制度、經(jīng)費預決算制度、審計制度對學院進行宏觀管理；院(校)長是由董事會選舉任命產(chǎn)生，代表學院行使學院法人的權(quán)利，行使對學院法人財產(chǎn)的經(jīng)營管理權(quán)，并對董事會負責。在議事決策機制上，無錫南洋職業(yè)技術(shù)學院建立了董事會、院行政和院黨委三位一體的議事決策機制。董事會是決策中心，院行政是管理中心，院黨委是政治核心。黨委領(lǐng)導班子主要成員進入學院董事會和行政管理機構(gòu)，形成了雙向進入、交叉任職的領(lǐng)導管理體制[5]。學院院長既是董事會成員，還兼任黨委書記，全面負責學院黨政工作，既確保了辦學方向，也能有效調(diào)動各方力量提升學院內(nèi)涵建設(shè)。黨委工作部門與行政職能部門對口合署辦公，形成了科學決策和溝通機制，從工作目標上改善了過去黨的工作與學院中心工作聯(lián)系不緊密、封閉于黨組織自我循環(huán)運行的模式，如黨政辦公室、組織人事部(處)、宣傳部(處)、學工部(處)，兩塊牌子一套班子合署辦公，這樣既減少了權(quán)力內(nèi)耗，又提高了管理效率。

3.2 橫向集約整合，探索職能部門大部制改革

大部制改革要以管理重心下移和制訂完善的職能部門工作職責為前提，遵循“理順關(guān)系、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”的原則，進一步完善行政機構(gòu)設(shè)置，增強管理效能，提高執(zhí)行力和服務(wù)水平；根據(jù)“責權(quán)清晰、歸口管理”的原則，構(gòu)建與現(xiàn)代大學治理體系相適應(yīng)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。無錫南洋職業(yè)技術(shù)學院以“精簡機構(gòu)、轉(zhuǎn)變職能、提高效能”為目標，根據(jù)校務(wù)管理、教務(wù)管理、學生管理、后勤保障、規(guī)模發(fā)展等五個板塊，將學院現(xiàn)有的黨政辦、財務(wù)處、宣傳處、人事處、教務(wù)處、學生處、保衛(wèi)處、后勤與資產(chǎn)處等16個行政管理部門整合為校務(wù)部、教務(wù)部、學務(wù)部、后勤部、招生辦，形成了“四部一辦”的大部制管理運行模式。此外，為了解放行政人員手腳，提高辦事效率，將學生事務(wù)性的工作從行政管理職能中分離，成立了大學生事務(wù)中心。通過機構(gòu)重構(gòu)、職責再造、流程優(yōu)化、制度梳理，進一步轉(zhuǎn)變了工作職能，創(chuàng)新了工作方式，改善了工作作風，提高了工作效率，提升了管理和服務(wù)工作的質(zhì)量和水平。

3.3 縱向扁平分層，構(gòu)建二級管理模式

民辦高職院校要提高辦學規(guī)模和效益，還應(yīng)該發(fā)揮二級學院的主體作用，實行“學校主導、二級學院主體”的二級管理模式。在這種新的模式下，學院主要起到整體規(guī)劃、計劃、協(xié)調(diào)、檢查、監(jiān)督、評估的作用；而二級學院則要由原來單純的教學單位，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚪?jīng)受住市場考驗的辦學單位。實行分層管理，就是在學院和二級學院之間進行事權(quán)、人權(quán)、財權(quán)和物權(quán)的合理劃分[6]。

在授權(quán)機制上，教學方面可以依據(jù)市場需求在制訂專業(yè)建設(shè)規(guī)劃、人才培養(yǎng)方案、師資引進與培養(yǎng)計劃、校企合作開發(fā)等方面享有充分的話語權(quán)；人事方面可以在學院核定的編制總數(shù)和崗位職數(shù)的范圍內(nèi)提出教職員工的聘任、續(xù)聘、解聘和考核的方案，加強外聘兼職教師的管理與考核；財務(wù)方面可以享有預算內(nèi)的行政辦公經(jīng)費使用權(quán)，學生工作管理經(jīng)費核算權(quán)，創(chuàng)收核算后劃撥的發(fā)展基金支配權(quán)，績效考核二次分配的裁量權(quán)。在目標管理上，無錫南洋職業(yè)技術(shù)學院依據(jù)董事會提出的發(fā)展目標與要求，編制各二級學院的學年目標任務(wù)，共性目標包括在校生規(guī)模、創(chuàng)收業(yè)績、師資隊伍建設(shè)、學生考證覆蓋率、學生鞏固率等12項指標，考核分數(shù)占80%；個性目標根據(jù)各二級學院人才培養(yǎng)要求各具特色，考核分數(shù)占20%。學年結(jié)束時，各職能部門依據(jù)各項目評分標準，通過定量與定性相結(jié)合予以賦分。得分高的二級學院，年終分配就多，教職工二次收益就多；相反，收益就少。對于個人，學年初，每個行政人員根據(jù)崗位職責，制訂目標清單；學年末，對照目標清單完成情況先自評，再部門評議，最后參考網(wǎng)上民主測評確定分數(shù)?？己私Y(jié)果一方面用來年終績效分配，另一方面作為提拔、競崗、評優(yōu)的重要依據(jù)。通過目標管理與績效考核實現(xiàn)了責、權(quán)、利的高度統(tǒng)一，把學院與二級學院、部門與個人的責任、利益、榮辱緊密聯(lián)系在了一起，使得民辦高職院校的辦學質(zhì)量目標得到有效的分解和落實，促進管理效能的進一步提升。

3.4 依托“互聯(lián)網(wǎng)+”，建設(shè)智慧校園

民辦高職院校是利用國家非財政性經(jīng)費辦學的高等教育，普遍存在資源配置不到位、管理人員不穩(wěn)定、專職教師數(shù)量不足等問題。依托“互聯(lián)網(wǎng)+”，建設(shè)智慧校園，可以顯著提高民辦高職院校管理效率，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。智慧校園的任務(wù)可以概括為：把過去手工操作的若干事項變成網(wǎng)上辦事，方便教師，方便學生；把過去分散在各個部門的信息，尤其是數(shù)據(jù)，整合到一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，做到一數(shù)一源，實時調(diào)用；通過對辦事情況的分析、對多重數(shù)據(jù)的分析比較，形成各種可視化的圖標或報告，以輔助領(lǐng)導層進行工作決策[7]。民辦高職院?？梢酝ㄟ^開發(fā)多種管理系統(tǒng)“讓數(shù)據(jù)多跑路，叫學生少跑腿”。如“互聯(lián)網(wǎng)+教務(wù)”系統(tǒng)，可以實現(xiàn)網(wǎng)上選課、成績查詢、課程分享等；“互聯(lián)網(wǎng)+OA”系統(tǒng)，可以實現(xiàn)會議安排、請示報告、文件批閱等；“互聯(lián)網(wǎng)+學務(wù)”系統(tǒng)，可以實現(xiàn)學籍異動、校園卡充值、宿舍門禁等；“互聯(lián)網(wǎng)+人事”系統(tǒng)，可以實現(xiàn)民主測評、

績效評估、工資查詢等；“互聯(lián)網(wǎng)+后勤”系統(tǒng)，可以實現(xiàn)設(shè)施報修、資產(chǎn)管理、水電費圈存等。智慧校園的建設(shè)改變著師生和校園資源相互交互的方式，提高了交互的明確性、靈活性和響應(yīng)速度，從而實現(xiàn)智慧化服務(wù)和管理的校園模式。

4 結(jié)束語

構(gòu)建現(xiàn)代大學制度從宏觀看是國家對高等教育管理的政策和法律以及政府對大學的管理措施，從微觀看是各個高校的治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運行機制。民辦高職院校是高等教育改革的鮮活力量，構(gòu)建現(xiàn)代大學制度是其健康生存與持續(xù)發(fā)展的必然選擇，探討現(xiàn)代大學制度視域下民辦高職院校管理效率提升，對于實現(xiàn)民辦高職院校的社會價值，彰顯民辦高職院校的獨特魅力，促進民辦高職院校持續(xù)健康發(fā)展，提升民辦高職院校的競爭力具有重要的實踐價值與戰(zhàn)略意義[8]。

[1] 孫松.現(xiàn)代大學制度下新疆高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)研究[D].石河子：石河子大學，2015：29-32.

[2] 陳金秀.民辦高等職業(yè)教育管理體制研究[D].濟南：山東師范大學，2014：61-72.

[3] 趙馳軒.現(xiàn)代大學制度視域下的高職院校內(nèi)部管理體制改革探析[J].改革與開放，2015(19)：119-121.

[4] 許玲.民辦高校行政效率提升的途徑與方法研究[J].科教導刊：電子版，2013(17)：38-39.

[5] 周肖興.民辦高職院校黨建工作實踐與探索[J].無錫南洋職業(yè)技術(shù)學院論叢，2010(3)：2-3.

[6] 李建國.我國高職院?！皟?nèi)部管理體制”改革研究[D].南京：南京農(nóng)業(yè)大學，2008：57-59.

[7] 周海英，繆寧陵.略論高職院校管理能力提升的四個維度[J].職教通訊，2016(23)：4-6+31.

[8] 郝連儒，李桂榮.現(xiàn)代大學制度視域下民辦高校的職能研究[J].教育與職業(yè)，2015(21)：21-23.