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試論私立廈集兩校董事會(huì)對(duì)陳嘉庚公司管理模式的制度翻版
——兼與私立南開等校董事會(huì)制度之比較

2018-04-03 10:44:05任小燕
山東高等教育 2018年6期
關(guān)鍵詞:校董陳嘉庚集美

任小燕

(南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院,江蘇南京210097)

西方的董事會(huì)制度最早出現(xiàn)在17世紀(jì)初的英國(guó)殖民公司,每家殖民公司均在當(dāng)?shù)睾陀?guó)組建雙層董事會(huì),[1]便于隔空管理。后來,董事會(huì)制度逐步成為美國(guó)學(xué)校體系中極具特色的制度模式,中國(guó)近代教會(huì)大學(xué)的“雙層董事會(huì)”制度即是對(duì)它的復(fù)制。[2]由此可見,西方董事會(huì)制度首先產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,并從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域向教育領(lǐng)域逐步輻射。與此相應(yīng),在我國(guó)近代史上,是否也存在這種跨領(lǐng)域的制度復(fù)制或影響?

在民國(guó)教育史上,私立學(xué)校(如南開、復(fù)旦、大夏等)多由政、學(xué)、商界精英共同創(chuàng)辦,有著相當(dāng)?shù)恼位蚝蛯W(xué)術(shù)基因,經(jīng)費(fèi)多源自政府和商界。因此,作為完全由僑商獨(dú)立創(chuàng)辦、缺少政治基因且與近代家族公司有著密切關(guān)聯(lián)的廈集兩校,[注]集美學(xué)校包括集美小學(xué)校(1913),集美女子小學(xué)(1917),集美師范和中學(xué)兩部(1918),集美幼稚園(1919),集美學(xué)校水產(chǎn)科和商科(1920),集美學(xué)校女子師范(1921),集美高級(jí)水產(chǎn)航海部、集美學(xué)校農(nóng)林部和國(guó)學(xué)專門部(1925-1926)。資料來源:梁康生.華僑歷史論叢(第三輯)[M].福州:福建省華僑歷史學(xué)會(huì),1986:288.無疑是近代私立學(xué)校的特例。廈集兩校董事會(huì)是否與陳嘉庚公司管理模式存在制度上的續(xù)承關(guān)系?陳嘉庚公司管理模式又可能對(duì)廈集兩校發(fā)生著怎樣的影響?校主陳嘉庚又在其中起到了怎樣的作用?

民國(guó)許多私立學(xué)校董事會(huì)多以投資和保護(hù)為主要職能的“投資非治理”模式,[3]民國(guó)政府也明文規(guī)定私立學(xué)校董事會(huì)不得參與校政。廈集兩校與南開等校的董事會(huì)制度差異何在?產(chǎn)生差異的原因何在?本文將以廈集兩校董事會(huì)與陳嘉庚公司管理模式對(duì)比為視角,探討廈集兩校董事會(huì)制度之特點(diǎn)及成因;兼與私立南開等校比較,探討民國(guó)私立校董會(huì)制度多重樣態(tài)之下廈集兩校董事會(huì)制度的實(shí)踐局限。

一、“另類”的廈集兩校董事會(huì)

廈集兩校董事會(huì)均設(shè)在大陸,海外并沒有設(shè)立相應(yīng)的管理或決策機(jī)構(gòu)。校主陳嘉庚遠(yuǎn)在南洋,不參校政,廈集校政由陳嘉庚聘任的校長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)。廈集董事會(huì)在功能定位、校長(zhǎng)權(quán)力、職員遴選準(zhǔn)則等方面,均呈現(xiàn)出與眾不同的制度特征。

不同于其他私立學(xué)校董事會(huì)作為投資和保護(hù)型機(jī)構(gòu),廈集兩校董事會(huì)是“決策型”管理機(jī)構(gòu)。建校之初,廈門大學(xué)董事會(huì)被明確定性為資金籌劃與管理機(jī)構(gòu),職權(quán)包括籌劃經(jīng)費(fèi)、保管基金、聘請(qǐng)校長(zhǎng)、審定預(yù)算、審查決算。[4]21-22廈大董事會(huì)并非校務(wù)決策機(jī)構(gòu),評(píng)議會(huì)才是廈大的議事機(jī)關(guān)。1927年申請(qǐng)立案文本增加了董事會(huì)監(jiān)查大學(xué)財(cái)務(wù)、處理其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)、選任副校長(zhǎng)的職權(quán)。《廈門大學(xué)組織大綱》(1933)又增加了董事會(huì)議決各學(xué)院、各學(xué)系與各機(jī)關(guān)之設(shè)立、廢止或變更,議決各學(xué)院、各學(xué)系講座之設(shè)立,審定大學(xué)重要規(guī)程,授予學(xué)位等職能。[5]49廈大董事會(huì)職權(quán)范疇一直呈現(xiàn)出擴(kuò)張之態(tài),不斷超越了經(jīng)費(fèi)管理范疇,進(jìn)而掌握著經(jīng)費(fèi)、學(xué)術(shù)、教學(xué)在內(nèi)的治校權(quán),成為名副其實(shí)的廈大最高權(quán)力機(jī)關(guān)。1935年,林文慶草擬并經(jīng)董事會(huì)會(huì)議通過的《校董會(huì)章程》,取消了1933年所規(guī)定的院系與機(jī)關(guān)之設(shè)立、廢止或變更的議決權(quán),院系講座之設(shè)立權(quán),大學(xué)規(guī)程之審定權(quán),大學(xué)學(xué)位之授予權(quán)等四項(xiàng)學(xué)術(shù)與教學(xué)權(quán)力,將廈大董事會(huì)職權(quán)重新調(diào)整定位為籌資與咨詢機(jī)構(gòu),但在實(shí)踐中并未落實(shí)。

自1933年《私立學(xué)校規(guī)程》等政策頒布之后,集美學(xué)校始設(shè)董事會(huì)。1934年,《福建私立集美學(xué)校組織大綱》規(guī)定校主聘請(qǐng)校董若干,組織董事會(huì),代表校主,監(jiān)察各校一切事宜。[6]551937年,《修正福建私立集美學(xué)校組織大綱》明確了校董職權(quán):計(jì)劃與稽校務(wù)查、聘請(qǐng)各校校長(zhǎng)和教職員、管理財(cái)政、審查預(yù)算、管轄建筑校舍和校內(nèi)公共機(jī)關(guān),董事會(huì)主席還負(fù)責(zé)召集校務(wù)會(huì)議。[7]38-39同年,集美學(xué)校首次制定《福建私立集美學(xué)校校董會(huì)規(guī)程》進(jìn)一步明確了董事會(huì)職責(zé)是“監(jiān)導(dǎo)全校一切事宜”,主要包括:受校主委托,審定學(xué)校計(jì)劃與校務(wù),聘請(qǐng)各校校長(zhǎng)和教職員,決定各校及公共機(jī)關(guān)的增設(shè)或變更,管理全校財(cái)務(wù),審查預(yù)算和決算,籌劃建筑及設(shè)備,議決或修正《組織大綱》,召集校務(wù)會(huì)議。董事會(huì)設(shè)有常會(huì)和臨時(shí)會(huì),董事會(huì)的“存廢或變更組織由校主決定”。[8]371941年再次修訂的《福建私立集美學(xué)校組織大綱》首次賦予董事會(huì)以“代表全校對(duì)外接洽”之職。[9]1

1935年改組之前的廈大董事會(huì),僅由校主陳嘉庚、校長(zhǎng)林文慶、二校主陳敬賢三人組成,掌握著治校權(quán),改組之后更是將董事會(huì)的治校權(quán)制度化、文本化。從廈大僅有的兩次董事會(huì)的會(huì)議記錄來看,主要議題除了經(jīng)費(fèi)議題之外,更多地涉及到系科調(diào)整、課程調(diào)整與合并。會(huì)議議決對(duì)系科進(jìn)行調(diào)整,將教育學(xué)院歸并文學(xué)院,教育心理學(xué)系歸并教育系歸屬文學(xué)院,將中國(guó)文學(xué)系與外國(guó)語文學(xué)系并為文學(xué)系,理學(xué)院算學(xué)系、物理學(xué)系并為數(shù)理學(xué)系。[10]1376-1378由此看來,不論是改組之前還是改組之后,不論是否召集會(huì)議,不論制度文本如何調(diào)整,廈大董事會(huì)的實(shí)際權(quán)力范疇均囊括了學(xué)術(shù)、教學(xué)、行政、經(jīng)費(fèi)等所有事務(wù)決策,始終是廈大的權(quán)力中心和決策中心。與此同時(shí),集美學(xué)校董事會(huì)自1933年設(shè)立以來,其職權(quán)范疇由最初的“代表校主監(jiān)察校務(wù)”,到增加校務(wù)審定權(quán)、人事權(quán)、機(jī)構(gòu)裁設(shè)權(quán)、財(cái)政權(quán)、校務(wù)會(huì)議召集權(quán)等,到再增加“對(duì)外接洽”權(quán),也呈現(xiàn)出逐步擴(kuò)張之態(tài)。

不同于一般私立學(xué)校董事會(huì)的權(quán)力制衡原則,廈大的治校權(quán)高度集中。《廈門大學(xué)大綱》(1921)規(guī)定,廈大的核心機(jī)構(gòu)有董事會(huì)和評(píng)議會(huì)。廈大董事會(huì)的核心職權(quán)是籌劃與審查經(jīng)費(fèi),聘請(qǐng)校長(zhǎng);評(píng)議會(huì)作為校內(nèi)議事機(jī)關(guān)。校長(zhǎng)由董事會(huì)聘請(qǐng),實(shí)行終身制,是“當(dāng)然校董”,擁有學(xué)校人事任免權(quán)。以上權(quán)力分配看似各司其職,但實(shí)際上的廈大三人董事會(huì),陳敬賢病體孱弱,一心向佛,不問校政;陳嘉庚忙于南洋生意,不參校務(wù),將治校權(quán)全權(quán)委托給校長(zhǎng)林文慶,造成了廈大董事會(huì)由林文慶一人主導(dǎo)的局面。同時(shí),評(píng)議會(huì)名義上雖是“議事機(jī)關(guān)”,但《大綱》并未對(duì)評(píng)議會(huì)的權(quán)力范疇和議事規(guī)則作出界定,實(shí)踐中難以規(guī)范執(zhí)行,評(píng)議會(huì)作為“議事機(jī)關(guān)”權(quán)力旁落,校內(nèi)又難以形成有效的權(quán)力制衡,這種情形一直持續(xù)到1930年評(píng)議會(huì)被撤。至此,身為“當(dāng)然校董”的校長(zhǎng)集經(jīng)費(fèi)分配權(quán)、校務(wù)決策權(quán)、人事任免權(quán)于一身,成為廈大絕對(duì)的權(quán)力中心。在廈大兩次學(xué)潮中,林文慶態(tài)度強(qiáng)勢(shì),是一種典型的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)。面對(duì)輿論質(zhì)疑,林文慶表示,“在廈大無‘德謨克拉西’可言。我辦事固取絕對(duì)的專制者。諸君不滿意,可就讀別校。此間殊無改革余地,亦無通融之可能”,[11]“我不稱職,陳嘉庚可解我職,他人無權(quán)亦無理令我去職”。[12]當(dāng)然,陳嘉庚也了解林文慶的工作方式有疏忽,并坦言“深知林君有時(shí)易忽于事”,[13]21卻并未因此而對(duì)“當(dāng)然校董”的權(quán)力進(jìn)行約束。

集美學(xué)校也存在同樣的情形。集美學(xué)校自南京政府頒布《私立大學(xué)及專門學(xué)校立案條例》(1927)之后,始設(shè)校董,由總校長(zhǎng)改任校董,校長(zhǎng)辦公室改為校董辦公室,下設(shè)秘書處、總務(wù)處、會(huì)計(jì)處。集美各校組織結(jié)構(gòu)一致,均設(shè)校主、校董(總校長(zhǎng))、校長(zhǎng)、校務(wù)會(huì)議。校董負(fù)責(zé)聘定校長(zhǎng)以及各科室主任,[14]403-404校長(zhǎng)主管并負(fù)責(zé)處理學(xué)校一切事宜。其中,制定學(xué)校計(jì)劃、聘請(qǐng)教職員、編制預(yù)算、涉外事務(wù)等,校長(zhǎng)需向校董匯報(bào)并商承決定。此外,校董擁有學(xué)校儲(chǔ)蓄金支配權(quán)。[15]512由此可見,集美校董實(shí)為集美九校校務(wù)的總負(fù)責(zé)人,受校主委派,對(duì)校主負(fù)責(zé)。1920年,在葉淵受邀擔(dān)任集美學(xué)校總校長(zhǎng)之時(shí),陳嘉庚便委以重任,將集美學(xué)校的一切行政、教學(xué)事務(wù)交其全權(quán)處理,并向葉淵表示:“校內(nèi)行政用人之權(quán),概由先生獨(dú)裁,弟唯辦理財(cái)務(wù)及管理建筑事宜。”[16]20事實(shí)上,在集美校主之下、校董之上,并未設(shè)立相應(yīng)的議事機(jī)關(guān)以商議九校校務(wù),從而在制度設(shè)計(jì)上將校董推向了學(xué)校的權(quán)力中心。

此外,廈集兩校在職員聘任、尤其是學(xué)校管理層人選的安排上存在明顯的“地緣主義”特征,傾向于本省、尤其是閩南同鄉(xiāng)。廈大校主陳嘉庚、校董陳敬賢,校長(zhǎng)鄧萃英、林文慶,教務(wù)主任鄭貞文,總務(wù)主任何公敢等,皆為福建人士。1935年改組后的七人董事會(huì)會(huì)議成員中,陳嘉庚、林文慶、陳延謙、黃伯權(quán)、洪朝煥,籍貫或祖籍均為福建,黃鴻翔、林鼎禮祖籍雖為臺(tái)灣,但本人常住廈門,其家族與福建尤其是廈門更是有著長(zhǎng)久而密切的聯(lián)系。

集美學(xué)校的情況基本相同。自1920年至1934年,葉淵(福建安溪)擔(dān)任集美學(xué)校校長(zhǎng)、董事會(huì)主席達(dá)14年。葉淵之后,集美校董先后由蔡璣(福建晉江)、林德曜(福建同安)、陳村牧(福建金門)擔(dān)任,集美管理層也多為福建人士。集美高級(jí)水產(chǎn)航海學(xué)校教職員11人,其中福建籍教職員9人,包括校長(zhǎng)張榮昌(福建思明)、教務(wù)主任、訓(xùn)育主任、實(shí)習(xí)主任、體育主任。[17]553-555集美商業(yè)學(xué)校教職員12人,其中福建籍教職員9人,包括校長(zhǎng)李遂良(福建南安)、校長(zhǎng)辦公室主任。[18]633-634集美女子初級(jí)中學(xué)教職員18人,其中福建籍教職員14人,包括校長(zhǎng)蘇師穎(福建莆田)、教務(wù)主任。[19]705-707集美農(nóng)林學(xué)校教職員15人,其中福建籍教職員12人,包括辦公室主任、森林系主任、畜牧系主任、圖書館主任、事務(wù)主任。[20]770-771集美幼稚師范學(xué)校教職員18人,其中福建籍教職員達(dá)17人,包括校長(zhǎng)黃仁圣(福建漳浦),教務(wù)主任、訓(xùn)育主任、事務(wù)主任、音樂系主任。[21]846-848集美試驗(yàn)鄉(xiāng)村師范學(xué)校教職員17人,均為福建籍人士,包括校長(zhǎng)王秀南(福建同安)。[22]912-914集美男小學(xué)校教職員20人,其中福建籍教職員達(dá)19人,包括校長(zhǎng)梁士杰(福建云霄)。[23]961-964集美女小學(xué)校教職員17人,均為福建籍人士,包括校長(zhǎng)王登沂(福建同安)。[24]1061-1063

這一現(xiàn)象源自陳嘉庚在華創(chuàng)辦教育事業(yè)的初衷,即提高福建本省原本落后的文教水平,服務(wù)本省民眾。然而,這一做法卻遭到不少外省人士以及社會(huì)輿論的諸多非議,被稱為“閩南主義”。事實(shí)上,陳嘉庚在南洋經(jīng)商,人脈關(guān)系也多維系在商人、同鄉(xiāng)之間,故而在經(jīng)商、辦學(xué)用人方面,也自然表現(xiàn)出地緣主義取向。

二、廈集兩校董事會(huì):陳嘉庚公司管理模式的制度翻版

陳嘉庚在南洋的公司,以1931年公司改組為分水嶺。陳嘉庚公司及其大陸分公司在1931年之前是典型的家族公司。作為近代公司制度演進(jìn)史上的一個(gè)重要的階段性制度類型,[25]150家族公司的資本主要來源于家族,管理經(jīng)營(yíng)也由家族掌控。家族成員在公司最高管理層占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì),董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等公司要職均由家族成員擔(dān)任,控制公司董事會(huì)、股東會(huì),掌握公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。[26]151、159公司創(chuàng)辦人同時(shí)兼任經(jīng)理,掌握公司行政管理權(quán),從而保證在整個(gè)公司中享有最高權(quán)威。[27]27海外華人家族公司組織管理上的一個(gè)重要特征即是管理權(quán)與所有權(quán)合一,單一家族控制的公司往往由創(chuàng)辦人擔(dān)任董事會(huì)主席,掌握公司決策權(quán),同時(shí),總經(jīng)理由創(chuàng)辦人親屬擔(dān)任,掌握行政權(quán)。管理權(quán)與所有權(quán)合一的目的是保證家族對(duì)公司的控制。[28]41

陳嘉庚公司的管理是典型的“家長(zhǎng)管治”模式,權(quán)力高度集中于公司領(lǐng)導(dǎo)層,決策者往往秉持家長(zhǎng)主義作風(fēng),對(duì)公司負(fù)有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。表現(xiàn)為創(chuàng)辦人過分負(fù)擔(dān)企業(yè)的管理責(zé)任,在公司管理上事必躬親;決策方式上高度集權(quán),“一言堂”,決策過程自上而下,即“向心權(quán)威”(Centripetal Authority)。[29]301919年,陳嘉庚將創(chuàng)辦的各實(shí)業(yè)公司統(tǒng)組為“陳嘉庚公司”,并親自擔(dān)任董事長(zhǎng),兼任總經(jīng)理,將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與管理權(quán)集中于一身,進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

陳嘉庚公司在大陸分公司設(shè)有管理層。根據(jù)《陳嘉庚公司分行章程(民國(guó)十八年)》(以下簡(jiǎn)稱《分行章程》)之規(guī)定,大陸分公司管理層由經(jīng)理、協(xié)理、財(cái)政員、書記員組成。管理層以上四種職位人選均由陳嘉庚公司新加坡總行負(fù)責(zé)任命,并對(duì)總行負(fù)責(zé)。其中,經(jīng)理“主持分行對(duì)內(nèi)對(duì)外之全部事務(wù)”,并負(fù)責(zé)監(jiān)督分行財(cái)政,擁有除協(xié)理、財(cái)務(wù)、書記三職以外的分行人事任免權(quán)。[30]5協(xié)理負(fù)責(zé)輔助經(jīng)理主持分行事務(wù),權(quán)力略次于經(jīng)理。財(cái)政員負(fù)責(zé)管理分行財(cái)政和貨棧,受經(jīng)理監(jiān)督,并擁有向經(jīng)理就分行事務(wù)的“建議權(quán)”,以及對(duì)總行有“直接報(bào)告權(quán)”。[31]5-6書記員負(fù)責(zé)辦理分行文書及賬務(wù),并受經(jīng)理、協(xié)理指揮,負(fù)有輔助經(jīng)理、協(xié)理之責(zé),對(duì)經(jīng)理有“建議權(quán)”,對(duì)總行有“直接報(bào)告權(quán)”。[32]7

據(jù)《分行章程》文本分析,分行經(jīng)理是陳嘉庚公司分行的全權(quán)負(fù)責(zé)人,由總行指派,對(duì)總行負(fù)責(zé),擁有包括人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)在內(nèi)的分行最高管理權(quán)。“訓(xùn)練兵戰(zhàn)在主將,訓(xùn)練商戰(zhàn)在經(jīng)理”,[33]4經(jīng)理是分行的領(lǐng)導(dǎo)核心。經(jīng)理作出分行各種事務(wù)決策,無需經(jīng)過征求意見或者經(jīng)過會(huì)議討論,而是完全憑借分行經(jīng)理的個(gè)人判斷,“如認(rèn)有不稱職者,得隨時(shí)辭退”,事后僅需“呈報(bào)總行備案”即可。[34]5分行章程雖然也規(guī)定了財(cái)政員、書記員二職擁有對(duì)經(jīng)理的“建議權(quán)”以及向總行的“直接報(bào)告權(quán)”,形成職權(quán)安排上的某種監(jiān)督與制衡,但這對(duì)于經(jīng)理的最高決策權(quán)并無削弱,通常情況下并不影響經(jīng)理在分行事務(wù)上作出最高決策。

此外,《分行章程》并未設(shè)計(jì)共同議事的制度及規(guī)則,陳嘉庚公司分行的管理權(quán)高度集中于經(jīng)理一人,經(jīng)理決策過程完全是“人治”方式,而非共議方式。既然經(jīng)理擁有分行最高決策權(quán),且一人獨(dú)斷,因此公司各項(xiàng)決策完全依賴于經(jīng)理自身的能力、人品、責(zé)任,以及對(duì)公司的忠誠(chéng)度。正如《分行章程》眉語所言,“公司遙遠(yuǎn),耳目難及,不負(fù)委托,惟在盡職?!盵35]14

陳嘉庚家族公司在用人準(zhǔn)則上唯血緣、唯地緣、內(nèi)外有別,公司領(lǐng)導(dǎo)層和管理層幾乎都是陳嘉庚的親友團(tuán),并形成職員關(guān)系上的“差序格局”。陳嘉庚采用了“創(chuàng)辦人兼經(jīng)理”的傳統(tǒng)管理模式,任命家族成員進(jìn)入公司最高管理層。1919年,陳嘉庚不僅讓胞弟陳敬賢打理全部生意,并委任自己的幾個(gè)兒子、女婿李光前擔(dān)任重要管理職位。[36]306此外,大量任用同鄉(xiāng)也是陳嘉庚的用人特點(diǎn)。陳嘉庚公司絕大部分職員是福建人,另有不少?gòu)B集兩校的福建籍畢業(yè)生。比如,松巴哇制造廠在經(jīng)理之下設(shè)總巡6人,其中5人為閩南籍。[37]491閩南語成為福建老鄉(xiāng)工作中的日常用語。血緣、地緣和語言之隔閡,使得公司內(nèi)部的裙帶風(fēng)和幫派風(fēng)在所難免。[38]165《分行章程》眉語有言,“招待鄉(xiāng)人要誠(chéng)實(shí)”,[39]25從側(cè)面反映出陳嘉庚在用人方面十分重視地緣關(guān)系。

廈集兩校董事會(huì)制度與陳嘉庚公司管理模式有著驚人的相似,將其看作是陳嘉庚公司的制度翻版,并不為過。與陳嘉庚公司類似,廈集兩校董事會(huì)模式具有兩個(gè)重要特征:第一,校董集權(quán)。身為“當(dāng)然校董”(或校董)之校長(zhǎng),實(shí)際上擁有無需會(huì)議討論商議的最高校政決策權(quán)。第二,親友擔(dān)綱。這在廈門大學(xué)董事會(huì)構(gòu)成上體現(xiàn)尤為明顯。廈門大學(xué)的重要校董都與陳嘉庚家族有著密切關(guān)聯(lián),甚至就是陳嘉庚的家族成員:林文慶是陳嘉庚橡膠事業(yè)的領(lǐng)路人,陳敬賢是陳嘉庚的七弟,李光前是陳嘉庚的女婿,曾江水、葉玉堆是陳嘉庚的親家。

廈集兩校的校主(創(chuàng)辦人)與校長(zhǎng)(校董)之間長(zhǎng)期直接發(fā)生關(guān)聯(lián),未設(shè)委托代理這一中間環(huán)節(jié)。一般而言,在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,董事會(huì)制度屬于一種“托管”模式,即創(chuàng)辦人和股東們將公司委托給董事會(huì)管理。董事會(huì)之下又設(shè)總經(jīng)理、經(jīng)理等各級(jí)管理層,包括總經(jīng)理在內(nèi)的公司管理層受董事會(huì)指派,對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。而在陳嘉庚公司,創(chuàng)辦人與總經(jīng)理之間未設(shè)董事會(huì)這一“托管”模式。減少中間層,從而加強(qiáng)公司各級(jí)管理層的緊密聯(lián)系,以便創(chuàng)辦人對(duì)公司的直接掌控,是近代海外華人家族公司的典型特征。長(zhǎng)期以來,廈集兩校并未設(shè)立這種“托管式”董事會(huì):廈大董事會(huì)與校長(zhǎng)權(quán)力合二為一,是實(shí)際上的校政決策中心;集美學(xué)校最初不設(shè)董事會(huì),僅設(shè)“校董”(總校長(zhǎng));兩校校長(zhǎng)都由校主(而不是董事會(huì))聘請(qǐng),并直接對(duì)校主(而不是董事會(huì))負(fù)責(zé)。

因此,廈集兩校董事實(shí)際上扮演著學(xué)?!敖?jīng)理人”的角色。1921-1934年間,廈大董事會(huì)一直由閩籍華僑商業(yè)精英擔(dān)綱,此間未設(shè)董事會(huì)主席。1935年改組之后,廈大董事會(huì)會(huì)議實(shí)有七人,其中六人為閩籍商業(yè)精英,是廈大校政決策的絕對(duì)主導(dǎo)。1933年,集美學(xué)校董事會(huì)成立,校長(zhǎng)葉淵任董事會(huì)主席,董事基本由本校教職員組成。改組前后的廈集兩校董事會(huì)(或校董)一直擁有最高的、完全的校政決策權(quán),職權(quán)范疇涵蓋財(cái)政、人事、教學(xué)、學(xué)術(shù)等各方面,是名副其實(shí)的學(xué)?!敖?jīng)理人”,與南京政府規(guī)定的私立學(xué)校董事會(huì)“不得參與校政”的條文相去甚遠(yuǎn)。

三、廈集兩校董事會(huì)制度翻版及特征的成因

廈集兩校與陳嘉庚公司管理模式出現(xiàn)相似乃至翻版之處,是由多重原因造成的。對(duì)陳嘉庚公司管理模式的“拿來主義”,是造成制度翻版現(xiàn)象的直接原因。作為一個(gè)成功的華僑商人,陳嘉庚可謂是商業(yè)管理的內(nèi)行,然而在教育領(lǐng)域卻是一個(gè)教育管理的外行。但是,陳嘉庚似乎并未意識(shí)到教育管理完全不同于商業(yè)管理。雖然在醞釀籌建廈集兩校之時(shí),他曾派人專門考察過外省的學(xué)校,但就考查內(nèi)容來看,并未關(guān)注學(xué)校管理制度。陳嘉庚及其團(tuán)隊(duì)既沒有赴美考察或?qū)W習(xí)學(xué)校管理的經(jīng)歷,又并未考察或?qū)W習(xí)國(guó)內(nèi)的學(xué)校管理,由此可以合理推測(cè),陳嘉庚并不認(rèn)為或者并未明確意識(shí)到,學(xué)校和公司屬于兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域,學(xué)校管理和公司管理存在本質(zhì)的差別。因此,陳嘉庚公司的管理模式被直接復(fù)制到廈集兩校,也順理成章。

與此產(chǎn)生鮮明對(duì)比的是,其他私立大學(xué)創(chuàng)辦人多少有過海外考察國(guó)外大學(xué)管理制度的經(jīng)歷。嚴(yán)修、張伯苓在籌辦南開大學(xué)之時(shí),曾于1918年赴美對(duì)葛林奈爾大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、芝加哥大學(xué)、舊金山大學(xué)等私立大學(xué)進(jìn)行了為期數(shù)月的考察,其中一項(xiàng)重要考察內(nèi)容便是私立大學(xué)的行政管理。為此,張伯苓還特地提前一年(1917年)赴美國(guó)哥倫比亞大學(xué)師范學(xué)院研究教育,師從杜威、孟祿、凱爾鮑德里、桑代克等美國(guó)著名教育學(xué)家。[40]406南開大學(xué)在管理體制上學(xué)習(xí)和借鑒了美國(guó)私立大學(xué)治理模式,在董事會(huì)制度設(shè)計(jì)上存在明顯的仿美痕跡。

陳嘉庚公司的管理模式是陳嘉庚管理理念的實(shí)踐寫照。在新馬華人社會(huì),傳統(tǒng)儒家文化備受推崇,包括陳嘉庚公司在內(nèi)的華僑家族公司管理模式,有著儒家文化的思想淵源。[41]165陳嘉庚崇尚儒家精英主義,排斥西方式民主,認(rèn)為西方式民主管理浪費(fèi)時(shí)間,缺乏效率,不足取法。[42]489傳統(tǒng)儒家思想強(qiáng)調(diào)忠、和、等級(jí)、集權(quán),在陳嘉庚管理理念中得到充分展現(xiàn)。在陳嘉庚有限公司章程中,忠、公、禮、仁、勇等作為公司職員的基本操守被特別強(qiáng)調(diào)。[43]485儒家精英主義尤其強(qiáng)調(diào)“家長(zhǎng)制”“人治”和“地緣效忠”。

陳嘉庚信奉集權(quán)式的家長(zhǎng)主義管理理念,認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)且具有獻(xiàn)身精神的領(lǐng)袖,是決定公司成敗的關(guān)鍵,公司領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有至高地位和決策權(quán)威。此外,陳嘉庚父親生意的失敗也讓陳嘉庚意識(shí)到,權(quán)力高度集中是公司管理的重要保障,這進(jìn)一步促使陳嘉庚加強(qiáng)對(duì)公司管理層的控制權(quán),在公司決策上實(shí)現(xiàn)“向心權(quán)威”。

與其他海外華人家族公司一樣,陳嘉庚公司管理上存在重“人治”、輕“制度”的情況。[44]39家族公司內(nèi)部主要以“人治”的方式進(jìn)行管理,即主要依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、智慧、情感好惡、親友關(guān)系來實(shí)施管理,[45]28即使建立了制度也不致力于推行。整體而言,公司管理的主觀隨意性很大。

受儒家“地緣效忠”觀念的影響,陳嘉庚在用人上有著明顯的“地緣主義”傾向。廈集兩校董事、校長(zhǎng)、管理層、師資、生源的選擇無不體現(xiàn)出這一特征。當(dāng)然,集美學(xué)校也曾聘任過三任外省校長(zhǎng)。[注]集美學(xué)校三任外省校長(zhǎng)分別為王績(jī)、侯鴻鑒、池尚同。王績(jī),江蘇人,1917年任集美校長(zhǎng),侯鴻鑒,江蘇人,1918年任集美校長(zhǎng)。池尚同,浙江人,1919年任集美校長(zhǎng)。前兩任校長(zhǎng)赴任之時(shí),卻帶來了由他代聘之一干教員;對(duì)于第三任校長(zhǎng),陳嘉庚認(rèn)為其“才干庸?!?,故而在其請(qǐng)辭之時(shí)并未挽留。[46]15集美學(xué)校兩年三易校長(zhǎng),人事變更頻繁,校政動(dòng)蕩,陳嘉庚改變了聘請(qǐng)外省校長(zhǎng)的做法,“如未得親知之人可任校長(zhǎng),決不再事外省托聘?!盵47]17甚至在廈門大學(xué)國(guó)立化之際,陳嘉庚特地向南京政府提出由福建籍人士出任校長(zhǎng)的條件。[注]南京政府同意了陳嘉庚提出的由福建人士擔(dān)任國(guó)立廈大校長(zhǎng)的要求,并任命福建籍人士薩本棟為國(guó)立廈大首任校長(zhǎng)。

地域文化差異,往往導(dǎo)致處于不同地域的家族公司形成獨(dú)特的地域特征。在北方,著名的家族公司往往由具有地方影響力的官僚家族創(chuàng)辦,具有強(qiáng)大的官方背景,也往往能夠從官方得到更多的資源、支持和便利,公司運(yùn)作多受官方勢(shì)力主導(dǎo)?!肮偌潖纳獭?、“政商一體”是北方家族公司的重要特征。在南方,家族公司一般由商業(yè)家族投資創(chuàng)辦,公司運(yùn)作由商業(yè)勢(shì)力主導(dǎo),少有官方勢(shì)力支持或介入。福建僑辦家族公司均由當(dāng)?shù)厝A僑家族投資創(chuàng)辦,而華僑家族多為早期在南洋創(chuàng)業(yè)、白手起家的商業(yè)家族,既無官方背景,更無官方介入。近代的新馬華人社會(huì),只存在“商”“工”兩個(gè)階層,“商”階層享有較高的社會(huì)地位,“工”階層以及文化人都是“商”階層和殖民當(dāng)局的雇員,經(jīng)商賺錢成為新馬華人改善自身社會(huì)地位的唯一途徑。[48]1因而,通過商業(yè)資本博取社會(huì)地位,成為新馬華人社會(huì)的晉升常態(tài)。這一背景下出現(xiàn)了由商業(yè)勢(shì)力而非政治勢(shì)力主導(dǎo)的華僑家族公司(及分公司),陳嘉庚公司便是一例。

陳嘉庚對(duì)學(xué)校管理也有著自己的理解。陳嘉庚認(rèn)為,福建教育不振的重要原因在于地方政治的腐敗。教育“權(quán)操縣長(zhǎng),由彼委一紳士任校長(zhǎng),教員學(xué)生全由該紳招來,若更動(dòng)新縣長(zhǎng),則別委他派紳士為校長(zhǎng),全校更動(dòng),教員學(xué)生均散去”,以至于“十余年間縣長(zhǎng)更動(dòng)許多次,而該校逐次隨之改組”,從而造成“未有一班畢業(yè)”的荒唐現(xiàn)象。[49]10盡量減少政治干擾成為陳嘉庚辦學(xué)的一個(gè)考量。

我國(guó)傳統(tǒng)觀念對(duì)“董事”的理解,也是造成這一現(xiàn)象的觀念史因素。與西方不同,我國(guó)關(guān)于“董事”的表述,最早出現(xiàn)于傳統(tǒng)書院這一教育領(lǐng)域,而非諸如商號(hào)、票號(hào)等商業(yè)領(lǐng)域。清代傳統(tǒng)書院董事制度對(duì)“董事”與“經(jīng)理”不加區(qū)分,書院董事由地方士紳擔(dān)任,往往總攬選聘山長(zhǎng)、募集資金、經(jīng)費(fèi)管理、資產(chǎn)管理,以及教學(xué)管理、教務(wù)輔助、書院祭祀、推薦生源等日常事務(wù),是實(shí)際上的院務(wù)管理者和“經(jīng)理人”。這一特征在書院改制后的清末新式學(xué)堂和一些民國(guó)學(xué)校(如廈集兩校)中得以體現(xiàn)。[50]

在近代引入西方公司董事會(huì)制度之初,由于我國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域沒有“董事”之稱,造成“董事”和“經(jīng)理”從概念到職權(quán)分工上的混同。公司創(chuàng)辦者大權(quán)獨(dú)攬、負(fù)責(zé)決策經(jīng)營(yíng),西方式公司董事會(huì)等委托代理制度形同虛設(shè)。經(jīng)營(yíng)決策依靠創(chuàng)辦者個(gè)人素質(zhì)而非制度約束,是一種普遍現(xiàn)象。[51]412中國(guó)近代企業(yè)家習(xí)慣于掌握資本和管理權(quán),董事長(zhǎng)與總經(jīng)理往往由一人擔(dān)任。[52]192這在陳嘉庚公司大陸各分行中均有體現(xiàn),即“經(jīng)理”等同于“董事”,“總理”等同于“董事長(zhǎng)”。與此相類,廈集兩校董事長(zhǎng)存在著相類的情形,校董一度掌握著最高治校權(quán)。甚至在陳嘉庚倡辦南洋華校之時(shí),將南洋華校的“總理”也稱之為“董事長(zhǎng)”。[53]9

四、多重樣態(tài)背景下廈集兩校董事會(huì)的實(shí)踐局限

將家族公司管理模式進(jìn)行跨領(lǐng)域直接翻版,或許是陳嘉庚在學(xué)校管理上的無心之舉,但在中國(guó)近代教育管理史上可謂特立獨(dú)行。

廈大董事會(huì)與其他私立大學(xué)以及教會(huì)大學(xué)的董事會(huì)在董事身份、權(quán)力定位、組織結(jié)構(gòu)等方面迥乎不同。首先,董事身份不同。與廈大董事幾為商業(yè)精英不同,一般私立大學(xué)多由社會(huì)文化名流召集創(chuàng)辦,董事多由社會(huì)政、學(xué)、商等各界名流組成。教會(huì)大學(xué)多由美國(guó)差會(huì)在華創(chuàng)辦,董事多由美國(guó)差會(huì)直接委派代表擔(dān)任。其次,權(quán)力定位不同。廈集兩校董事會(huì)是校政決策型董事會(huì),而南開、大夏、復(fù)旦等校董事會(huì)往往定位為投資保護(hù)型董事會(huì)。南開董事會(huì)負(fù)有聘任校長(zhǎng)、募集資金、議決預(yù)算及審查決算等職責(zé),[54]129在章程規(guī)定之外還負(fù)責(zé)為學(xué)校提供政策與安全庇護(hù),并不涉校政。[注]張伯苓對(duì)校董會(huì)的職權(quán)定位經(jīng)歷了一個(gè)變化過程。早在1916年,張伯苓曾擬增聘南開中學(xué)校董以分擔(dān)校長(zhǎng)之責(zé)。待及1921年,《天津南開學(xué)校大學(xué)部章程·董事會(huì)章程》規(guī)定,南開董事會(huì)職權(quán)包括聘任校長(zhǎng)、議決預(yù)算、審查決算、通過學(xué)校章程等。1923年,《南開大學(xué)現(xiàn)行組織章程》規(guī)定,南開大學(xué)董事會(huì)職權(quán)補(bǔ)充了籌募經(jīng)費(fèi)、發(fā)放畢業(yè)證書及授予學(xué)位,并在隨后的1926年、1929年的《南開大學(xué)章程》中得以延續(xù)。1932年、1935年修訂的《南開大學(xué)章程》刪去了董事會(huì)“發(fā)放畢業(yè)證書及授予學(xué)位”之職。資料來源:梁吉生,等.南開大學(xué)章程規(guī)則匯編(1919-1949).天津:南開大學(xué)出版社,2014。南開校政由評(píng)議會(huì)負(fù)責(zé),職權(quán)有評(píng)議校政方針、規(guī)劃校內(nèi)組織、支配經(jīng)費(fèi)、評(píng)議校內(nèi)一切建議案及重要事件。[55]129-130大夏董事會(huì)主要職權(quán)為“籌集大學(xué)基金及選舉正副校長(zhǎng)等”,[56]最高議事機(jī)關(guān)及行政機(jī)關(guān)則是校務(wù)會(huì)議。復(fù)旦董事會(huì)職權(quán)更為單一,1927年改組之后僅負(fù)責(zé)解決學(xué)校經(jīng)費(fèi)問題,校政由行政院統(tǒng)轄(1929年更名為校務(wù)會(huì)議)。[57]37教會(huì)大學(xué)“西方托事部——在華校董會(huì)”雙層董事會(huì)經(jīng)過多次權(quán)力調(diào)整,定位為“治理型”董事會(huì),“西方托事部”負(fù)責(zé)募集資金,掌握財(cái)政、人事權(quán),制定發(fā)展規(guī)劃,審批校長(zhǎng)年度報(bào)告等,“在華校董會(huì)”負(fù)責(zé)具體校政。再次,組織結(jié)構(gòu)不同。同為異地辦學(xué),教會(huì)大學(xué)雙層董事會(huì)模式是應(yīng)對(duì)主辦方與校方兩地相隔的一種制度安排,并發(fā)揮切實(shí)的治理功能。[58]廈大董事會(huì)雖是新加坡華僑異地辦學(xué),但新加坡當(dāng)?shù)夭⑽丛O(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu),而是在廈門本地設(shè)立董事會(huì)進(jìn)行直接管理。在校主與董事會(huì)之間缺少中間環(huán)節(jié),加之校內(nèi)權(quán)力設(shè)計(jì)的失衡,容易導(dǎo)致決策型董事會(huì)以及集權(quán)式校長(zhǎng)。

廈集董事會(huì)之所以與南開等校董事會(huì)存在制度上的根本差異,是由不同的制度淵源所致。廈集董事會(huì)制度直接翻版了家族公司管理模式,而南開等校董事會(huì)制度直接或間接地學(xué)習(xí)了美國(guó)校董會(huì)。兩種完全不同的制度淵源,孕育自兩種迥然不同的文化傳統(tǒng)。西方董事會(huì)制度(含美國(guó)校董會(huì)制度),產(chǎn)生于西方中世紀(jì)的基督教文化,其文化或制度內(nèi)核是代議制民主,合議共管是其精髓。[59]陳嘉庚家族公司管理模式及其影響下的廈集兩校董事會(huì)制度,產(chǎn)生于中國(guó)儒家傳統(tǒng)文化,其文化或制度內(nèi)核是家長(zhǎng)集權(quán)制,精英決策是其精髓。

翻版家族公司管理模式的“決策型”校董會(huì)制度,存在治校理念、方式和結(jié)果上的諸多局限。家族公司管理實(shí)行家長(zhǎng)制,注重樹立領(lǐng)袖權(quán)威,缺少民主協(xié)商。而翻版家族公司管理模式的廈集兩校體現(xiàn)出一種家長(zhǎng)制而非民主制、人治而非法治的治校方式,存在校長(zhǎng)集權(quán)、忽視民主參與和制度建設(shè)、忽略教育規(guī)律的做法,決策過程難免偏頗、武斷和失察。與之相對(duì),張伯苓尤其反對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式治校,認(rèn)為這是中國(guó)教育的“大毛病”。[60]271張伯苓在學(xué)習(xí)美式治校理念的同時(shí),對(duì)南開進(jìn)行多次管理體制改革,召開管理改革會(huì)議,議定南開以“校務(wù)公開、責(zé)任分擔(dān)、師生合作”為管理方針,倡導(dǎo)師生民主參與、共同治校,為此設(shè)立“師生校務(wù)研究會(huì)”為南開師生參議校政的平臺(tái)。[61]81-82南開的管理成績(jī)也因此得到了教育部的肯定,認(rèn)為其“校內(nèi)管理得法”并予以嘉獎(jiǎng)。[62]269復(fù)旦校長(zhǎng)李登輝也力行民主治校,發(fā)動(dòng)師生共同管理學(xué)校,甚至對(duì)于校務(wù)會(huì)議不能解決的問題,通過由校長(zhǎng)召集全校教職員工大會(huì)討論決定。[63]37從廈大出走的師生在上海另立大夏大學(xué),自創(chuàng)辦之初便不設(shè)董事會(huì)而改行委員制,雖經(jīng)多次反復(fù),[注]大夏大學(xué)自1924年成立以來,學(xué)校行政制度變更多次,首為委員制,后改為校長(zhǎng)制,1927年復(fù)改回委員制,1928年依據(jù)南京國(guó)民政府教育行政委員會(huì)通令,復(fù)為校長(zhǎng)制。但其治校模式已然迥異于廈大。這也從側(cè)面體現(xiàn)出,廈集董事會(huì)制度并未得到更多的社會(huì)認(rèn)可。

崇信儒家傳統(tǒng)的治校理念,過度集中的決策權(quán)力,不太關(guān)注或不太重視校內(nèi)師生的意見,這在相當(dāng)程度上挫傷了師生的積極性,加深了校內(nèi)的地緣派系、文理派系以及新舊文化陣營(yíng)之間的矛盾,致使廈大管理團(tuán)隊(duì)變動(dòng)頻繁。由此造成的難以調(diào)和的矛盾,導(dǎo)致魯迅、林語堂、顧頡剛等一批著名教授紛紛離開,歐元懷、王毓祥、傅式說等三百余名師生出走上海。這使得廈大一度元?dú)獯髠?,且在輿論上長(zhǎng)期處于不利之境。

陳嘉庚家族公司管理模式難以適應(yīng)公司近代化的發(fā)展,以及規(guī)模日益擴(kuò)張的集團(tuán)事務(wù),而直接進(jìn)行制度翻版的廈集董事會(huì)也在治校實(shí)踐中顯得“力不從心”。在加強(qiáng)董事決策和校長(zhǎng)權(quán)威之時(shí),卻忽視了制度規(guī)范和民主決策,忽略了教育自身的規(guī)律。與外行決策相對(duì),學(xué)校應(yīng)采用內(nèi)行治理,以傳播知識(shí)和育人為終極目標(biāo),遵循教育自身的發(fā)展規(guī)律,而不是受效率和效益所支配的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。與家長(zhǎng)集權(quán)相對(duì),學(xué)校應(yīng)注重民主參與和共同協(xié)商。與“人治”相對(duì),學(xué)校應(yīng)注重法治建設(shè)和制度踐行,制度文本不應(yīng)只是一種擺設(shè)。遵循教育規(guī)律,實(shí)施內(nèi)行治校、民主決策、法治建設(shè),理應(yīng)成為學(xué)校治理的題中之義。

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陳嘉庚
悼念許集美同志
紅土地(2016年6期)2017-01-15 13:45:45
勿忘初心不改其樂——許集美同志生平簡(jiǎn)介
紅土地(2016年6期)2017-01-15 13:45:43
許集美同志遺體告別儀式在榕舉行
紅土地(2016年6期)2017-01-15 13:45:42
論劍集美 2014COC總決賽報(bào)道
越玩越野(2015年2期)2015-08-29 01:05:26
100萬買個(gè)點(diǎn)招指標(biāo):校董制度漏洞多
華聲(2014年12期)2014-07-16 08:29:14
陳嘉庚精神與“誠(chéng)毅”學(xué)風(fēng)的形成
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