許傳奇

【摘 要】我國的出版發(fā)行行業(yè)受眾多因素影響和控制，總體看出版發(fā)行行業(yè)是處于成熟階段的穩(wěn)健型企業(yè)，都面臨著改革、轉(zhuǎn)型、升級(jí)和再造，如何更好地規(guī)劃未來、更好地在運(yùn)營中求生存、求利潤、求發(fā)展是當(dāng)前必須要面對(duì)的問題，而企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的生存之本是企業(yè)的資金運(yùn)營管理，成熟期的企業(yè)往往面臨資金過于冗余、投資結(jié)構(gòu)不合理、資金管理制度缺乏先進(jìn)性、庫存結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，造成機(jī)會(huì)成本浪費(fèi)、資產(chǎn)使用過于低效、資金利用率不高等問題，究其原因是企業(yè)資金管理的專業(yè)化程度不夠，對(duì)資金管理的概念理解不深入，在企業(yè)中如何運(yùn)作資金“杠桿”管理，撬動(dòng)更大的資金使用效率，我認(rèn)為適度做一些改革，將原先的只是單一的資金管理結(jié)合到戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)及企業(yè)管理上，建立“資金杠桿效應(yīng)預(yù)警體系”是一條值得探索的途徑。

【關(guān)鍵詞】出版發(fā)行企業(yè)；資金杠杠效應(yīng)預(yù)警體系

一、前言

在殘酷的市場競爭環(huán)境下，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)往往為了融資疲于奔命、身心俱損，做為成熟期的出版發(fā)行行業(yè)所面臨的問題不是資金的匱乏和缺口，而是在一定程度飽和資金的狀態(tài)下如何更好的打造自己的資金池，如何使資金管理與企業(yè)管理最大程度的融合與互補(bǔ)，同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、利潤共贏，成為企業(yè)資金管理中最為值得深思的問題，本文將以出版發(fā)行行業(yè)資金的管理為契機(jī)，與大家共同探討成熟企業(yè)資金管理的設(shè)計(jì)與思路，提高企業(yè)資金的生命力與創(chuàng)造力。

二、資金傳統(tǒng)概念的變通

資金對(duì)任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展的影響都是不言而喻的，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，資金只是企業(yè)運(yùn)營的本錢。在全球經(jīng)濟(jì)大發(fā)展、大融合新的經(jīng)濟(jì)觀念下，資金在企業(yè)的發(fā)展中，將更多的承擔(dān)“杠桿”的作用，與其說資金是收入、支出、余額的反映，不如說資金是“杠桿效應(yīng)”的潤滑劑與推動(dòng)劑，阿基米德的名言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬起整個(gè)地球！”盡管有所夸張，卻是企業(yè)資金“杠桿效應(yīng)”的真實(shí)寫照。

三、針對(duì)成熟出版發(fā)行行業(yè)“杠桿效應(yīng)”存在的問題

1.資金冗余的機(jī)會(huì)成本問題

企業(yè)經(jīng)營中隨著資金積累的增加，特別是進(jìn)入成熟階段企業(yè)，利潤每年穩(wěn)定增長，在穩(wěn)健經(jīng)營的促使下，資金積累日益增加，如果沒有配比的投資與產(chǎn)出，會(huì)出現(xiàn)大的機(jī)會(huì)成本，實(shí)踐證明，隨著資金余額的增大，機(jī)會(huì)成本是呈現(xiàn)加快增速的趨勢(shì)，如果將現(xiàn)金流余額作為橫軸，機(jī)會(huì)成本作為縱軸，如左圖，可以明顯看到現(xiàn)金流量增大機(jī)會(huì)成本會(huì)向上快速增長的拋物線趨勢(shì)。

目前，出版發(fā)行行業(yè)的上市企業(yè)市值大致都在100億元以上，避免機(jī)會(huì)成本成熟企業(yè)簡單的途徑是項(xiàng)目研究組的建設(shè)問題，研究資金與投入產(chǎn)出項(xiàng)目的絕對(duì)配比關(guān)系，撬動(dòng)資金杠桿，將使企業(yè)價(jià)值最大化。

2.單一的資金管理平臺(tái)

出版發(fā)行行業(yè)目前處于改革變動(dòng)時(shí)期，經(jīng)營中處于調(diào)整階段，做為傳統(tǒng)行業(yè)，近年上市的出版發(fā)行企業(yè)中完整內(nèi)部資金平臺(tái)的建立仍然不夠系統(tǒng)，集團(tuán)化管理中部分企業(yè)資金納入了統(tǒng)一體系，但與ERP反映的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)結(jié)合不夠，資金納入平臺(tái)后的管理制度匱乏，舉例說明一個(gè)擁有30家子公司的上市出版發(fā)行企業(yè)，銷售額25億元，平均到年度額資金現(xiàn)金流余額在5-7億元，如果分散到子公司每家子公司的現(xiàn)金余額在0.1-0.5億元，子公司自行理財(cái)利息收入只是活期或固定維持在0.5%～2.5%，納入統(tǒng)一平臺(tái)管理后可以提升到4.5%左右，同比增加其他利潤0.1-0.15億元，這只是簡單的例子說明資金匯總管理的重要性，規(guī)模更大、資金冗余更多的出版集團(tuán)在整合資金上將創(chuàng)造更加可觀的利潤空間，目前資金平臺(tái)的設(shè)計(jì)包括總部資金統(tǒng)收統(tǒng)支、總部撥付營運(yùn)資金、設(shè)立內(nèi)部銀行及成立財(cái)務(wù)公司等途徑，但在資金管理上利用“資金池”配合“杠桿原理”的企業(yè)少之有少，很難撬動(dòng)更大的規(guī)模效應(yīng)。

3.投資結(jié)構(gòu)的劃分不合理

做為傳統(tǒng)出版發(fā)行行業(yè)，目前的投資結(jié)構(gòu)是比較保守與陳舊的，大部分資金投資在房產(chǎn)與土地等收益穩(wěn)定、占用資金較大的項(xiàng)目，資金使用率較為失衡，投資產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目大多回報(bào)期太長，造成很多企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值很大，單分析主營業(yè)務(wù)收入形成利潤占比較小，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，理論上固定資產(chǎn)占比太高通常會(huì)影響企業(yè)長期的發(fā)展?jié)摿Γ诜康禺a(chǎn)行業(yè)后期發(fā)展乏力的情況下，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，變現(xiàn)企業(yè)資金，加大“杠桿投入效應(yīng)”，資產(chǎn)變現(xiàn)投入高科技、前沿發(fā)展產(chǎn)業(yè)是資金“杠杠”的特殊效力。

4.庫存結(jié)構(gòu)失衡的“反向杠桿”

不涉及其他衍生產(chǎn)業(yè)出版發(fā)行行業(yè)是純粹的生產(chǎn)與銷售一條龍?bào)w系，在整個(gè)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出版社做為后方的發(fā)起人會(huì)將庫存推向前臺(tái)的發(fā)行方，如發(fā)行公司、零售書店等，在體系中庫存會(huì)積壓在各個(gè)流通環(huán)節(jié)，零售書店有反向退貨功能，規(guī)模化的出版上市企業(yè)一般兼并了出版、發(fā)行和零售環(huán)節(jié)，在一定程度的貨款結(jié)算中，集團(tuán)內(nèi)部很多都運(yùn)用了“杠桿結(jié)算”，這里的“杠桿”是貶義的，很多圖書庫存還在零售庫存環(huán)節(jié)，尚未變現(xiàn)成現(xiàn)金，但出版總部已經(jīng)利用“杠桿”變現(xiàn)得到了現(xiàn)金，這就是“反向杠桿”的使用，其實(shí)這對(duì)集團(tuán)整體化的資金管理是不利的，其中過程中還涉及到應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等多方資金流轉(zhuǎn)項(xiàng)目，利用數(shù)據(jù)分析、高科技管理等手段降低“反向杠桿”的不利作用，充分變現(xiàn)資金流要花時(shí)間和精力調(diào)整總的庫存結(jié)構(gòu)的，中間投產(chǎn)、發(fā)行、銷售的功能環(huán)節(jié)需要很大提高。

四、如何利用資金“杠桿”建立“資金杠桿效應(yīng)預(yù)警體系”

1.構(gòu)建資金“杠桿”管理體系，從建立“資金池”開始

簡單的資金平臺(tái)管理，能調(diào)控企業(yè)總體的資金流轉(zhuǎn)，做為國有大中型出版發(fā)行行業(yè)可考慮從建立“資金池”開始，維系長期的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃與目標(biāo)，單純的資金管理平臺(tái)是資金運(yùn)作的重要環(huán)節(jié)之一，但“資金池”管理理念的建立則是一個(gè)宏觀的概念，包含資金管理、投資管理、運(yùn)營管理、戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、績效考核等多方面的糅合與并行，國有資產(chǎn)的保值增值一定程度上，也受資金池的絕對(duì)影響，資金引導(dǎo)企業(yè)長期作戰(zhàn)發(fā)展目標(biāo)，將逐步成為除考量企業(yè)價(jià)值最大化的重要輔助指標(biāo)，以“資金池”為“杠桿”來撬動(dòng)巨大的管理體系，配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略，是資金運(yùn)營的高效渠道。

2.內(nèi)控制度的設(shè)立與風(fēng)險(xiǎn)體系的建立

內(nèi)部控制制度的建立和風(fēng)險(xiǎn)管理體系做為企業(yè)兩個(gè)不同的考核理念，內(nèi)控體系制度的建立保障了風(fēng)險(xiǎn)管理的可控性，改變出版發(fā)行行業(yè)內(nèi)控的薄弱環(huán)節(jié)才能建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，內(nèi)控的專業(yè)化控件也會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的大小起到?jīng)Q定性的作用，統(tǒng)一主體下兩個(gè)體系的建立又有著相互依存、相互促進(jìn)、相互拉動(dòng)的作用。做為內(nèi)控其中一個(gè)分支資金內(nèi)控制度的建立很有實(shí)效性，如上市公司包括對(duì)集團(tuán)整體、子公司、分公司所有資金使用效率考核體系的建立，像資金回籠效率、資金支付是否資金余額最大化、年度內(nèi)資金收支比率的考核等等，風(fēng)險(xiǎn)體系將制定相關(guān)配比的考核指標(biāo)如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等等多項(xiàng)考核指標(biāo)在公司內(nèi)部設(shè)立。

3.資金管理流程的建立

以上市公司為例，“資金池”設(shè)立資金每日收入上劃制度，與銀行簽訂資金管理上劃方案，收入賬戶用于收取貨款，支出賬戶只用于支付項(xiàng)目，實(shí)行“收支兩條線管理”，每天將集團(tuán)內(nèi)所有收入賬戶的資金歸攏到資金平臺(tái)，建立公司內(nèi)部銀行，資金的使用實(shí)行審批制度，以周審批和特殊審批兩種類型為主，集團(tuán)總部每周會(huì)將審批資金下劃到支出戶供支付使用。各子公司、分公司月度報(bào)送下月資金計(jì)劃，年度做資金預(yù)算管理，在所有流程上控制資金的使用效率，同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部建立內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)流程，缺乏資金的企業(yè)上報(bào)貸款資金計(jì)劃，集團(tuán)內(nèi)部控制資金流轉(zhuǎn)的時(shí)間差。

4.資金管理人員的安排

在“資金池”設(shè)立以后，人員的安排有科學(xué)性，在上市公司總部需要設(shè)立最高權(quán)限的審批崗，主要包括給下屬所有公司的資金下?lián)?，同時(shí)建立資金情況匯總崗，要定期對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有公司的資金狀況做匯總說明，總部其他資金崗為具體操作人員，總部審批崗和匯總崗需要將信息傳達(dá)到集團(tuán)高層，資金狀況與企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策相結(jié)合。下屬單位同樣要設(shè)立審核崗和支出崗，審核崗?fù)瑯右ㄆ谧鲑Y金匯總分析，定期將資金情況匯報(bào)集團(tuán)下屬公司管理層與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，支出崗為具體操作崗位。

5.其他資金管理方法的均衡

投資活動(dòng)決定著企業(yè)未來發(fā)展方向的嘗試和投資性盈利，籌資活動(dòng)決定著投資活動(dòng)的規(guī)模和靈活性，在出版發(fā)行行業(yè)無優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目或高端發(fā)展利潤項(xiàng)目的情況下，可優(yōu)先考慮權(quán)益性融資，如利潤積累的優(yōu)先使用或者內(nèi)部定向增發(fā)股票籌資等，投資活動(dòng)則優(yōu)先考慮回報(bào)率或者投資項(xiàng)目的嘗試效應(yīng)等，出版發(fā)行行業(yè)的保守時(shí)期應(yīng)注重均衡，有高端項(xiàng)目發(fā)展時(shí)期注重“杠桿”原理，以小博大，權(quán)益融資與債務(wù)融資相輔相成，具體的管理方法需要與利潤掛鉤，與企業(yè)總體發(fā)展掛鉤。

6.綜合上述構(gòu)建完備的“資金杠桿效應(yīng)預(yù)警體系”

在以上資金改革基礎(chǔ)建立的情況下，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該特別注重大數(shù)據(jù)的建立，“資金杠桿預(yù)警體系”的構(gòu)建基已成雛形，匹配眾多高科技手段，ERP經(jīng)營數(shù)據(jù)平臺(tái)與資金池平臺(tái)結(jié)合，為企業(yè)大數(shù)據(jù)環(huán)境的建立提供了可操作性，完整的體系配備人員結(jié)構(gòu)的融合，在資金任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有數(shù)據(jù)的考量和預(yù)警，“杠桿”能撬動(dòng)多大的能量依靠是不斷的預(yù)算和完善的預(yù)警體系，預(yù)警體系的建立將是企業(yè)發(fā)展的無敵盾牌。

五、結(jié)束語

本文從出版發(fā)行行業(yè)目前資金管理的機(jī)會(huì)成本、平臺(tái)單一、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡、庫存結(jié)構(gòu)不合理等方面，提出了企業(yè)建立“資金杠桿預(yù)警體系”的必要性，同時(shí)從“資金池”的設(shè)立到內(nèi)控制度、管理流程、崗位設(shè)立、資金管理方法等方面對(duì)體系的建立做了設(shè)計(jì)規(guī)劃，資金是企業(yè)賴以生存的血液，“杠桿”作用是企業(yè)發(fā)展的天平，企業(yè)的內(nèi)控體系、管理制度、資金預(yù)警體系的建立是“杠桿”的支點(diǎn)，處于成熟階段的企業(yè)能撬多高，支點(diǎn)起到了決定性作用，將支點(diǎn)打造好，是我們做好資金管理的第一要素。

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