張永春

【摘 要】成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠(yuǎn)的核心競爭力之一，一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是無法在激烈競爭的環(huán)境中生存的。企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣一種窘境：測算有利潤回報的產(chǎn)品，銷售之后卻“無利可圖”，甚至做了賠本生意；做了充分的成本策劃，卻無法實現(xiàn)目標(biāo)利潤。本文針對制造業(yè)材料目標(biāo)成本倒逼機制在實際應(yīng)用中經(jīng)常出現(xiàn)的問題進行分析，以期達(dá)到尋找對策的目的。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本；材料成本；倒逼機制

一、目標(biāo)成本及材料目標(biāo)成本倒逼機制概述

目標(biāo)成本是企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，作為工作目標(biāo)而設(shè)定的預(yù)計成本。由于材料成本在產(chǎn)品成本中一般占有較大比重，所以往往成為企業(yè)成本控制的重點對象。

本文所指材料目標(biāo)成本倒逼機制，是按照倒逼成本管理的基本方法，結(jié)合企業(yè)自身特點，對產(chǎn)品定價測算的材料成本進行“鎖定”，引入崗位責(zé)任制和績效考評機制，將材料成本指標(biāo)量化、分解到每位員工，采用約束與激勵雙結(jié)合的辦法倒逼目標(biāo)成本的實現(xiàn)，并追求更深層次的成本降低。

二、偏離材料目標(biāo)成本的常見原因分析

1.材料目標(biāo)成本的制定存在偏差

材料目標(biāo)成本的制定包括材料用量標(biāo)準(zhǔn)的制定和材料價格標(biāo)準(zhǔn)的制定。一般制造企業(yè)為更好地對材料成本進行計量和控制，較為廣泛地采用定額管理辦法。

科學(xué)合理的定額對于材料成本的控制非常重要，但也容易出現(xiàn)偏差：

（1）材料消耗定額不準(zhǔn)確。定額偏高會造成邊角料過大、材料浪費，定額偏緊可能會產(chǎn)生更多不合格品。

（2）材料目標(biāo)價格制定不科學(xué)，會導(dǎo)致產(chǎn)品定價出現(xiàn)偏差，從而增加目標(biāo)價格達(dá)成的難度。

2.物流及生產(chǎn)過程材料超額損耗

材料是產(chǎn)品變動成本的主要構(gòu)成要素，物流、生產(chǎn)過程對材料的浪費是成本超標(biāo)的重要原因。

（1）材料周轉(zhuǎn)、領(lǐng)用管理不到位，對材料消耗環(huán)節(jié)缺少必要的管控。

（2）因管理不善造成的物料損毀或盤虧。在物流搬運、倉儲收發(fā)、生產(chǎn)過程中對原材物料缺少必要的防護措施，造成物料受潮、銹蝕或損壞；物料流轉(zhuǎn)和存儲過程產(chǎn)生的丟失缺件造成的盤虧損失。

（3）工藝規(guī)范及培訓(xùn)不到位，員工缺乏成本控制意識，導(dǎo)致產(chǎn)品返工、返修、報廢損失超出合理損耗范圍。

3.采購環(huán)節(jié)材料價格上漲因素大于下降因素

因材料采購價格失控導(dǎo)致目標(biāo)成本超標(biāo)，是成本管理工作中的一個重點和難點。

（1）企業(yè)往往疏于對材料價格的系統(tǒng)性管控，造成產(chǎn)品定價階段的材料預(yù)算價格和材料采購階段的實際執(zhí)行價格相互脫節(jié)。

（2）沒有行之有效的成本降低激勵機制或者執(zhí)行流于形式，不能從正面激發(fā)采購人員的能動性。無效的激勵機制反而會滋生徇私舞弊的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司利益更多的流失。

（3）供應(yīng)商尋源、管理及維護不到位。由于制度的寬松及對供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)定缺少必要的監(jiān)管，導(dǎo)致選定的供應(yīng)商良莠不齊，很多供應(yīng)商在供貨能力、資金實力、質(zhì)量管理、成本控制等方面沒有達(dá)到要求，無法提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量、交付及時率、一次交驗合格率直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本，如果沒有對應(yīng)的評價和考核措施，會加劇供應(yīng)商對自身生產(chǎn)管理水平的漠視，從而抬高整個供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品成本。

4.呆滯積壓材料損失導(dǎo)致成本增加

企業(yè)如果沒有一套良好的庫存響應(yīng)機制，往往會形成庫存積壓而產(chǎn)生浪費。

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率較低導(dǎo)致計算采購需求量偏差較大，容易造成超額采購形成材料呆滯積壓。主要包括材料庫存賬卡物一致率偏低、BOM定額準(zhǔn)確率偏低、生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確率偏低等。

（2）信息不對稱，各部門反應(yīng)遲緩造成采購計劃失靈。比如研發(fā)部門圖紙升級、設(shè)計更改或工藝變更，不能及時通知采購部門調(diào)整采購計劃；營銷部門調(diào)整銷售訂單，不能及時更新相關(guān)數(shù)據(jù)，都有可能導(dǎo)致超單采購形成材料呆滯積壓。

5.崗位職責(zé)不清導(dǎo)致問題無法改善

有效的崗位責(zé)任制要求對每一個節(jié)點的工作和銜接都有明確的規(guī)定，對每一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都能將責(zé)任落實到具體責(zé)任人。崗位分工不合理，崗位責(zé)任不明確，出現(xiàn)問題相互推諉扯皮、問題點無法整改完善，材料目標(biāo)成本的實現(xiàn)就沒有保障。

6.缺少必要的工作檢查和績效激勵

將指標(biāo)分解到個人，并不意味著員工會自發(fā)的完成工作。“人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的”，IBM前總裁郭士納講過，“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”企業(yè)對員工缺少激勵，員工就缺少對工作的責(zé)任感，企業(yè)目標(biāo)也就無法實現(xiàn)。

7.偶發(fā)性事件導(dǎo)致材料目標(biāo)成本倒逼機制無法持續(xù)運行

在材料目標(biāo)成本倒逼機制的實施過程中，偶發(fā)性例外事件出現(xiàn)時，因缺乏制度化、流程化的解決方式、沒有專門負(fù)責(zé)的職能部門去處理，會造成材料成本失控、倒逼機制流于形式的后果。

三、應(yīng)用材料目標(biāo)成本倒逼機制實現(xiàn)目標(biāo)成本的解決對策

1.提高材料目標(biāo)成本的準(zhǔn)確率

制定合理的材料消耗定額是組織材料的正常供應(yīng)，保證生產(chǎn)順利進行，以及合理利用資源、降低積壓、減少浪費的必要前提。

材料消耗量的確定，主要在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段完成。企業(yè)必須在產(chǎn)品設(shè)計階段加強對選材和耗材的要求、評審和考核，追求設(shè)計方案的最優(yōu)化。設(shè)計流程可細(xì)分為4個驗證和評審階段：設(shè)計輸入評審-定型方案驗證評審-詳細(xì)方案驗證評審-最終方案驗證評審，設(shè)計方案經(jīng)過層層驗證和評審、批準(zhǔn)后，在產(chǎn)品試制階段再次對產(chǎn)品材料定額進行確認(rèn)和調(diào)整，方可進入量產(chǎn)。

同時，采購部門應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計階段與研發(fā)部門做好工作銜接，提前進入相關(guān)材料的供應(yīng)商尋源和定價程序，確保材料目標(biāo)價格的合理性和準(zhǔn)確率。

2.鎖定BOM，通過“限額配料”倒逼材料在定額內(nèi)耗用

完善的管理制度可以增強員工責(zé)任感，避免材料在物流、生產(chǎn)過程中的丟失和不合理損耗，降低返修、報廢率，節(jié)約材料成本。

（1）充分發(fā)揮計算機和ERP系統(tǒng)的信息處理功能，對生產(chǎn)領(lǐng)料環(huán)節(jié)實行“限額配料”管理。ERP系統(tǒng)根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)計劃和材料定額計算各種物料需求量，由倉儲部門配送至相關(guān)生產(chǎn)工位。因返修、工廢等人為因素導(dǎo)致超額領(lǐng)用的物料浪費，由班組或直接責(zé)任人承擔(dān)。

（2）物料管理責(zé)任隨物料的移動交接到相關(guān)責(zé)任人，因個人原因造成損毀或盤虧損失由責(zé)任人承擔(dān)。

（3）定期培訓(xùn)、提高工人技能和素質(zhì)，鼓勵各部門厲行節(jié)約、減少浪費。激發(fā)諸如技術(shù)工藝部門開展材料替代、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、定尺排料；生產(chǎn)車間對邊角余料、廢棄物資的再利用等創(chuàng)新方法的運用，節(jié)約材料耗用成本。

3.鎖定材料價格，倒逼材料價格機制有效運行

材料價格管理機制，不僅要保證材料目標(biāo)價格的有效控制，更要關(guān)注材料采購價格的持續(xù)降低，方能保持企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。

（1）借助計算機和ERP軟件對產(chǎn)品定價階段的材料價格進行鎖定，并配套實施分級授權(quán)審批制度。在管價階段即材料采購階段，實際采購價格在目標(biāo)價格內(nèi)的，采購部門有權(quán)下達(dá)采購訂單；單項材料超過目標(biāo)價格但產(chǎn)品總成本未超標(biāo)的（產(chǎn)品總成本=∑單項材料實際用量×實際采購價格），分管副總審批后方可下單；對于單項材料超過目標(biāo)價格且產(chǎn)品總成本同時超標(biāo)的，需經(jīng)各相關(guān)部門評審、總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可下單采購。

（2）推行材料成本降低激勵機制。按照物料類別（或產(chǎn)品/項目類別）將降本目標(biāo)分解到責(zé)任部門及具體責(zé)任人，每周針對一類物料進行分析，確定降本方法，總結(jié)實施效果。每月對責(zé)任人兌現(xiàn)相關(guān)激勵。

（3）對供應(yīng)商尋源、資質(zhì)認(rèn)定、招標(biāo)競價、供應(yīng)商評價、付款方式等制定完備的管理程序，實行“透明化、職責(zé)化、制度化”管理。使整個采購流程保持公開透明、信息共享；對每一項工作堅持不相容職務(wù)分離的原則，責(zé)任到人，做到每人頭上有指標(biāo)、每個指標(biāo)有人管；并把降本控費作為一項制度持續(xù)推行。

4.完善采購計劃和下單系統(tǒng)，減少呆滯物料浪費

對于工藝復(fù)雜的制造企業(yè)，要制定完善的采購計劃，并及時響應(yīng)庫存和公司內(nèi)外環(huán)境的變化，計算量很大，通常需要使用計算機和ERP軟件方可完成。同時在管理制度和工作流程上加以規(guī)范，保證信息暢通、執(zhí)行到位。

（1）提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率。采取職能部門和業(yè)務(wù)部門融合協(xié)作的工作模式提高信息質(zhì)量：財務(wù)部門每日對庫存物資執(zhí)行賬卡物一致率檢查；工藝部門每周對BOM定額組織例行工藝評審；生產(chǎn)部門每月進行生產(chǎn)計劃和產(chǎn)能分析，及時調(diào)整與實際需求的偏差。

（2）通過信息系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）將各部門工作節(jié)點連接貫通，并完善相關(guān)采購流程，實現(xiàn)信息共享，保證各項信息變化能夠第一時間傳遞到相關(guān)部門，相關(guān)部門快速做出相應(yīng)的處理對策，及時調(diào)整采購計劃和采購訂單，保持最優(yōu)庫存數(shù)量。

5.目標(biāo)成本崗位責(zé)任制讓員工清楚應(yīng)該做什么

人的因素在企業(yè)管理中具有重要地位。權(quán)責(zé)對等，責(zé)權(quán)分明是保證工作達(dá)標(biāo)的重要前提。有效的崗位責(zé)任制能夠讓員工清楚自己應(yīng)該做什么、做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么、以及其結(jié)果對自己有什么影響。從而形成各個崗位之間上推下拉、相互配合的有序循環(huán)。目標(biāo)成本的制定、分解和實現(xiàn)，必須配以合理的崗位責(zé)任制和有效的績效激勵機制才能順利推行。

6.檢查及績效激勵機制讓員工愿意這樣做

建立一套嚴(yán)格的檢查制度，是提高全員執(zhí)行力，達(dá)到成本控制目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。而有效的激勵機制，是讓每一位員工愿意去做，想把事情做好的源動力。

將材料目標(biāo)成本量化到指標(biāo)，指標(biāo)分解到員工，員工有效地執(zhí)行，對執(zhí)行的結(jié)果有檢查，對檢查的結(jié)果有考評，對考評的結(jié)果有激勵。在這樣一個多贏的局面下，目標(biāo)成本就容易實現(xiàn)。

7.推行例外管理制度，持續(xù)規(guī)范倒逼機制使之有效運行

公司普遍追求管理的規(guī)范化和制度化，從而達(dá)到組織和流程運作的高效、有序。規(guī)范化、制度化的過程實際上是持續(xù)不斷地將例外事件例行化、流程化的過程。例外管理是對崗位責(zé)任制的有效補充，公司應(yīng)該對材料控制體系中的例外事件予以充分地重視，對于首次出現(xiàn)、模糊隨機、需要立即處理的偏離計劃和預(yù)期效果的事件，公司領(lǐng)導(dǎo)親自參與其中，把隨意、模糊的東西變得有序和清晰，并且將其例行化、流程化之后，完善到相關(guān)崗位職責(zé)之中推行。

總之，材料目標(biāo)成本倒逼機制的應(yīng)用是有效管控成本、提高利潤的重要手段，其核心內(nèi)容是針對目標(biāo)成本制定有效的量、價目標(biāo)，層層分解到個人，利用信息系統(tǒng)和配套的操作流程、管理制度和績效機制，保障目標(biāo)成本的實現(xiàn)。在產(chǎn)品競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的成本效益觀念，方能立于不敗之地，保持基業(yè)長青。

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