馬云娟

[摘要] 介紹醫(yī)院在后勤服務(wù)社會化外包項目管理中運用5管工作法創(chuàng)新性開展工作的情況，通過以制度管人、以流程管事、以標(biāo)準(zhǔn)管質(zhì)量、以滿意度管服務(wù)、以PDCA管問題，不斷建章立制，對各外包公司進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)督管理。在兩年多的實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗、做好持續(xù)改進(jìn)，切實提高了醫(yī)院后勤服務(wù)效能，使后勤服務(wù)做到了更主動、更高效、更安全、更節(jié)約。

[關(guān)鍵詞] 5管工作法；醫(yī)院后勤；社會化

[中圖分類號] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）03（c）-0024-02

目前，醫(yī)院后勤服務(wù)的社會化仍處于探索階段，既未制訂統(tǒng)一的醫(yī)院后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)[1]，又沒有較成熟完善的監(jiān)管體系，而且社會上外包公司的管理服務(wù)水平也都參差不齊。該院的后勤服務(wù)自2013年起均不同程度地實施了分類分項的社會化外包形式。醫(yī)院的特殊性決定了其對后勤服務(wù)的要求更高，如若管理不好，將很容易出現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)感染事件等，極大地影響醫(yī)院臨床醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量。為了更好地對醫(yī)院后勤服務(wù)社會化的外包公司進(jìn)行管理，充分發(fā)揮其效能，該院于2015年6月成立了“臨管辦”。通過深入臨床一線的調(diào)研，與醫(yī)護(hù)患及社會化外包公司各級人員（包括項目經(jīng)理、主管、工人等）的訪談、跟蹤現(xiàn)場工作。在3個月的時間里，臨管辦作出了調(diào)研分析報告，對存在問題進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的剖析，創(chuàng)新5管工作法并將其應(yīng)用于醫(yī)院后勤服務(wù)社會化中，取得了良好的成效。

1 “5管工作法”實施前主要存在問題及原因分析

1.1 醫(yī)院對后勤服務(wù)社會化的外包公司管理制度缺失

該院的后勤服務(wù)社會化起步相對比較晚，臨管辦成立以前，這些公司分散由護(hù)理部、總務(wù)科等不同職能科室管理，而護(hù)理部、總務(wù)科這些科室專業(yè)技術(shù)工作都忙不過來，根本無暇顧及對這些公司的管理。存在醫(yī)院與外包公司合同約定事項不夠細(xì)化、有的甚至沒有合同，醫(yī)院對外包公司人員沒有規(guī)章制度用于監(jiān)督考核，一旦出現(xiàn)問題將無法追責(zé)。

1.2 工作憑經(jīng)驗，沒有工作流程作指導(dǎo)

工人日常工作主要靠的是“師帶徒”，通過口口相傳和跟著師傅邊干邊學(xué)才能帶出來，而且各個病區(qū)還都有差異。公司主管也反映這樣管理起來很麻煩，每個科室都有不同之處，他們也弄不清到底哪些該干哪些不該干。而護(hù)士長們又覺得現(xiàn)在不是有公司在管嗎，也都做了 “甩手掌柜”。臨管辦在跟蹤工人工作過程中發(fā)現(xiàn)有許多的工作遺漏或作業(yè)流程顛倒等問題：諸如保潔員一床一巾擦拭沒有天天做，不按照清潔區(qū)、半污染區(qū)、污染區(qū)的順序拖地。而這些都將直接關(guān)系到醫(yī)院院內(nèi)感染的發(fā)生率，威脅到院內(nèi)人員的健康安全。

1.3 工作好壞憑感覺，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)做評價

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的護(hù)士長反映說該科的阿姨可好了，天天早上05：30就來了，一整天都忙個不停，真的很辛苦。但實地一查現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)許多質(zhì)量問題，如：公共廁所有異味、盥洗室地面潮濕、微波爐不潔有油膩等。護(hù)士長聽了也很感慨：原來保潔也有這么高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

1.4 干好干壞一個樣，臨床對后勤外包服務(wù)的不滿得不到適當(dāng)表訴

調(diào)研中有護(hù)士長反映工人工作不主動，服務(wù)態(tài)度差，有時甚至和護(hù)士、患者家屬吵架，著裝也不整齊等，但常?？嘤跓o處反映、無法考核、也就睜一眼閉一眼的過去了。

1.5 臨床對后勤服務(wù)的需求不斷增長，問題繁雜，許多得不到及時有效解決

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)很多沒有專業(yè)技術(shù)含量的工作占據(jù)了護(hù)士很大一部分工作時間，如送領(lǐng)衣物被服、標(biāo)本送檢、給患者沖泡開水等，他們非常希望能有人幫著分擔(dān)這些雜活。臨床對后勤服務(wù)的需求在不斷地增長。

2 5管工作法實施的具體舉措及成效

2.1 以制度管人

臨管辦成立之初，首先就是在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行建章立制工作。對照《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》，制訂了《臨管辦工作制度》《外包業(yè)務(wù)遴選、管理制度和辦法》《外包業(yè)務(wù)項目評估、審核制度和程序》等10余項制度。按規(guī)范、按流程引進(jìn)優(yōu)秀的有資質(zhì)的公司為醫(yī)院提供后勤服務(wù)，細(xì)化與各外包公司的合同條款，并根據(jù)不同服務(wù)特點對其制訂相應(yīng)的考核管理辦法，如《醫(yī)院物業(yè)服務(wù)外包考核管理辦法》《醫(yī)院陪護(hù)服務(wù)外包考核管理辦法》《醫(yī)院門診導(dǎo)醫(yī)服務(wù)外包考核管理辦法》等。在考核管理辦法中明確了考核管理小組，組長為分管院領(lǐng)導(dǎo)，組員為臨管辦負(fù)責(zé)人、各用工部門負(fù)責(zé)人、各科護(hù)士長，每個月定期及不定期地檢查打分。工作質(zhì)量監(jiān)管由外包公司主管每天巡視檢查、臨管辦隨機抽查結(jié)合每周檢查、院方各考核小組成員每月檢查，檢查結(jié)果每月由臨管辦匯總并落實反饋、整改和考核。特殊科室如供應(yīng)室、手術(shù)室，由護(hù)士長將工人與護(hù)士統(tǒng)一排班，并根據(jù)科室工作特點實施彈性排班，最大限度地發(fā)揮人力作用。

2.2 以流程管事

臨管辦成立后，在與外包公司及用工部門充分溝通的基礎(chǔ)上，制訂了各崗位的工作職責(zé)及工作流程，如《病區(qū)工人工作職責(zé)及工作流程》《手術(shù)室工人工作職責(zé)及工作流程》《供應(yīng)室工人工作職責(zé)及工作流程》《新生兒室工人工作職責(zé)及工作流程》《血透室工人工作職責(zé)及工作流程》《靜脈配置中心工人工作職責(zé)及工作流程》等共計30余項。制訂后全部打印并塑封好分發(fā)至各護(hù)士站及工人休息室，組織工人加強培訓(xùn)、認(rèn)真學(xué)習(xí)、遵照執(zhí)行。從而避免了因臨時工的經(jīng)常更換對工作不熟悉而致的工作質(zhì)量下滑，同時也便于護(hù)士長、外包公司主管等對工人日常工作的指導(dǎo)和督查。這一舉措得到了臨床用工部門護(hù)士長、外包公司主管及工人的大力支持和贊賞。他們都表示這樣很好，工作職責(zé)分清了、工作流程理順了、干起活來順暢了，相互之間也沒有推脫埋怨了。

通過對工作流程的合理優(yōu)化調(diào)整，工人主動承擔(dān)了一些原先由護(hù)士做的“低技術(shù)含量工作”，把時間還給了護(hù)士、把護(hù)士還給了患者，更有助于醫(yī)護(hù)人員集中精力進(jìn)行醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)和科研，提高他們的工作績效。

2.3 以標(biāo)準(zhǔn)管質(zhì)量

任何工作要想干好，只知道干什么、怎么干是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要讓大家清楚地知道怎樣才算是把工作干好了，這就需要有相應(yīng)的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為此，通過與醫(yī)院考核小組成員、醫(yī)院感染管理科、外包公司反復(fù)溝通協(xié)商，最終根據(jù)該院特點，針對后勤各種要素情況建立一系列標(biāo)準(zhǔn)，并把標(biāo)準(zhǔn)化理念貫徹落實到后勤保障工作的每一道程序，達(dá)到“獲得最佳秩序，取得最佳效益”目的[2]。制訂了《病區(qū)保潔工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》《門診保潔工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》《陪護(hù)服務(wù)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》《門診客服工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》等10余項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。要求各外包公司主管平時對照標(biāo)準(zhǔn)做好日常工作的自查、臨管辦每周檢查、醫(yī)院考核小組每月根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查打分，最終由臨管辦匯總，并根據(jù)考核管理辦法落實對外包公司的考核。

2.4 以滿意度管服務(wù)

為了更好地滿足臨床醫(yī)護(hù)患的需求，臨管辦根據(jù)各外包公司后勤服務(wù)社會化的特點，專門制訂了醫(yī)院物業(yè)服務(wù)滿意度調(diào)查表、陪護(hù)服務(wù)滿意度調(diào)查表、門診客服服務(wù)滿意度調(diào)查表。每季度到全院各用工部門開展實地調(diào)查，向醫(yī)生護(hù)士患者及家屬發(fā)放滿意度調(diào)查表，廣泛聽取他們的意見和建議。后勤服務(wù)社會化的滿意度調(diào)查平均得分從最初的78分上升到現(xiàn)在的95分以上，取得了良好的成效。

2.5 以PDCA管問題

PDCA是一個很好的質(zhì)量管理工具，可用于持續(xù)改進(jìn)工作質(zhì)量。PDCA循環(huán)最重要的環(huán)節(jié)是發(fā)掘問題產(chǎn)生的根源，并依此著手，分析尋找解決問題的辦法，持續(xù)改進(jìn)，從而實現(xiàn)管理質(zhì)量的不斷提高[3]。

醫(yī)院非臨床服務(wù)工作涉及面廣、問題繁雜，需要多部門協(xié)作和協(xié)調(diào)的問題也很多。如何對重點問題進(jìn)行重點管控。這時使用PDCA就是一個很好的管控方法。例如院感科要求落實病區(qū)“一床一巾”的問題，在與院感科聯(lián)合督查中發(fā)現(xiàn)，很多病區(qū)執(zhí)行得都很不到位。原因有許多，主要是工人思想上不重視，覺得床欄看著很干凈、干嗎要天天擦；小毛巾配備數(shù)量不足，不夠“一床一巾”使用；小毛巾使用后消毒清洗晾曬不方便，而且晾曬在病區(qū)公共走廊經(jīng)常丟失；病區(qū)護(hù)士長和物業(yè)主管日常工作忙、督查存在不到位等。針對這一需要重點改善的問題，該次使用了PDCA這一質(zhì)量管理工具，持續(xù)跟蹤改進(jìn)。通過加強對工人院感知識的培訓(xùn)、教育，使他們轉(zhuǎn)變意識；要求公司配備足量的小毛巾；成立物業(yè)洗滌中心對“一床一巾”物品進(jìn)行集中消毒清洗；加強日常督查考核等措施。經(jīng)過一個多月的整改，“一床一巾”的落實率從70%提高到了96%，取得了很好的成效。

3 總結(jié)

醫(yī)院后勤是醫(yī)院核心業(yè)務(wù)的輔助和保障，必然要不斷滿足醫(yī)療服務(wù)能力提高、服務(wù)規(guī)模擴大、服務(wù)等級增長等帶來后勤服務(wù)需求增量，這就要求后勤管理要有較強成長能力、過硬的經(jīng)營能力，不斷提高服務(wù)滿意度和服務(wù)水平[4]。該院的5管工作法通過從無到有、從缺到全、從有到好，使各項工作逐步規(guī)范，確保功夫下在要害，工作落在實處，重點體現(xiàn)成效[5]。在兩年多的實踐中，該院通過在后勤服務(wù)社會化外包項目管理中運用5管工作法，明顯減少了臨床醫(yī)護(hù)人員從事非專業(yè)技術(shù)性工作的時間，大大提高了醫(yī)護(hù)人員的工作效率；臨床醫(yī)護(hù)患對后勤服務(wù)工作的滿意度提升了26%；提高了后勤社會化人員的勞動效率，使他們在服務(wù)內(nèi)容及工作量都增加的情況下，人員減少了4.6%，從而大大提升了醫(yī)院后勤社會化服務(wù)效能。

[參考文獻(xiàn)]

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[2] 楊洛渝.運用新視角構(gòu)建研究型醫(yī)院后勤服務(wù)理念[J].中華醫(yī)院管理雜志，2016（1）：70-73.

[3] 張為，毛向陽，王寶姣.PDCA循環(huán)在醫(yī)院后勤管理工作中的應(yīng)用[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2015，2（26）：133-144.

[4] 何偉清.淺議醫(yī)院后勤社會化管理之必然性和趨勢性[J].東方企業(yè)文化，2014（6）：46-47.

[5] 夏文明，呂耀欣，汪勇，等.等級醫(yī)院迎評的實踐與體會[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2014，2（25）：28-29.

（收稿日期：2017-12-26）