邱婉玉

從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，回顧銥星項(xiàng)目的各階段，分析銥星項(xiàng)目失敗的原因：投入不斷提高、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力問題和不合理的董事會(huì)結(jié)構(gòu)?；诖耍偨Y(jié)了長(zhǎng)期-概念開發(fā)型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：合理評(píng)估項(xiàng)目、商業(yè)計(jì)劃需結(jié)合價(jià)值評(píng)估、通過外包分散風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目成本、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

項(xiàng)目管理 銥星 問題與經(jīng)驗(yàn)

引言

近年來，項(xiàng)目管理快速發(fā)展，逐步成為現(xiàn)代管理科學(xué)的重要組成部分。第二次世界大戰(zhàn)之后，項(xiàng)目管理從最初的國(guó)防、航天、建筑領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通信、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)等行業(yè)乃至政府部門[1]。

本文以摩托羅拉公司的銥星計(jì)劃為例，結(jié)合項(xiàng)目管理的有關(guān)方法，從銥星計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目初期、衛(wèi)星發(fā)射與迅速發(fā)展、迅速衰退等方面詳盡地對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了回顧，描述了利益相關(guān)者的矛盾。希望通過分析銥星計(jì)劃的失敗原因，得出項(xiàng)目管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，為高新技術(shù)企業(yè)新技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目管理提供合理的思路與建議。

回顧銥星項(xiàng)目

（1）產(chǎn)生背景

1985年，手機(jī)技術(shù)尚處在起步階段但是以驚人的速度發(fā)展著，AT&T預(yù)計(jì)到2000年擁有4000萬用戶[2]。手機(jī)技術(shù)是基于塔對(duì)塔傳輸，每個(gè)塔或者地面站的接收口都只能在衛(wèi)星的可視范圍之內(nèi)，手機(jī)用戶也要靠近接收口。此外，高山等物理屏障也會(huì)產(chǎn)生阻礙問題，限制很多地區(qū)的服務(wù)。通信衛(wèi)星投人就使用的是同步衛(wèi)星，其高度意味著用戶需要龐大的電話和0.25秒的延遲。因此，產(chǎn)生了衛(wèi)星靠近地球的替代方法。

銥星的革新是使一個(gè)巨大的星群低緯度衛(wèi)星接近地面400至500米，以減小手機(jī)體積，降低聲音延遲。此外，銥星整個(gè)系統(tǒng)改為由衛(wèi)星之間直接傳遞。隨后，全球無線手機(jī)誕生，人們可以通過它隨時(shí)隨地與他人交流。

（2）項(xiàng)目啟動(dòng)：商業(yè)論證

就銥星項(xiàng)目而言，它所追求的是商業(yè)上的成功，因此，它必須存在確定的客戶基數(shù)。A.TKearney ， Booz ，Allen&Hamilton和Gallup的獨(dú)立研究指出，3400萬人有使用手機(jī)衛(wèi)星服務(wù)的需要，并且到2020年這個(gè)數(shù)字將增長(zhǎng)至4200萬人。在其中。銥星預(yù)期420萬戶是只用衛(wèi)星的用戶、1550萬戶是衛(wèi)星和全球漫游的用戶、2230萬戶是只用全球漫游的用戶。

銥星的無虧損預(yù)期是如果每個(gè)消費(fèi)者每個(gè)月合理使用，全球消費(fèi)者應(yīng)該在40萬至60萬之間。銥星的發(fā)射時(shí)間是1998年，它希望在一年之內(nèi)回收所有投資，到2020年，銥星預(yù)計(jì)有500萬基數(shù)的用戶。其最初目標(biāo)市場(chǎng)是縱向市場(chǎng)，包括政府、軍事、公共設(shè)施等領(lǐng)域。

利用自身的市場(chǎng)資源，銥星在采訪了42個(gè)國(guó)家的2.3萬人、調(diào)查了超過3000家公司之后，似乎找到了一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)。此外，幾年來，摩托羅拉公司以行業(yè)領(lǐng)軍者的身份贏得了良好的信譽(yù)。它希望借助銥星計(jì)劃占領(lǐng)市場(chǎng)，即使不能提供服務(wù)，也可以憑借重要的專利技術(shù)，使其在幾年內(nèi)成為衛(wèi)星通信業(yè)的巨頭。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理

合理的商業(yè)模式能夠識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，總的來說，銥星最初的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面。

1.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

盡管摩托羅拉公司有現(xiàn)有的技術(shù)資源可以提供，但是銥星仍然需要開發(fā)多項(xiàng)高端衛(wèi)星通信輔助技術(shù)。此外，銥星項(xiàng)目進(jìn)度超過10年，在高新技術(shù)日新月異的情況下，不得不考慮技術(shù)退化的風(fēng)險(xiǎn)，10年后再讓顧客感覺評(píng)估產(chǎn)品是件非常困難的事情。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

銥星項(xiàng)目的投資以10億美元為單位測(cè)量，包括技術(shù)開發(fā)、制造和發(fā)射衛(wèi)星、地面支持設(shè)備的建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷和監(jiān)督等，但是投資者不愿意將幾百億美元的資金投在一個(gè)想法或項(xiàng)目中。個(gè)人投資雖然是可能的，但是大部分初始資金來源于該項(xiàng)目的成員，摩托羅拉公司以自身為最大干系人保證了最初的資金貸款。

3.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是銥星面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)成員都希望能夠與區(qū)域內(nèi)的顧客簽訂合同，從而再一次在銥星成員之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)品尚不存在、局限性不明、訂立合同和系統(tǒng)運(yùn)作時(shí)間內(nèi)可能發(fā)生重大技術(shù)變化的情況下，每個(gè)成員不得不瘋狂與客戶簽訂產(chǎn)品合同，這使得激勵(lì)投資合作伙伴立刻進(jìn)行營(yíng)銷變得十分困難。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)給融資帶來了很大困難，沒有充足的客戶基礎(chǔ)，也增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）項(xiàng)目初期

1992年，銥星項(xiàng)目得到了通用電氣公司、洛克希德公司和雷神公司的強(qiáng)力支持。一些公司希望加入衛(wèi)星技術(shù)的革新中，另一些公司則害怕技術(shù)曲線成長(zhǎng)帶來的失敗。每一個(gè)時(shí)期，銥星都有許多戰(zhàn)略合作伙伴，但是項(xiàng)目進(jìn)行的都很緩慢。

1992年8月，銥星項(xiàng)目提出，要開發(fā)66個(gè)衛(wèi)星集群，預(yù)期在1998年運(yùn)營(yíng)，最初估計(jì)成本為33.7億美元。當(dāng)摩托羅拉公司嘗試證明他們?cè)凇巴浭袌?chǎng)項(xiàng)目”上的投資和希望公眾更快接受這些項(xiàng)目的時(shí)候，市場(chǎng)財(cái)務(wù)分析人士卻保持消極態(tài)度。第一，顧客是否愿意支付不低于3000美元的價(jià)格以購(gòu)買一個(gè)衛(wèi)星手機(jī)，并且還要支付每分鐘3至7美元的高昂話費(fèi)？第二，建筑物和汽車是系統(tǒng)信號(hào)傳輸?shù)拿^(qū)。第三，低飛衛(wèi)星墜毀至地球大氣層，會(huì)導(dǎo)致高昂的成本。第四，初始成本將接近60至100億美元而非之前估計(jì)的33.7億美元。此外，陸基電話業(yè)務(wù)將在多個(gè)國(guó)家擴(kuò)展，成為銥星的威脅。初期商業(yè)計(jì)劃需要定期進(jìn)行重新評(píng)估，但是害怕錯(cuò)失良機(jī)、不考慮成本的想法占據(jù)了銥星項(xiàng)目管理的主導(dǎo)地位。

（5）衛(wèi)星發(fā)射與迅速發(fā)展

1997年1月10日上午11點(diǎn)28分，載著全球定位系統(tǒng)的火箭在發(fā)射時(shí)爆炸，而此次發(fā)射本預(yù)計(jì)在1996年第三季度進(jìn)行。盡管爆炸原因得以查明，但仍影響了銥星計(jì)劃的進(jìn)度。其他發(fā)射計(jì)劃也因?yàn)榉N種技術(shù)問題而延遲。

1998年11月1日，銥星系統(tǒng)正式啟動(dòng)，這標(biāo)志著11年的項(xiàng)目投人運(yùn)營(yíng)。次日，銥星開始提供服務(wù)。伴隨著銥星系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)計(jì)在未來幾年內(nèi)，該項(xiàng)目每年可獲得60億至70億美元的收益。1999年1月25日，在收益討論會(huì)上，銥星CEO Ed Staiano宣布：1998年第4季度，銥星的無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全球，系統(tǒng)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期。CFORoy Grant則補(bǔ)充，銥星成功通過750萬股票銷售募集到了2.5億美元，超出了所需的平衡現(xiàn)金流。

（6）迅速衰退

銥星項(xiàng)目的發(fā)展經(jīng)歷了10年以上的努力，但它的衰退僅僅用了幾個(gè)月的時(shí)間。1999年3月，銥星開始出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題。其債務(wù)條款的目標(biāo)要求它在3月底擁有2.7萬客戶，完不成這一目標(biāo)將會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者信心成螺旋形下降，而綜合市場(chǎng)情況，這是不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。因此，銥星計(jì)劃宣布要改變8億美元的抵押信用合同（如表1）。

此時(shí)，銥星最高時(shí)期73美元的股票跌至20美元，1999年5到7月，銥星官方宣布不能在8億美元的貸款下完成具體目標(biāo)。投資方給予銥星三次延期之后，每個(gè)人都似乎認(rèn)識(shí)到銥星項(xiàng)目的重組發(fā)展將愈加困難。1999年8月12日，銥星申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為史上20大破產(chǎn)保護(hù)之一。13日被納斯達(dá)克停盤，每股股票跌至3美元。

失敗的原因分析

銥星商業(yè)上的失敗，使其成為20世紀(jì)90年代最為典型的的商業(yè)案例之一。三個(gè)主要因素導(dǎo)致了銥星的失敗。第一，不顧潛在未知技術(shù)、市場(chǎng)缺陷進(jìn)行盲目的投資。第二，CEO不愿意削減投資并適時(shí)地放棄項(xiàng)目。第三，董事會(huì)的構(gòu)成結(jié)構(gòu)阻礙了對(duì)公司的有效管理。

（1）成本控制問題

不管商業(yè)計(jì)劃存在多大的問題都將項(xiàng)目繼續(xù)下去，摩托羅拉的這個(gè)決策是不斷提高投人的經(jīng)典案例。繼續(xù)投資理論的基礎(chǔ)是“沉沒成本悖論”：基于以前投資的規(guī)模而非預(yù)期收人回報(bào)制定決策。增大項(xiàng)目投人基于以下原因：對(duì)未來收益的信心；對(duì)改變項(xiàng)目前景的信心；能從項(xiàng)目中獲得尊重；即使項(xiàng)目失敗也能回收大部分投資。摩托羅拉對(duì)銥星項(xiàng)目的投資符合以上條件。換言之，綸？可能知道存在問題，高層管理者仍然盲目投資銥星項(xiàng)目。

銥星在1998年的內(nèi)容說明書中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)部分的說明長(zhǎng)達(dá)28頁(yè)，包括以下內(nèi)容：高資本杠桿結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)局限性、服務(wù)的局限性、手機(jī)和服務(wù)價(jià)格、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、缺乏合作伙伴的市場(chǎng)支持等。從概念設(shè)計(jì)到開發(fā)的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，幾乎沒有證據(jù)表明，銥星面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)采取了合適的應(yīng)對(duì)方法。他們的注意力僅僅集中在技術(shù)上。這可能與公司文化有著密不可分的關(guān)系，摩托羅拉公司在為客戶開發(fā)新技術(shù)方面60年的成功經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了它對(duì)新技術(shù)的盲目自信。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是一把雙刃劍

Edward Staiano在1996年末成為銥星的CEO，此時(shí)，公司已發(fā)射了大部分衛(wèi)星。Edward在摩托羅拉的任期內(nèi)，以苛刻和集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格著稱，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)理所應(yīng)當(dāng)全力支持自己的項(xiàng)目，所以，他傾向于對(duì)項(xiàng)目過多投入，對(duì)削減成本方面則不大關(guān)注。即使項(xiàng)目的商業(yè)計(jì)劃存在諸多漏洞，他的性格使他很難做出放棄項(xiàng)目的決策。

（3）董事會(huì)結(jié)構(gòu)阻礙公司管理

1997年，銥星董事會(huì)由28名成員構(gòu)成，其中27名不是銥星的雇員就是由合作伙伴任命的。不考慮董事會(huì)規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)存在兩大問題。第一，董事會(huì)缺少外部成員專業(yè)、客觀的觀點(diǎn)；第二，大部分成員由合作伙伴任命，給銥星對(duì)合作伙伴施壓帶來了困難，最終，阻礙了銥星對(duì)自身進(jìn)行恰當(dāng)管理和與合作伙伴進(jìn)行有效合作。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

（1）適時(shí)評(píng)估項(xiàng)目

長(zhǎng)期概念一開發(fā)型項(xiàng)目會(huì)給項(xiàng)目管理帶來很大挑戰(zhàn)。這些項(xiàng)目往往在項(xiàng)目初期看起來有著很好的前景，但當(dāng)進(jìn)行到中后期，及實(shí)際產(chǎn)品或服務(wù)階段時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境、公司提供服務(wù)的能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)隨著時(shí)間的變化發(fā)生巨大的變化。

對(duì)于長(zhǎng)期概念一開發(fā)新項(xiàng)目的管理，一個(gè)簡(jiǎn)單的模型就是兩階段項(xiàng)目。第一階段本質(zhì)上是策略階段，提供在第二階段獲得繼續(xù)投資和增長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。第一階段結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理必須結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況變化，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估。銥星可以據(jù)此分為兩個(gè)階段：第一階段（1987年-1996年），摩托羅拉開發(fā)銥星技術(shù)；第二階段（1996-1999年）摩托羅拉建造和發(fā)射衛(wèi)星，由于缺少第二次評(píng)估或者管理者不愿進(jìn)行第二次評(píng)估，導(dǎo)致銥星追加投資，在該階段投人了大量資金。

（2）重視商業(yè)計(jì)劃，結(jié)合價(jià)值評(píng)估

回顧銥星項(xiàng)目，20世紀(jì)80年代初，銥星的商業(yè)計(jì)劃是可行的，但到了1996年，手機(jī)的快速發(fā)展侵占了銥星的目標(biāo)市場(chǎng)，而銥星的技術(shù)也未能解決設(shè)計(jì)、成本和運(yùn)行難題。這是因?yàn)殂炐堑墓芾碚呶措S時(shí)間的推移、市場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整商業(yè)計(jì)劃。銥星首批66顆衛(wèi)星的高昂的研制費(fèi)、制造費(fèi)、發(fā)射費(fèi)和系統(tǒng)正式運(yùn)行階段每年高達(dá)幾億的維護(hù)費(fèi)使它在初期只能把產(chǎn)品定位于“貴消費(fèi)”，這就使用戶數(shù)量大大減少；再者銥星手機(jī)的價(jià)格太高。在高成本運(yùn)營(yíng)以及世界移動(dòng)通信的高速發(fā)展的背景下，銥星公司不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

做好商業(yè)計(jì)劃是應(yīng)用這一方法的關(guān)鍵。當(dāng)需要重新評(píng)估項(xiàng)目?jī)r(jià)值時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須和先前的模式相比較。在評(píng)估的過程中，公司應(yīng)客觀地評(píng)價(jià)新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和自身滿足顧客需求的能力。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理由于自身因素，不顧明顯缺陷固執(zhí)己見的時(shí)候，董事會(huì)就在制止盲目投資中，起著重要作用。

（3）以外包形式減少風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目成本

摩托羅拉公司在和銥星的關(guān)系中得到了諸多好處。在設(shè)計(jì)、發(fā)射、運(yùn)行66個(gè)衛(wèi)星上和制造部分手機(jī)上，摩托羅拉公司與銥星簽訂了價(jià)值66億美元的合同。這些合同，促使摩托羅拉公司不顧商業(yè)計(jì)劃的明顯缺陷而繼續(xù)投資，因?yàn)殂炐琼?xiàng)目失敗，摩托羅拉公司仍然可以獲得巨額利潤(rùn)。

（4）組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理有重要影響

銥星董事會(huì)的教訓(xùn)是顯而易見的。28位董事代表著不同公司的不同利益，很難正常運(yùn)行。而這種由投資商代表組成的董事會(huì)在啟動(dòng)高新技術(shù)上非常流行，他們都有很多投資者，通常在董事會(huì)上由于各自利益不同難以達(dá)成一致決策。就銥星而言，根據(jù)其財(cái)務(wù)狀況，摩托羅拉從中獲得了過多的合同受益。對(duì)于內(nèi)部主導(dǎo)、多投資方組成的銥星董事會(huì)來說，難以具備其應(yīng)有的警惕性和支持性。

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