石磊

摘 要：伴隨著經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)要想在市場中占據(jù)主動，不僅要開拓市場，也要從內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)出發(fā)，落實更加系統(tǒng)化的生產(chǎn)管理體系，維護核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)主動。本文對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理運行績效指標的必要性進行了簡要分析，并對具體的措施展開了討論，以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)；管理；績效指標

文章編號：1004-7026（2018）03-0094-02 中國圖書分類號：F273.1 文獻標志碼：A

在企業(yè)運維機制中，要結(jié)合管理體系和實際經(jīng)濟需求，建構(gòu)完整的發(fā)展運營標準，按照規(guī)范化發(fā)展體系約束自身經(jīng)濟行為，一定程度上提高自身的市場價值，從而有效順應(yīng)市場經(jīng)濟競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢，促進企業(yè)的和諧化發(fā)展。

1 企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理運行績效指標的必要性

企業(yè)的各個職能部門要保證生產(chǎn)管理系統(tǒng)和常規(guī)化發(fā)展目標與企業(yè)同步，就要從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和框架體系完整程度出發(fā)，整合協(xié)調(diào)機制的同時，營造良好的發(fā)展氛圍。但是，在實際發(fā)展進程中，職能機構(gòu)的運維體系和企業(yè)總體目標之間往往存在差異，盡管在生產(chǎn)計劃周期開始時，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)還能保持穩(wěn)定的狀態(tài)，但是，在生產(chǎn)計劃周期臨近尾聲時，一部分職能部門就會出現(xiàn)滿足計劃需求或者是訂單項目而對秩序予以破壞的情況，這就導(dǎo)致整體生產(chǎn)流程受到制約，較為常見的手法就是加班、改變機器設(shè)置、改變交貨目標等，而且一旦出現(xiàn)變動，就會對整體生產(chǎn)系統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)造成影響，形成周而復(fù)始的惡性循環(huán)。

究其原因，主要是由于生產(chǎn)初期和生產(chǎn)末期企業(yè)運維的績效評價結(jié)構(gòu)并不一致。在生產(chǎn)系統(tǒng)運維體系的運行初期，會將工人的勞動生產(chǎn)率以及機械的利用率等參數(shù)作為單個資源進行標準維護和系統(tǒng)化升級。在維護其實際價值時，也是利用批量生產(chǎn)對單個資源整合項目予以分析[1]。但是，需要注意的是，在這個體系內(nèi)，資源依舊保持獨立，出現(xiàn)資源短缺的問題也較為常見，甚至?xí)ιa(chǎn)結(jié)構(gòu)和整個產(chǎn)品運維系統(tǒng)形成制約。而在生產(chǎn)系統(tǒng)運維體系進入末期，生產(chǎn)率標準會被企業(yè)借助效益指標予以代替，一部分企業(yè)為了滿足最終的交貨要求，就會在減少產(chǎn)品批量的基礎(chǔ)上，改變生產(chǎn)優(yōu)先級結(jié)構(gòu)，基本的生產(chǎn)計劃被打破，工作體系和運維機制也會隨之出現(xiàn)偏差，具體工作模型不能發(fā)揮其實際價值和管理結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率標準和實際企業(yè)總體指標存在差異性?；诖耍\維有效的績效指標十分關(guān)鍵，能有效對生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及項目分析模型展開多元化分析，促進管理體系和周期波動的完整性。

2 企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理運行績效指標的方法

對于企業(yè)而言，生產(chǎn)部門是關(guān)鍵性組成部分，因此，生產(chǎn)部門的管理目標要和企業(yè)一致，并且其目標的建立要基于企業(yè)發(fā)展需求，確保企業(yè)能從中獲取最大的經(jīng)濟效益和環(huán)保效益，維護企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標。企業(yè)不同部門各司其職，無論是生產(chǎn)部門、銷售部門還是設(shè)計部門、質(zhì)檢部門等，都要將管理機制和管控目標結(jié)合在一起。然而，不同部門之間會存在目標偏差。例如，某制造企業(yè)，財務(wù)部門會將發(fā)展目標設(shè)定為成本管理的最低化，一定程度上縮減成本和支出。但是，銷售部門的目標是產(chǎn)品的多樣化以及市場份額等具體參數(shù)，要想統(tǒng)一就要將各個部門的目標作為次要目標，將企業(yè)整體目標結(jié)構(gòu)作為核心主要目標，以保證企業(yè)能實現(xiàn)經(jīng)濟利益的目標[2]。

2.1 生產(chǎn)經(jīng)濟核算指標

結(jié)合生產(chǎn)系統(tǒng)決策的經(jīng)濟準則，建立相應(yīng)的指標體系，從而保證整體利益獲取效果的實效性。

第一，要確定企業(yè)效益指標，結(jié)合財務(wù)指標衡量體系建立的相關(guān)參數(shù)體系結(jié)構(gòu)。主要組成元素就是企業(yè)實際經(jīng)濟利潤、企業(yè)資金利用率以及企業(yè)現(xiàn)金流量參數(shù)等。為了有效提升企業(yè)效益指標的實際經(jīng)濟價值，就要對三個指標予以系統(tǒng)化分析，確保指標應(yīng)用的完整性。其中，利潤是絕對性指標，資金利用率則是相對性指標，現(xiàn)金流量是判定企業(yè)目前實際經(jīng)濟水平和發(fā)展動力的根本性標準。在對相關(guān)參數(shù)指標進行判定和分析的同時，要整合三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一的關(guān)系，有效建構(gòu)完整且具有實效性的統(tǒng)籌性監(jiān)督管理措施，確保應(yīng)用結(jié)構(gòu)和完整性更加有效，從而直接優(yōu)化生產(chǎn)決策，保證企業(yè)能按照標準化發(fā)展進程有序開展相關(guān)經(jīng)濟活動，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，真正提高生產(chǎn)系統(tǒng)管理績效指標的綜合水平。

第二，要確定生產(chǎn)經(jīng)濟核算指標。為了有效開展相應(yīng)的核算工作，要對基礎(chǔ)性活動予以判定和處理，不僅要對制成品銷售項目、原材料采購項目、零配件采購項目予以關(guān)注，也要對原材料轉(zhuǎn)化為商業(yè)化成品的加工過程給予重視，從而利用產(chǎn)出、庫存以及運行費用三個指標對具體問題進行具體約束。1）產(chǎn)出。指的是在固定時間內(nèi)銷售處成品和原材料成本資金的差額，也被稱為銷售成品后的基本收益，要結(jié)合實際情況進行分析和系統(tǒng)化調(diào)整。2）庫存，主要是指企業(yè)為例銷售目標而進行生產(chǎn)，且原材料出現(xiàn)了加工附加值，這部分資源包括原材料的最初價值。也就是說，在制成品出現(xiàn)積壓問題后，其庫存價值會逐漸減少[3]。3）運行費用，在一定時間內(nèi)基本庫存轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出過程消耗資金項目，在運行費用體系內(nèi)，直接人力成本、間接人力成本以及庫存持有成本等都是基礎(chǔ)性資金體系，要將成本核算項目和具體情況進行整合，從而利用更加有效的分析機制對指標、生產(chǎn)要素之間的關(guān)系予以判定。正是由于三個指標是分析企業(yè)整體效益的關(guān)鍵性因素。因此，要從整體管理效果和經(jīng)濟影響力出發(fā)，利用產(chǎn)出和運行費用的差值判定最終利潤，從企業(yè)發(fā)展全局對具體生產(chǎn)決策進行分析，整合運行體系和庫存管理項目的實際價值，真正建構(gòu)更加有效的監(jiān)督管控體系，確保指標研究項目的運維結(jié)構(gòu)更加有效，實現(xiàn)評價目標和維護管理水平。

第三，要對生產(chǎn)競爭指標進行研究。在對市場予以系統(tǒng)化分析后，企業(yè)要想有效提升自身行業(yè)競爭力，就要對競爭優(yōu)勢的具體形式有明確認知。在常規(guī)化生產(chǎn)項目建立后，要生產(chǎn)質(zhì)量更好的產(chǎn)品、提供更加準確的交貨時間、完善產(chǎn)品價格體系等，也要為用戶提供更多產(chǎn)品選擇，建構(gòu)完整的產(chǎn)品運維機制，從而迅速尋找并鎖定市場需求較大的產(chǎn)品類型，提高交貨速率和產(chǎn)品運維管理的可靠性，真正建構(gòu)市場管理機制，保證生命周期的最優(yōu)化，也為庫存管理體系和實效性升級提供保障。

2.2 生產(chǎn)系統(tǒng)管理指標

在企業(yè)運營機制建立的過程中，為了保證經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏，要建構(gòu)更加具有實效性價值的生產(chǎn)系統(tǒng)管理體系，維護績效評價指標。首先，要對生產(chǎn)經(jīng)濟核算指標和生產(chǎn)競爭指標予以區(qū)分，后者將質(zhì)量體系、交貨結(jié)構(gòu)、成本控制機制、柔性管理項目和創(chuàng)新發(fā)展水平等作為基礎(chǔ)性管理要求。在整合生產(chǎn)系統(tǒng)管理指標的過程中，要積極關(guān)注指標之間的關(guān)聯(lián)性和連接水平[4]。若是從產(chǎn)出項目分析，則競爭指標是增加生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的基本動力元素，需要企業(yè)結(jié)合市場管理需求提高競爭力。若是從運行費用角度分析，則要對生產(chǎn)質(zhì)量予以監(jiān)督，整合返工現(xiàn)象，避免不良施工操作和運維機制的影響，提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理流程的穩(wěn)定性，一定程度上減少運行費用對后續(xù)項目產(chǎn)生的不良影響，也為提升交貨可靠性展開系統(tǒng)化管理和分析，減少影響生產(chǎn)質(zhì)量的不良因素。

結(jié)束語

總而言之，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)運行機制建立的過程中，要從優(yōu)化運行機制，滿足市場需求的角度出發(fā)，整合庫存管理項目的實際價值，保證生產(chǎn)系統(tǒng)競爭水平能和實際要求之間建立良好的互動關(guān)系，并且提高企業(yè)競爭力，維護整體利益，提供更加高速且低成本的產(chǎn)品運維機制和管理指標，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。

參考文獻：

[1]徐學(xué)軍，黎文，葉廣宇，等.企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理的績效指標探討[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2015（03）：35-36.

[2]楊喜富，姚慶.節(jié)能績效指標管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用[J].石油石化節(jié)能，2013（07）：56-58.