周元元

[摘 要]通過對強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)階段項目人力資源管理方法的分析與研究，將培訓和授權激勵作為切入點，對廣汽本田的整車研發(fā)項目進行總結(jié)和分析，總結(jié)出與強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)適用的人力資源管理方法。

[關鍵詞]強矩陣；授權激勵；人力資源管理

[中圖分類號]F273.2 [文獻標識碼]A

1 平衡型矩陣向強矩陣型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

根據(jù)戴明循環(huán)PDCA管理的思想，從平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)的以上問題出發(fā)，為了加強對新車型項目的管理，總結(jié)之前的經(jīng)驗后，廣汽本田在2008年時對公司大型項目的組織結(jié)構(gòu)進行了大的調(diào)整。調(diào)整的主要方向有兩方面：一方面，按領域強化新車型導入管理，給每個新車型項目設立獨立的EP-PL（Production生產(chǎn)領域）、EQ-PL（Quality品質(zhì)領域），作為專家指導，負責新車型項目生產(chǎn)和品質(zhì)領域的所有事項，分擔直接責任人的職權，直接責任人由部長、本部長兼任（E-LPL）。另一方面，強化各科室新車型項目的管理，設立各科室的新車型項目PL，協(xié)助科長對新車型項目進行科內(nèi)協(xié)調(diào)管理，包括進度、質(zhì)量、費用等各個方面，各科項目PL同時向科長和各領域的項目管理專家報告。EP-PL、EQ-PL需要用到科室資源時，也會直接向各科項目PL提出要求。

強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)比起平衡矩陣型來更多傾向項目型組織結(jié)構(gòu)，擁有全職的項目經(jīng)理和全職的項目行政人員。對項目經(jīng)理的授權也更加充分，對項目工作來說，項目經(jīng)理有比職能經(jīng)理更大的話語權。項目管理專家中心的作用則是在直線的職能機構(gòu)之外，在更高的層面上給予項目支持，它不影響直線經(jīng)理（科長）的權力，而是在相應的專業(yè)領域給項目提供指導。

通過這樣的調(diào)整，新車型項目的事務責任人明確，授權更加清晰，從而大大減輕了直接責任人的（原來的是部長，現(xiàn)在是E-LPL）的項目工作壓力，當項目推進的進度或質(zhì)量出現(xiàn)問題時，各科的項目PL也可以得到很好的支持。同時，各科室項目PL有權在一定范圍內(nèi)調(diào)用科內(nèi)資源對應項目需求，不用事事請示科長，也能夠提高項目推進的效率。

2 強型矩陣實施過程中存在的問題

新的項目組織結(jié)構(gòu)強化了新車型項目團隊的職權，達到了提高整個新車型項目運轉(zhuǎn)效率的目的，但同時也帶來了新的問題點。

2.1 多頭領導問題

首先就是項目領導多了，有時會出現(xiàn)“一個問題多個指示”或者是沒有人作最終判斷的情況。主要是組織結(jié)構(gòu)變更后的一段時間里，職能部門的領導和項目專家未能就項目職責形成一致。項目專家即EQ/EP-PL是輔助項目直接責任人E-LPL的，職級只比E-LPL項目直接責任人低半級，是副部長的級別，比職能部門的科長還高半級，但EQ/EP-PL又沒有管理職權，只負責限于項目范圍內(nèi)的事項管理。組織結(jié)構(gòu)變更初期，對于EQ/EP-PL的決策，有時職能部門的科長、車型PL們并不怎么買賬，涉及部門利益沖突時更是如此，導致決策緩慢，經(jīng)常要反復溝通才能達成一致。

2.2 激勵機制

其次是增加了項目層級之后，項目成員績效考核的方式并沒有作任何改變，還是項目激勵問題，項目專家中心的設立，給各級項目PL提供了管理職位晉升之外的一條專業(yè)技能發(fā)展通道，更多的機會使得新車型項目PL積極性提高了，但項目團隊成員并沒有得到特別的激勵，考核方面，包括項目PL的考核仍然是由職能部門的科長負責，項目團隊沒有話語權，項目激勵問題沒有解決。而且隨著項目工作量的增加，項目進度要求的緊迫，各科項目擔當?shù)姆e極性越來越成為項目推進過程中的大問題。

3 強矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的人力資源管理

強矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理的作用被進一步強化，項目的費用預算由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可用資源增多，并且配有專職的項目行政人員。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目人力資源管理又有新的變化。

在強矩陣組織結(jié)構(gòu)下，職能科室的項目PL和項目管理專家中心的加入起到了很大的作用，項目的報告線路也發(fā)生了變化，對項目PL的激勵要由EQ-PL、EP-PL來做，對項目團隊成員的激勵則要由各科項目PL來完成。新的項目組織結(jié)構(gòu)下，新車型項目的人員、設備、費用的預算都由項目PL負責，項目PL可用資源比之前大大增多。而且項目PL設立本身也給各職能科室的項目團隊成員提供了另外一條職位晉升的通道。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目PL能夠使用的激勵方式可選的更多，除了通?？捎玫哪繕思?、培訓、信息激勵等方式來進行項目團隊的激勵外，更多元化的激勵比如團隊拓展旅游、即時現(xiàn)金獎勵等方式也都可以使用了。

3.1 培訓

培訓機會是廣本新車型項目組最吸引人的資源之一，這個最吸引人的資源之前一直是由職能科室的領導來掌握、分配的。在項目組織結(jié)構(gòu)變革到強矩陣型之后，這些培訓學習的資源才真正掌握到項目團隊手上，各科室逐漸由新車型PL來安排新車型相關的培訓資源，包括國內(nèi)出差學習還有國外母公司的研修。項目PL在費用預算時就會考慮在項目推進過程中，安排出差交流、學習，去國內(nèi)外的相關廠家了解其它工廠的做法，或者在新車型導入前期去日本、美國本田工廠了解新車型的特性以及車型導入推進過程中的問題點和處理方法。項目PL可根據(jù)項目團隊成員的工作表現(xiàn)，安排項目團隊成員去參加這種國內(nèi)外的學習培訓，對團隊士氣和工作改善很有幫助，能夠起到很好的激勵作用。

3.2 授權激勵

在新的強矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目授權主要有兩個層次的做法。一個層次是項目直接責任人E-LPL（通常是部長擔任）向項目管理專家EP-PL、EQ-PL授權，由項目管理專家作為項目直接責任人的助理，分擔各自專業(yè)領域的權責，一般事務可由項目管理專家來作出判斷。對于項目推進過程的進度、質(zhì)量方面的問題，E-LPL授權給EP-PL、EQ-PL來負責，對應所授予的職權，項目管理專家的職位也高出職能科室的科長，是副部長級別的。

另一個層次是職能科室內(nèi)科長向新車型項目PL授權，項目PL分擔了原來職能科室科長對項目承擔的直接責任，在職位上也體現(xiàn)出來，新車型項目PL的職位比基層管理系長還高一級，對新車型項目PL來說，這樣就做到了職位和職權的統(tǒng)一，這對項目PL本身就是一個很好的激勵。

在強矩陣型這樣的組織結(jié)構(gòu)下，授權活動在新車型項目成立之初就進行分配，作為項目人力資源計劃中的一部分內(nèi)容進行評審。同時在項目進展過程中，職權授予者即新車型E-LPL、科長們也會參加項目關鍵事件評審，對項目的進度、成本和質(zhì)量進行適當?shù)谋O(jiān)控，從而起到對被授權者工作職權行使效果的一個檢驗，從而保障項目順利進行，避免出現(xiàn)大的偏差。

新車型項目通過這樣兩個層面的授權，極大調(diào)動了項目管理專家和項目PL這兩個層次的管理人員的積極性，使他們能夠激勵很好的發(fā)揮自己的主觀能動性去把承擔職責的工作做好，從而尋求職業(yè)發(fā)展的更進一步。通過這樣的授權能夠真正地把項目日常管理者的利益同項目的效益結(jié)合起來，起到很好的激勵作用。

除此以外，項目團隊成員同樣也能夠通過適當?shù)氖跈鄟磉M行激勵，比如項目中一些跨部門、科室的課題可以由項目PL間討論授權給項目團隊中合適的人來負責推進，一方面也能鍛煉項目團隊成員，提高他們的工作能力，另一方面也可以減輕新車型項目PL的工作壓力。

3.3 項目課題貢獻獎

項目課題貢獻獎，就是根據(jù)對每月項目的工作內(nèi)容進行總結(jié)，評選出每月項目推進過程中的重大事項、疑難課題、工作亮點等對項目做出貢獻的課題組，對承擔其主要工作的骨干進行即時的現(xiàn)金獎勵的一種激勵方式。這種激勵方式并不是在組織結(jié)構(gòu)變更為強矩陣型時就馬上出現(xiàn)的，它開始實施的時間更晚，從2009年才開始，剛開始是針對質(zhì)量領域的項目獎勵，后來擴展到整個新車型項目團隊。

項目工作的特點就是工作量不是持續(xù)平穩(wěn)的，項目進行到一定階段時，某些環(huán)節(jié)人力資源需求就特別大，人員也特別的緊張、忙碌，經(jīng)常需要這些項目人員做出很多額外的努力才能保證項目按計劃推進。這一點在項目的質(zhì)量工作領域更為突出，在新產(chǎn)品試制階段，因各種原因而導致的品質(zhì)不良層出不窮，解決一個問題還經(jīng)常要涉及多部門品質(zhì)管理人員的協(xié)調(diào)和合作，有些不良產(chǎn)生的原因復雜，協(xié)調(diào)起來非常困難。這些時候項目質(zhì)量團隊人員都是超負荷工作，大家都不愿意接手新的課題了，質(zhì)量工作的進度因此而受到影響。這種背景下，由項目管理專家團隊提出實施這種針對課題解決的現(xiàn)金獎勵，一定程度上起到激勵的作用。同時受激勵者通常會同團隊分享，從而改善團隊的工作氛圍和凝聚力。有了好的開端后，逐漸向整個項目工作推廣，后來就是在質(zhì)量、成本、進度保障各領域每月固定有獲獎名額，都是用來對基層項目團隊成員進行的獎勵。

這種針對課題組的激勵，同時更多地傾向于跨職能部門合作的課題，對于打破項目執(zhí)行時“部門墻”，提高項目團隊成員相互之間的合作效率也有很積極的作用。

除了以上的培訓、授權、課題貢獻獎的激勵外，項目組在成立之初還會組織一些拓展活動，用來可以增強合作意識、改善團隊氛圍；在項目里程碑事件完成時，也會組織聚餐慶祝之類的活動。在新的強矩陣組織結(jié)構(gòu)下，新車型項目管理團隊可以通過多元化的形式來對項目成員在全過程中進行激勵，最終的目的是使項目團隊成員保持高士氣，輸出高效的工作成果。

[參考文獻]

[1] 黃擎.項目管理組織及績效激勵在汽車零部件企業(yè)的應用[J].上海交通大學機械與動力工程學院，2007.

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