郭恒彥

摘 要：全過程造價管理作為一項將工程經濟、技術和管理高度結合的系統(tǒng)工作，已經越來越多地在國內實施的工程項目造價管控中發(fā)揮作用。但是由于海外國際工程自身具備的特性，加上大多數國內的工程承包商在工程設計職能上的缺失，如何在海外國際工程承包業(yè)務中展開全過程的造價控制，成為了中國國際工程承包商面臨的普遍難題。

關鍵詞：投標報價；項目實施；項目結算；經濟評價

1 前言

作為走出去的國際工程承包商，可以將工程項目整個造價工作的管控系統(tǒng)分作三個階段來進行操作。即：投標報價階段、工程實施階段和項目結算及經濟評價階段。在這三個階段的造價管控中，每個立志于走出去的企業(yè)，不僅要重視每個階段中關鍵管控環(huán)節(jié)的把握，同時還要重視各個階段間的聯(lián)系和統(tǒng)一。

第一個階段：投標報價階段

如何進行國際工程估價編制工作，是每一個從事國際工程承包業(yè)務承建商所面臨的首要問題。如果承包商在這個階段未做出針對投標項目工程成本造價的準確評估，則無法形成對投標報價決策的重要依據。喪失投標項目的中標機會倒是次要的，更大的風險在于因對項目成本造價測算得不準確而使得承包商錯誤地獲得了項目的承包權，而這種沒有成本造價衡量標準的項目承包權，很有可能會使承包商無利可圖甚至血本無歸。

做好此階段的造價控制，國際工程承包商必須做好以下兩個方面的工作：

首先，建立一支強有力的報價團隊是此階段工作的基礎。國際工程項目招標有著自身特點：由于每個招標項目背景的差異，在投標報價中需要充分考慮諸如競爭對手、生產要素、工程技術規(guī)范和標準、施工組織和技術、合同形式和條款，以及項目所在地政策、金融、稅收、保險等方面的因素。這些綜合因素使得國際工程的投標報價具備條件復雜、工作量大、時間緊迫的特點[1]。因此，在投標報價階段進行周密考慮、統(tǒng)籌安排，遵循科學的工作程序，并建立一支由造價、技術、財務、實地考察人員共同組成的報價團隊才能保證此階段的工作有條不紊、緊張而有序地完成。

其次，加強承包商的設計力量是此階段工作取得成效的關鍵。目前，國內承包商和國際上成熟的工程承包商相比，普遍存在著設計力量不足的問題。在投標階段的方案評價中合理優(yōu)化設計方案，從而實現造價控制的意識和實際運用能力方面則差距更大。目前，國際工程的承發(fā)包中經常采用“EPC”承包模式和“DB”承包模式。在這些承包模式下，設計方案的評價與優(yōu)化成為了一個承包商合理控制項目造價從而形成有競爭性的投標報價的關鍵。所以，如何充分運用價值工程原理和限額設計的方法實現工程技術和經濟的緊密結合是作為國際承包商需要重點考慮和加強的。

第二個階段：項目實施階段

本階段是將工程項目的規(guī)劃、設計方案轉變?yōu)楣こ虒嶓w的過程，這個階段也是項目建設資金的主要使用階段。所以，這個階段的造價控制有著極其重要的意義：承包商在工程合同的價格控制下依法取得合理利潤而開展的造價管理活動，成為項目實施中工程管理的核心內容之一。

具體表現在：事先主動進行工程相關經濟指標的預算；事中正確處理技術先進與經濟合理兩者間的對立統(tǒng)一關系；把控制工程造價觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中；積極地將經濟指標參與到項目建設的全過程。

在國際工程項目實施中積極推行以目標成本指標控制為管理核心的承包責任制是實現此階段造價控制的有效手段。實行承包責任制的具體要求如下：

首先，在項目實施前期要結合施工圖紙、施工組織方案及施工經驗、管理水平和技術規(guī)范驗收標準等資料測算出項目的目標成本指標。目標成本不是從項目合同價款中簡單地剔除利潤項，它應該是項目實施過程中人工、材料、機械等成本消耗的準確反映。

其次，在項目實施過程中，要以目標成本指標為項目造價控制的依據和框架。目標成本的建立可讓現場技術人員在合理組織施工、節(jié)約成本、向管理要效益等方面有據可依。目標成本還可在通常的施工成本管理中存在的問題上發(fā)揮巨大的作用：

（1）現場技術人員一般只關注施工中對項目質量、進度和安全等技術性因素的考慮，而對于施工中的各項環(huán)節(jié)缺乏主動、系統(tǒng)的成本管控。所以分解后的目標成本可以在分部分項工程內容上給技術人員提供成本方面的參考指標，從而使技術人員可在施工過程中容易地掌握相關的成本數據作為參考。

（2）材料采購的計劃數量一般依據經驗提報，容易導致由于計劃數量的超出而造成浪費，或者由于計劃數量的不足而延誤工期的結果。目標成本中的材料消耗量是依據圖紙量并考慮正常的損耗量得出的，以此來作為材料計劃用量的提報參考可以有效地避免上述兩種問題的出現。

（3）在現場機械的使用方面以目標成本為參考，可以最大限度地依據合理的施工組織設計來安排機械的進出場，從而達到節(jié)約機械費用的目的。

另外，目標成本是在合同承包范圍內的一次項目成本的細致測算。它可以幫助我們提前發(fā)現投標報價中存在的問題，強化在項目實施過程中索賠的意識，幫助我們提前做好相關準備。

第三個階段：項目結算及經濟評價階段

企業(yè)必須重視項目結算階段和項目經濟評價階段的造價控制工作。一方面，只有做好項目結算才可以真實地反映出整個項目的實際造價。另一方面，通過對已經完成的項目中的經濟指標進行系統(tǒng)、客觀地分析，對項目實際成本進行檢查總結，可以確定是否達到項目預期的成本目標，對我們的造價管理工作起到肯定成績、總結經驗、吸取教訓、提出建議、改進工作、不斷提高項目造價管理水平的目的。

在這個階段中，我們具體的經濟評價包括兩個方面：首先是結合進度和回款情況對海外工程項目各個節(jié)點的成本情況進行統(tǒng)計和分析，通過形成的項目成本核算分析報表指導我們的項目成本管控工作。其次是通過對項目各類經濟指標的搜集、加工、整理與分析，建立起海外項目的經濟指標數據庫，為以后的造價管理工作提供經驗和參考。

2 結語

海外工程全過程造價管理是一個系統(tǒng)性的工作，對此進行全過程控制也是每一個走出去的承包商造價管理發(fā)展的必然趨勢。以上談到的三個階段的造價管理工作之間不但有著自身的關鍵點，而且又存在著緊密的聯(lián)系。實行“系統(tǒng)化”管理，改變過去分段管理的做法是全過程造價管理的精髓。只有加強對工程造價的主動控制，強化全過程的動態(tài)管理和監(jiān)督，進一步提高海外工程項目的造價管理水平，才能在激烈的國際工程承包市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 羅鳴.海外工程項目管理[J].建設科技，2011（5）.

[2] 王方立.海外工程項目管理中幾個應重視的成本控制問題[J].中國招標，2011（10） .