封建文

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)引進的一種全新的、先進的預算管理模式，它的引進有利于提高我國現(xiàn)代企業(yè)預算管理的效率，同時也促進了我國現(xiàn)代企業(yè)的轉型。但是，由于我國企業(yè)原有的經濟體制影響，使得全面預算管理在我國現(xiàn)代企業(yè)的預算管理中沒能發(fā)揮其真正的作用。目前，我國企業(yè)在全面預算管理方面還存在很多的問題，本文就全面預算管理所出現(xiàn)的問題進行了分析并提出了幾點優(yōu)化全面預算管理的建議。

隨我國市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團逐漸代替?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)單位成為推動我國經濟不斷增長的中堅力量。但是，雖然我國的企業(yè)集團規(guī)模隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展而不斷的擴大，可是企業(yè)集團的管理水平卻處于世界管理水平的中下游，較發(fā)達國家同等規(guī)模的企業(yè)集團還有很大一段差距。所以，我國的企業(yè)集團要想提高在經濟全球化背景下的競爭力就要完善自身不足的管理模式，而預算管理作為管理體系的重要組成部分，應該得到企業(yè)集團的重視。全面預算管理作為預算管理一種新的、先進的管理體系被我國企業(yè)集團所引進，但是目前我國企業(yè)集團的全面預算管理體系是不完善、不科學的。因此，本文就我國企業(yè)集團在建立全面預算管理體系中所出現(xiàn)的問題進行探討并提出了一些完善措施，希望可以促進我國企業(yè)集團的發(fā)展。

一、我國企業(yè)集團在全面預算管理中所出現(xiàn)的問題

（一）缺乏科學的預算目標

在我國大多數(shù)的企業(yè)集團中，企業(yè)集團的高層是企業(yè)集團當前預算目標的主要制定者，企業(yè)集團的預算目標沒有根據(jù)科學合理的全面預算管理辦法而制定。這個制定的過程中，全面預算管理的責任主體是獨立于制定過程之外的，所以目前我國大多數(shù)的企業(yè)集團的預算目標和實際的運營是相脫節(jié)的；而這種情況下所制定的預算目標對企業(yè)集團實際的業(yè)務操作沒有任何的指導意義。此外，大多數(shù)的企業(yè)集團所制定的預算目標是和全面預算管理所要求的是相悖的。

（二）企業(yè)集團所使用的預算編制方法太過單一

目前，我國的大多數(shù)企業(yè)集團因過于追求工作的便利性和省事性而不按全面預算管理制度的嚴格標準去編制企業(yè)集團的預算。因此，我國大多數(shù)企業(yè)集團的預算編制都不具科學性和合理性，這就使得全面預算管理在我國企業(yè)集團的發(fā)展中沒能發(fā)揮其真正的作用。并且，我國的企業(yè)集團都是通過固定的預算編制模式進行預算編制工作的，固定的預算編制方法就是在固定的模板里填充數(shù)字，這種預算編制方法不僅不利于企業(yè)集團的發(fā)展，更不利于全面預算管理機制的完善和其真正價值的實現(xiàn)。

（三）缺乏內部溝通機制

我國現(xiàn)代的企業(yè)集團內部還沒有建立一個科學有效的溝通機制，這使得企業(yè)集團內部的信息共享出現(xiàn)嚴重的滯后，為企業(yè)集團的決策和業(yè)務操作帶來了錯誤的引導。即使，大多數(shù)的企業(yè)集團全面預算管理制度對各部門預算管理的工作職責進行了明確的規(guī)定和界定，但是各部門在實際的工作當中，并沒有按照全面預算管理的嚴格要求來執(zhí)行，同時各部門在開展工作時沒有進行溝通，這使得企業(yè)集團全面預算管理的效率大大降低了，不利于企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

（四）預算控制機制不完善

我國大多數(shù)的企業(yè)集團雖然建立了全面預算管理機制，但是全面預算管理機制并不完善。預算控制機制是目前我國大多數(shù)企業(yè)集團全面預算管理機制中最薄弱的一個環(huán)節(jié)，這使得預算管理機制的執(zhí)行力度一直處于較低的水平。出現(xiàn)這種情況主要的原因是企業(yè)集團沒能對執(zhí)行預算的責任主體進行明確的責任劃分，這大大降低了執(zhí)行預算責任主體的工作積極性以及認真工作的態(tài)度。企業(yè)集團所出項這樣的問題無疑是不利于全面預算管理在企業(yè)集團發(fā)展過程中真正價值的實現(xiàn)，使得全面預算管理處于一種可有可無的境地。

（五）預算考評機制缺乏可實施性

目前，我國大多數(shù)的企業(yè)集團對預算執(zhí)行的考評存在嚴重的問題，主要表現(xiàn)在：1.考評指標的選擇存在問題。我國大多數(shù)的企業(yè)集團在進行預算執(zhí)行進行考評時單單只是把財務指標作為主要的考評指標，忽視了預算執(zhí)行在其他方面的體現(xiàn)。所以，大多數(shù)的企業(yè)集團在預算執(zhí)行的考評方面存在失真。2.考評方法出現(xiàn)的問題。大多企業(yè)集團使用的考評方法是靜止的，忽略了運營過程是動態(tài)的、是不斷變化的。靜止的考評方法只是對預算執(zhí)行的一種簡單相加，靜止的考評方法不能反映動態(tài)運營過程中不斷變化的現(xiàn)實狀況。而這樣的考評方法所做的考評數(shù)據(jù)對企業(yè)集團的發(fā)展沒有現(xiàn)實的意義，同時不能反映實際預算執(zhí)行的情況，這樣反而降低了全面預算管理的效率。3.制定的考評指標存在問題。企業(yè)集團在進行預算執(zhí)行考評的時候，只注重財務指標的制定，對其他的預算指標處于一種淡漠的狀態(tài)，即沒對其他的預算指標進行明確的界定也沒對其控制。如，對項目投資預算因其后續(xù)的情況存在不確定性，企業(yè)集團就對其不進行考評。這種情況下的考評不能反映全面的預算執(zhí)行情況，為企業(yè)集團的管理帶來了困難和阻礙。

二、優(yōu)化企業(yè)集團全面預算管理的建議

（一）提高全面預算管理的意識

企業(yè)集團在自己的企業(yè)文化中，應該加入全面預算管理的部分，在企業(yè)集團內部營造濃厚的全面預算管理的氛圍。企業(yè)集團的高層要深刻把握全面預算的管理模式，重視建立全面預算管理的工作，要積極推動全面預算管理的執(zhí)行工作，認識到全面預算管理機制對企業(yè)集團發(fā)展的重要性。企業(yè)集團在建立全面預算管理體系的過程中，要將全面預算管理作為企業(yè)集團的一個重要發(fā)展戰(zhàn)略，提升其在企業(yè)集團管理體系中的地位；同時要為全面預算管理體系的建立制定一些具有科學性和實際應用性的管理制度；最后，要重視全面預算管理機制對企業(yè)集團實際運營的指導作用，提高全體企業(yè)集團職工對建立全面預算管理體系的重視。

（二）轉變預算控制的機制

目前，我國企業(yè)集團全面預算管理體系的薄弱環(huán)節(jié)是預算控制機制。因此，企業(yè)集團要完善全面預算管理體系。首先，要從轉變預算控制機制開始，提高各責任主體的責任意識，從而為預算目標的實現(xiàn)提供動力。1.企業(yè)集團應以前期的發(fā)展狀況和數(shù)據(jù)對下一階段的財務數(shù)據(jù)進行科學合理的預測，并對其進行控制，以便財務部門開展科學合理的財務計劃工作。2.企業(yè)集團要對績效考評進行控制。綜合績效考評可以作為企業(yè)集團對預算績效進行考評時的一個參考，這種新的預算考評模式相較于傳統(tǒng)模式的績效考評，其最大的優(yōu)勢在于把預算責任主體的性質也明確的規(guī)定在了里面。新的預算考評模式有利于預算目標和考評目標的明確。

（三）完善企業(yè)集團內部各部門的信息交流渠道

1.擴大企業(yè)集團管理層對企業(yè)集團內部信息的調用權限?，F(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展過程中所建立的全面預算管理體系是以信息化的建設為基礎的，而企業(yè)集團為了限制管理層的權利，會對企業(yè)集團高層調用企業(yè)集團內部的信息進行限制。這個決策不利于高層對預算的執(zhí)行情況進行時時的了解，不利于企業(yè)高層及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中的錯誤并做出及時的改正措施，這大大降低了全面預算管理的效率。

2.對企業(yè)集團內部的資金進行集中的預算管理。全面預算管理體系中有一個數(shù)據(jù)監(jiān)控的功能。因此，企業(yè)集團要充分利用這一功能，對企業(yè)集團內部的資金進行集中的預算管理。企業(yè)集團將集團內部全部的資金集中起來后，組建專業(yè)的財務公司，并把集中起來的資金交由財務公司管理。這樣的管理模式，可以提高企業(yè)集團的資金利用率，同時有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。（作者單位為南京普迪建材實業(yè)集團有限公司）