陳雙明

目前，數(shù)字經(jīng)濟已成為中國經(jīng)濟的重要組成部分，成為拉動經(jīng)濟新增長點，引領新時期發(fā)展的新動能和撬動經(jīng)濟增長的新杠桿。數(shù)字經(jīng)濟時代，對傳統(tǒng)的工業(yè)制造帶來很大的機遇和挑戰(zhàn)。如何適應新經(jīng)濟形勢，對發(fā)電集團財務管理來說，需要重點思考和解決，以滿足新時期高質(zhì)量發(fā)展和改革需要。

2017年數(shù)字經(jīng)濟首次被寫入政府工作報告。在黨的十九大報告中，也明確數(shù)字經(jīng)濟等信息產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的地位和蓬勃發(fā)展。

一、數(shù)字經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)

數(shù)字經(jīng)濟是指以使用數(shù)字化的知識和信息作為生產(chǎn)要素、以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經(jīng)濟結(jié)構優(yōu)化的重要推動力的一系列經(jīng)濟活動。數(shù)字經(jīng)濟的典型特征就是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代信息技術將成為新興行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)共同使用的工具，引發(fā)商業(yè)模式和商業(yè)競爭環(huán)境的變革。對于發(fā)電企業(yè)集團來說，在大數(shù)據(jù)、人工智能應用方面普遍落后。保持財務管理與數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展相匹配，適應新時期高質(zhì)量發(fā)展需要，成為當前和今后一段時期財務管理面臨的重大課題。

（一）對傳統(tǒng)發(fā)電行業(yè)的影響

改革開放40年，電力體制改革始終處于重點改革領域，經(jīng)歷了政企分開、政監(jiān)分開、廠網(wǎng)分離、主輔分離逐步深化，新電改正邁進電力市場完全市場化。前期的系列改革都對支持經(jīng)濟發(fā)展做出了貢獻。但發(fā)生在2015年電改9號文后的市場化改革，對發(fā)電企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營模式帶來了翻天覆地的變革，也是影響最為深遠的一次電力改革。

（二）對財務管理發(fā)展新要求

2016年以來，財政部相繼下發(fā)管理會計基本指引、應用指引等一系列財務會計發(fā)展改革指導意見，要求積極推動財務會計向共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務的管理會計方向轉(zhuǎn)型發(fā)展。同時外部經(jīng)營形勢的變化，國資委對發(fā)電集團考核目標的導向，倒逼發(fā)電集團內(nèi)挖潛力，全面提升財務管理水平，加快向管理會計方向快速轉(zhuǎn)型。

二、數(shù)字經(jīng)濟背景下，財務管理環(huán)境變化及應對策略分析

（一）稅務風險防控

1.大數(shù)據(jù)在稅務征管中的應用，國有企業(yè)集團的征管稽查風險高升。大數(shù)據(jù)背景下，金稅三期系統(tǒng)上線、稅種的合并減征、國地稅機構的合并，產(chǎn)生深遠影響。一是以票控稅模式，在大數(shù)據(jù)時代下，稅務征管機關對企業(yè)上下游的監(jiān)控力度、稅務風險的快速識別能力進一步增強。二是信息化、智能化的稅務系統(tǒng)應用，大量縮減了一線征管人員的比例，10萬征管大軍的80%分布在稅務審計、稅務稽查、稅務風險評估部門，稅務稽查檢查力量空前強大。三是國有資本密集型企業(yè)稅務稽查壓力劇增。在美國減稅壓力下催生的國內(nèi)增值稅、個人所得稅減稅新政，勢必對稅收收入造成相當規(guī)模的消弱。在實體經(jīng)濟增長新常態(tài)下，為保持財政預算收支平衡，加大稽查檢查力度成為有效保財政收入手段。而就規(guī)模效應和稽查入庫能力來說，國有企業(yè)集團應該是重點稽查對象。四是傳統(tǒng)的稅務稽查對國有企業(yè)集團的5年一輪回的模式逐步轉(zhuǎn)向不定期的稽查。

2.稅務管理應對策略。 加強外部的稅企合作，增強內(nèi)部業(yè)務稅務風險的管理，全面提升稅務管理水平。一是加強貫穿集團三級的稅務管理機構和團隊建設，增加稅務專業(yè)管理人員的配備和培訓；多途徑配置專業(yè)人員到重要稅務管理崗位，加強內(nèi)部稅務管理人員的培養(yǎng)力度；二是加強與稅務總局、省級稅務機關的稅企合作交流。加強對政策的解讀、特殊稅務事項與稅務機關的溝通，減少稅務政策執(zhí)行的偏差；在大數(shù)據(jù)和稅務征管信息化高度發(fā)達背景下，企業(yè)稅務人員與稅務機關因正常業(yè)務的面對面交流機會驟減，要有意識加強稅企交流；三是加強稅務中介機構的外聘服務。加強與在電力企業(yè)稅務咨詢領域和實務界經(jīng)驗豐富的稅務中介機構稅務合作力度，將稅務風險控制納入日常重點財務管理；四是加強集團內(nèi)部業(yè)務環(huán)節(jié)稅務管理的介入程度，重點是業(yè)務模式的事前設計和過程管控；五是加強集團內(nèi)部同質(zhì)類業(yè)務風險點的統(tǒng)一管理和防控，降低執(zhí)行偏差。

（二）財務共享中心建設中的大數(shù)據(jù)體系構建

1.大數(shù)據(jù)構建是財務轉(zhuǎn)型能否成功的瓶頸。信息化在財務領域的發(fā)展成果之一就是財務共享服務中心。基于財務共享中心的業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務正是近幾年財政部倡導的管理會計發(fā)展方向，也是數(shù)字經(jīng)濟對財務管理模式發(fā)展的要求，業(yè)務與財務的深度融合是財務管理發(fā)揮價值創(chuàng)造的必然選擇。因此，國有企業(yè)集團積極推動財務共享中心建設，積極探索業(yè)務財務在企業(yè)的應用，探索管理會計信息系統(tǒng)的搭建。

但影響未來財務轉(zhuǎn)型成功的關鍵抓手就是大數(shù)據(jù)構建。目前國內(nèi)企業(yè)集團已構建的財務共享中心與業(yè)務財務的銜接不暢的主要矛盾就是，共享中心不能為業(yè)務財務提供足夠有效的業(yè)務數(shù)據(jù)分析。導致財務共享中心流于會計核算的工廠，在大數(shù)據(jù)構建層面未能實現(xiàn)預期的目標，業(yè)務財務發(fā)展成為空中樓閣，對業(yè)務的數(shù)據(jù)分析和支持能力無法實現(xiàn)，未能實現(xiàn)把業(yè)務財務人員從繁重的數(shù)據(jù)整理搜集工作中解放出來。

2.財務共享中心建設的應對策略，就是構建大數(shù)據(jù)體系。一是財務共享中心的發(fā)展定位。大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的必然結(jié)果，是以財務共享中心建設為基礎實現(xiàn)企業(yè)集團的數(shù)據(jù)共享中心。因此財務共享中心建設要面向未來。二是共享信息化平臺建設要充分考慮未來業(yè)務數(shù)據(jù)需求，搭建以清單級別、海量數(shù)據(jù)為基礎的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐體系，滿足企業(yè)多維度、業(yè)財融合的決策信息需求。三是完善信息化程度。不是將不同業(yè)務平臺進行簡單整合，也不是將原有信息平臺推倒重建，關鍵是要解決不同業(yè)務信息化平臺的信息孤島現(xiàn)象，打通數(shù)據(jù)傳輸瓶頸。四是信息化建設要充分考慮未來發(fā)展的可延展性，不能僅滿足當前的需求。財務共享及財務信息化建設要立足當前，更要面向逐步實現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理和共享。五是同步開展管理會計信息系統(tǒng)的規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)的頂層設計，逐步建設滿足內(nèi)部多層級管理需求的信息化平臺。

（三）大數(shù)據(jù)下的市場營銷支持

1.用電客戶大數(shù)據(jù)成為電力營銷的瓶頸?，F(xiàn)階段，電力體制改革逐步深化，售電領域的完全市場化逐步落實。到目前全國成立的電力營銷公司達到3600多家。在增量有限的電力用戶市場與產(chǎn)能過剩的發(fā)電機組的背景下，以客戶、市場為中心的電力營銷體系正在構建。但影響營銷能力的關鍵因素之一就是用電客戶的大數(shù)據(jù)。在原來電力體制下，用戶信息主要掌握在兩大電網(wǎng)公司客戶。目前，電力營銷體系雖快速發(fā)展，但分散的營銷公司無法通過自身或團體力量構建用電客戶大數(shù)據(jù)，電網(wǎng)客戶大數(shù)未能實現(xiàn)共享。

2.營銷理念下的財務策略。一是發(fā)電集團從集團公司、省級分子公司層面加大與國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司在用戶大數(shù)據(jù)層面的合作分享，為實現(xiàn)客戶分類管理、營銷策略制定提供大數(shù)據(jù)分析，從根本上解決信息不對稱問題，實現(xiàn)營銷高效實現(xiàn)和資源的快速配置。二是財務對營銷提供精細化的成本分析和定價模型研究支持，業(yè)財高度融合，爭取高質(zhì)量訂單。三是主動研究雙邊交易、掛牌交易、現(xiàn)貨交易、期貨交易規(guī)則情況下的市場定價策略、偏差控制，降低經(jīng)營風險。

（四）運營成本精細化管理

1.缺乏大數(shù)據(jù)分析支持成為電力運營成本無法實現(xiàn)精細化管理的瓶頸?；痣姟⑺?、風電、光伏四大板塊的發(fā)電資源結(jié)構中，火電板塊的結(jié)構體量最大，運營成本占發(fā)電成本最高。目前，發(fā)電集團的火電板塊的運營成本均未能實現(xiàn)成本精細化管理，主要瓶頸是缺乏成本精準控制的數(shù)據(jù)支持。在“重生產(chǎn)輕管理”的傳統(tǒng)運營模式下，生產(chǎn)部門與管理部門在成本管控目標上無法實現(xiàn)一致，重視設備安全運行，忽視經(jīng)濟性運行，成為阻礙運營成本管理無法實現(xiàn)突破的內(nèi)部矛盾。生產(chǎn)與管理大數(shù)據(jù)體系未構建，未實現(xiàn)共享，目標不一致，缺乏有效的成本大數(shù)據(jù)分析。

2.提升大數(shù)據(jù)分析對運營成本精細化管理的支持。一是對運營成本在大數(shù)據(jù)分析基礎上進行精心化管理。加強大數(shù)據(jù)分析對運營成本項目的支持。如對修理項目、技術改造項目合理、后評價支持，摒棄傳統(tǒng)“修就是換，小換不如大換”的思想，對材料投入與環(huán)保指標經(jīng)濟性分析。二是加速區(qū)域性燃料、物資采購公司的市場化運作，運用大數(shù)據(jù)分析模型支持，提升集中采購議價能力，有效降低燃料、物資采購成本。三是增強預算對成本的管控水平?；诖髷?shù)據(jù)分析，引入企業(yè)全生命周期成本分析系統(tǒng)和模型，根據(jù)不同企業(yè)所處生命周期對各成本明細指標進行分析，將預算做到合理、準確，真正做到通過預算管控成本。

數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，為發(fā)電集團經(jīng)營發(fā)展帶來機遇和挑戰(zhàn)。財務管理要側(cè)重在大數(shù)據(jù)背景下的稅務風險防控、財務共享建設中的大數(shù)據(jù)體系構建、大數(shù)據(jù)下的市場營銷支持、運營成本精細化管理等方面為發(fā)電集團的高質(zhì)量發(fā)展做出財務貢獻。（作者單位為中國大唐集團有限公司山西分公司）