彼得·庫克（Peter Cook）

IBM在紐約證券交易所進行了一個關(guān)于創(chuàng)造力的調(diào)查。該調(diào)查覆蓋了來自60個國家和33個行業(yè)的1500多名首席執(zhí)行官。調(diào)查結(jié)果顯示，對于企業(yè)而言，創(chuàng)造力比嚴謹?shù)膽B(tài)度、紀律的管理、企業(yè)的信譽甚至對未來的遠見，都更為重要，它能引領(lǐng)企業(yè)在日益復(fù)雜的世界中找到成功的方向。但與此同時，全球只有不到50%的首席執(zhí)行官認為，他們的企業(yè)已經(jīng)做好了充分的準備來應(yīng)對充滿易變性（Volatile）、不確定性（Uncertain）、復(fù)雜性（Complex）及模糊性（Ambiguous）的世界環(huán)境（VUCA）。那么，在當前這樣一個“VUCA”的世界環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者到底該如何鼓勵優(yōu)秀創(chuàng)意的誕生，以幫助其企業(yè)實現(xiàn)具有持續(xù)盈利能力的創(chuàng)新呢？這正是最近我為Bloomsbury寫的一本名為《引領(lǐng)創(chuàng)新、創(chuàng)造力與企業(yè)發(fā)展》（Leading Innovation， Creativity and Enterprise）的書中探討的一個主題，這本書聚焦于該如何培育“頭腦型企業(yè)”（ BBEs ）。

模糊性與即興創(chuàng)作

決定一個領(lǐng)導(dǎo)者是偉大還是流于平庸的重要能力之一就是能否應(yīng)對一個充滿未知和變化的世界，甚至能夠從中得到收益。不確定性的特點體現(xiàn)在戰(zhàn)略方面，主要可以分為以下三種：方向或目的的不確定性，實現(xiàn)手段或方式的不確定性，方向及方式二者同時的不確定性。而最后一種，我們將其稱之為“棘手的問題”（wicked problem）：

而針對以上三種戰(zhàn)略的不確定性，我們的對策主要包括：

1. 面對目的不確定的問題，我們應(yīng)當用開放的、分享的視角來思考。當無法確立一個明確的追求目標時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當考慮采用具有高參與度的戰(zhàn)略工具，以在企業(yè)內(nèi)營造一個共同的愿景。這些工具包括對未來的設(shè)想，在不同情況下的規(guī)劃，更為開放的空間技術(shù)等等。這些戰(zhàn)略措施能夠使得公司內(nèi)員工的注意力集中在目標的確立上，并將在共同目標的激勵下大家的激情凝聚到一起，更好地幫助目標的實現(xiàn)。

2. 利用更為系統(tǒng)化的發(fā)散及收斂性思維為一些困境或機遇找到巧妙的解決方法。這些問題或者機遇的最終目標可能已經(jīng)達成共識，但卻需要更具有創(chuàng)新性的思想，以突破常規(guī)，找到持續(xù)有效的實現(xiàn)方式。這類思想屬于戰(zhàn)略工具的領(lǐng)域，該領(lǐng)域匯聚了種種在系統(tǒng)化的發(fā)散及收斂性思維情境下所適用的戰(zhàn)略，也就是我所說的“更好的頭腦風(fēng)暴”（better brainstorm）。一個能夠更好地集思廣益的戰(zhàn)略工具可以提高發(fā)散性思維的有效性（指想法的適用性和持續(xù)性）和效率（指在給定的時間內(nèi)可以產(chǎn)生多少想法）。我們在《引領(lǐng)創(chuàng)新、創(chuàng)造力與企業(yè)發(fā)展》中探究了一系列有這類特征的戰(zhàn)略工具。

3. 如果我們面臨的問題是“棘手的問題”（wicked problem），比如解決城市的交通問題，在VUCA的世界環(huán)境下設(shè)計商業(yè)戰(zhàn)略，解決企業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題及處理文化方面產(chǎn)生的變化等等，則我們需要將上述兩種解決方法結(jié)合使用。 把“棘手的問題”當做由單一原因引起的“易解決的問題”（tame problem）是一種很常見的錯誤，世界范圍內(nèi)很多長期存在的問題都是由于大多使用“模擬問題的數(shù)字化解決方式”，以一種分散零碎的方式來處理，因此無法從根本上得到解決。

成功應(yīng)對不確定性的核心能力是能夠?qū)γ媾R的問題進行深思熟慮，并在有條不紊的前提下做出“即興創(chuàng)作”（improvisation），這可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬能夠更好地展望未來，而非囿于過去。那么，我們可以從商業(yè)以外的其他領(lǐng)域得到什么關(guān)于即興創(chuàng)作的啟示呢？

音樂，創(chuàng)造力與即興創(chuàng)作

通過對音樂的研究，我們可以從中得到許多關(guān)于創(chuàng)造力和即興創(chuàng)作的啟示，尤其是那些擅長在自己的藝術(shù)領(lǐng)域進行即興創(chuàng)作的人，不論是爵士樂、搖滾樂、藍調(diào)音樂還是為數(shù)不多的即興管弦樂隊，都能在即興創(chuàng)作方面給予我們一定的啟發(fā)。我在搖滾音樂研究學(xué)院（The Academy of Rock）工作期間，有幸與包括希拉·E，馬庫斯·安德森，國會議員喬治·克林頓和英國布魯斯教父約翰·馬約爾，奈杰爾·肯尼迪以及約翰·埃瑟里奇在內(nèi)的藝術(shù)家進行過暢談，他們的共同之處是在即興創(chuàng)作方面表現(xiàn)出的非凡的智慧以及將其向商業(yè)領(lǐng)域的成功轉(zhuǎn)移：

成功應(yīng)對不確定性的核心能力是能夠?qū)γ媾R的問題進行深思熟慮，并在有條不紊的前提下做出“即興創(chuàng)作”，這或許可以從爵士樂、搖滾樂、藍調(diào)音樂、管弦樂隊中得到啟發(fā)。

1. 即興創(chuàng)作不僅僅是所謂的“彌補不足”。我們粗略地看上去，爵士樂似乎是一種沒有正式音樂體裁的流派，但事實上它有著已達成共識的參與規(guī)則，例如使用共同的標志或手勢，使得樂隊成員明白在出現(xiàn)自己無法確定的情況時該如何處理。在觀看爵士樂隊表演的時候，我們可以注意一下表演者輕微的手部動作、眨眼及點頭等行為，這些都是樂隊內(nèi)部作為改變表演方式或者演出的主導(dǎo)者發(fā)生變化時的共同信號。不論是哪個領(lǐng)域的即興創(chuàng)作，都需要擁有清晰的結(jié)構(gòu)，而這恰好與商業(yè)領(lǐng)域當下的普遍情況背道而馳，我們發(fā)現(xiàn)，即使在富士、谷歌和諾基亞等這類走在前沿的公司中也是如此。

2. 如果你想充分掌握自己所從事的藝術(shù)，最重要的就是刻意練習(xí)。刻意練習(xí)（deliberate practice）是由K·安德森·埃里克森創(chuàng)造的一個短語，這個短語在商業(yè)領(lǐng)域中同樣適用，對于商業(yè)中你覺得難以完成的事情，一定要付出更多的努力，就像世界級音樂家同樣需要努力走出自己的舒適區(qū)（comfort zone）進行練習(xí)一樣。薩克斯演奏家馬庫斯·安德森在視頻采訪中提到了“10000小時的成果”（10000 hours effect），以為我們闡釋刻意練習(xí)重要性。在商業(yè)領(lǐng)域也是如此，美體小鋪（The Body Shop）的安妮塔·羅迪克用一句話巧妙地進行了總結(jié)：

“如果你認為學(xué)習(xí)的代價過于昂貴，那么就安于現(xiàn)狀吧！”

3. 即興創(chuàng)作需要你做好面對失敗的準備，并且要把失敗看做是一種能夠更快得到成長的方式，尤其是與那些避開一切風(fēng)險的人相比。我們在許多領(lǐng)域中都看到了這一觀點的正確性，不管是音樂的發(fā)展，具有突破性的外科手術(shù)，還是維珍、3M和戈爾公司等眾多創(chuàng)新型企業(yè)，都是如此。但這對領(lǐng)導(dǎo)者而言，也許是最難以接受的理念之一，我們接下來將繼續(xù)討論這個問題。

商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的即興創(chuàng)作及面對失敗

“拒絕承擔(dān)風(fēng)險的人通常每年大概會出現(xiàn)兩個巨大的失誤，而選擇承擔(dān)風(fēng)險的人通常每年大概也會出現(xiàn)兩個巨大的失誤?！?/p>

——彼得·德魯克

“不要害怕錯誤。根本就不存在所謂的錯誤?！?/p>

——邁爾斯·戴維斯

我在《引領(lǐng)創(chuàng)新、創(chuàng)造力與企業(yè)發(fā)展》一書中就“失敗”這一問題采訪了理查德·布蘭森先生。他的回答令人耳目一新，雖然與普遍的認知截然相反，但卻十分坦誠：

“這些年來，我們經(jīng)歷了無數(shù)的失敗，但這都不足以成為令我們憂心的事情，因為如果有人告訴你他從未經(jīng)歷失敗，那他們一定在撒謊。一旦你選擇了承擔(dān)未知的風(fēng)險，那你一定要勇于迎接失敗，因為這是必然會發(fā)生的，最重要的是一定要從失敗中得到經(jīng)驗和教訓(xùn)。我經(jīng)常舉的一個例子就是維珍可樂（Virgin Cola）。雖然我們總是希望能夠進入一個行業(yè)并打破該行業(yè)的現(xiàn)狀，為消費者提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品或者服務(wù)，但不得不承認，在當時的情況下，我們確實無法提供任何更優(yōu)質(zhì)的東西。維珍可樂是優(yōu)秀的產(chǎn)品，但可口可樂同樣如此。我們很快發(fā)現(xiàn)，我們在市場上的存在十分不受競爭對手的歡迎，他們甚至絞盡腦汁想要把我們趕出市場。維珍航空（Virgin Atlantic）能夠脫穎而出，與英國航空公司（British Airway）實現(xiàn)合作，并且消費者愿意堅持選擇我們的原因，是我們確實提供了一些與眾不同的東西——但對維珍可樂而言卻不是這樣。但在這個失敗的過程中，我們上了很好的一課。在許多其他項目中，我們還挖掘出了許多能夠繼續(xù)為我們工作的優(yōu)秀的人才。由此可見，有時候一次失敗也許會為你帶來不止一次的成功?！?blockquote>一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須是一個偉大的決策者，盡管在決策的執(zhí)行過程中可能需要其他人的配合。所以，在面對“棘手的問題”時，我們不能期待“數(shù)字化”的策略能解決問題。

維珍在“可樂之戰(zhàn)”之中的失敗戲劇般的令人意外。布蘭森早就知道，在美國推銷任何產(chǎn)品，一定要做到“要么做大，要么回家”，于是他選擇了做大做強。作為發(fā)行時的營銷行為之一，他開著一輛老式謝爾曼坦克沿百老匯行駛……英勇地沖倒了可口可樂和百事可樂易拉罐組成的巨大的墻。但可口可樂對這一噱頭無動于衷，只是僅僅運行了他們龐大的分銷系統(tǒng)，以確保維珍的產(chǎn)品在貨架上沒有生存空間。在這一場戰(zhàn)役中，可口可樂產(chǎn)品價格大打折扣，而維珍可樂也受到重創(chuàng)退市。雖然布蘭森采取的“大衛(wèi)對格利亞”（ “David to Goliath”）策略這次沒能取得成功，但他的勇于承認錯誤給予他人的真實感和透明度，使他成為了一個擁有高情商的領(lǐng)導(dǎo)者。維珍集團的結(jié)構(gòu)也使得它比其他大多數(shù)公司更具彈性和抗壓性，能夠在受到?jīng)_擊的時候變得更為強大。在為Bloomsbury所做的書中，我也從不同角度討論了在當前這樣一個VUCA的世界環(huán)境下的公司結(jié)構(gòu)情況。

即興創(chuàng)作中對于領(lǐng)導(dǎo)者的五個小建議

1. 在VUCA的世界環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須相應(yīng)做出改變——想繼續(xù)從中央部門集中指揮您的企業(yè)已經(jīng)不夠有效，甚至是不可行的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當考慮采用以分布式領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計方法。

2. 我們無法使用“數(shù)字化”的策略方法來解決“棘手的問題”（wicked problem）。對于這類問題，在做出戰(zhàn)略決策前，通常需要對引起該類問題的多種根本原因和決策行為導(dǎo)致的系統(tǒng)性后果進行深入透徹的理解。一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，首先必得是一個偉大的決策者，盡管在決策執(zhí)行過程中可能需要其他人的配合。

3. 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對音樂藝術(shù)形式等的研究，得到很多關(guān)于如何應(yīng)對模棱兩可情況的經(jīng)驗，尤其是像搖滾樂、藍調(diào)音樂或爵士樂這類涉及到即興創(chuàng)作的音樂類型。

4. 成功與命運或者運氣無關(guān)，它的背后通常包含了成千上萬次慎重考慮后的實踐與努力的練習(xí)嘗試。對于勤于練習(xí)一事，音樂家和偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都有著自己深刻的體驗和理解。

5. 一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力不僅僅能夠在企業(yè)發(fā)展順利的情況下體現(xiàn)，理查德·布蘭森先生的事例生動地表明，當企業(yè)發(fā)展遭遇失敗的打擊時，更能夠展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。