仇勇

在《財富》雜志的世界500強(qiáng)中，超過80%的企業(yè)中有一半或者一半以上的員工采用團(tuán)隊形式工作。超過三分之一的企業(yè)認(rèn)為“團(tuán)隊合作”是其核心價值觀之一，任務(wù)型團(tuán)隊、自我管理團(tuán)隊、虛擬團(tuán)隊層出不窮。組織的競爭也從以吸引優(yōu)秀個體為導(dǎo)向的杰出人才之間的競爭，轉(zhuǎn)化為以打造高績效團(tuán)隊為導(dǎo)向的卓越團(tuán)隊之間的博弈?！皼]有完美的個體，卻可以打造完美的團(tuán)隊”的理念深入人心，團(tuán)隊建設(shè)與管理成為很多組織的主旋律之一。

雖然團(tuán)隊化成為組織管理發(fā)展的一個重要趨勢，但這并不意味著團(tuán)隊化的進(jìn)程一帆風(fēng)順。團(tuán)隊并非總是有效利器，諸多令人困惑的問題紛至沓來。比如，許多領(lǐng)導(dǎo)希冀通過組建多樣化團(tuán)隊來應(yīng)對創(chuàng)新挑戰(zhàn)，但在實際運(yùn)作過程中，多樣化卻常常導(dǎo)致沖突頻發(fā)、創(chuàng)新動力不足乃至績效下降的尷尬困境。此外，多樣化雖能夠提供更為豐富的信息提升決策質(zhì)量，但同時多樣化的群體構(gòu)成又會使得群體內(nèi)耗凸顯，凝聚力降低，沖突水平提升。

團(tuán)隊多樣化的雙刃劍效應(yīng)（doubleedged sword），也讓人們質(zhì)疑：到底該不該提倡團(tuán)隊多樣化？

多樣化成員如何形成斷層？

團(tuán)隊斷層（group faultlines）由劉芷申（Dora C. Lau）和莫尼根（Murnighan）在1998年首次提出，是指由成員一個或者多個屬性特征引致的一組可能存在的分割線，這一假設(shè)存在的分割線將團(tuán)隊割裂成了不同的子團(tuán)隊（亞群體）。與傳統(tǒng)關(guān)于多樣化的研究集中于考察單一特征的影響不同，團(tuán)隊斷層試圖從更綜合的角度對多樣化進(jìn)行闡釋。

Lau和Murnighan給定的如下情境更能詳細(xì)闡釋“斷層”與“多樣化”的異同。假設(shè)一個團(tuán)隊有以下兩種組成狀況，一是有兩個20歲的男性白人以及一個40歲女性黑人；二是有一個20歲的女性白人、一個20歲的男性黑人和一個40歲的男性白人（見表1）。

按傳統(tǒng)對多樣化的測算，團(tuán)隊1的平均年齡是26.7歲，性別組合是兩位男性和一位女性，種族組合是兩位白人員工和一位黑人員工；團(tuán)隊2的平均年齡也是26.7歲，性別組合同樣是兩位男性和一位女性，種族組合也依然是兩位白人員工和1位黑人員工，團(tuán)隊1、2在多樣化的組合上完全相同，毫無差異。

而在現(xiàn)實中，團(tuán)隊1、2的境遇很可能不同。團(tuán)隊1中年齡、性別和種族的劃分高度一致，前兩位20歲男性白人成員背景相似，且各項特征“斷裂”方向相同，與另外一位40歲的女性黑人成員之間差異極大，極易形成“2對1”格局。與之相比，團(tuán)隊2雖然在年齡、性別、種族之間的情形與團(tuán)隊1無異，但是由于各個人口統(tǒng)計學(xué)特征在“斷裂”的方向上并不相同，因而導(dǎo)致其在合作過程中并不容易產(chǎn)生像團(tuán)隊1那樣的“2對1”競爭格局。

斷層源于地質(zhì)學(xué)的研究，團(tuán)隊斷層和地震有相似之處。地質(zhì)學(xué)中，斷層是地殼運(yùn)動所產(chǎn)生巖層斷裂后形成的結(jié)果之一，在地表是難以被觀測到，在沒有外力作用下，也能夠常年保持穩(wěn)定潛在狀態(tài)，而當(dāng)斷層力量不斷積蓄或者有外力刺激，就會形成地震。

團(tuán)隊基于不同屬性特征形成潛在的“屬性裂痕”，這種“裂痕”在日常任務(wù)完成和管理實踐中并不容易觀測，可能常年穩(wěn)定存在，而當(dāng)“裂痕”不斷加深或者有外在“激活”條件刺激，“裂痕”便會顯現(xiàn)，對團(tuán)隊產(chǎn)生影響。以表1中所給定的兩個團(tuán)隊為例，在團(tuán)隊1中“隱性裂痕”時刻存在，有可能影響團(tuán)隊日常運(yùn)作，產(chǎn)生“小團(tuán)體”，增加團(tuán)隊沖突，阻礙團(tuán)隊合作。

“男女搭配、新老交替、專家交鋒”等廣泛存在的多樣化在給團(tuán)隊和組織帶來繁榮發(fā)展新希望的同時，也使得團(tuán)隊成員之間的合作產(chǎn)生了更多問題。

四種典型的團(tuán)隊斷層現(xiàn)實表現(xiàn)

我們采用訪談和開放式問卷相結(jié)合的形式，對來自國有和民營企業(yè)中的人力資源管理從業(yè)者、一線工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工，以及高校組織管理研究教授等進(jìn)行了調(diào)查，了解其對于團(tuán)隊人員配置的感受。根據(jù)調(diào)研總結(jié)和分析，我們歸類出了團(tuán)隊斷層在組織中的四類表現(xiàn)。

表現(xiàn)1 人才構(gòu)成越多樣化，越應(yīng)該重視團(tuán)隊斷層

各類組織的受訪對象對于人員多樣化的趨勢均有較為明顯的感受。各行業(yè)普遍感受到隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，中國組織“走出去”和外國組織“引進(jìn)來”的浪潮席卷而來，人員構(gòu)成多樣化的趨勢越來明顯。如果說以前在組織任務(wù)合作中能夠遇到國外合作對象屬于稀罕事，那么當(dāng)前在本組織內(nèi)部的“國際合作”都日臻成為常態(tài)。除了國際化這一明顯的多樣化趨勢外，組織人員配置中不同性別、不同地域、不同背景等團(tuán)隊構(gòu)成普遍存在。另外，隨著很多行業(yè)中原有各類準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)漸次模糊，工作任務(wù)團(tuán)隊化導(dǎo)向趨勢明顯，“男女搭配、新老交替、專家交鋒”等情況廣泛存在。多樣化在給團(tuán)隊和組織帶來繁榮發(fā)展新希望的同時，也使得團(tuán)隊成員之間的合作產(chǎn)生了更多問題。

個案訪談1：某國有企業(yè)項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。我們單位的工作性質(zhì)是以項目制為導(dǎo)向的，團(tuán)隊人員是根據(jù)所承擔(dān)的任務(wù)來具體搭配，實行的是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，所有人員由項目經(jīng)理進(jìn)行選拔。以前在構(gòu)建團(tuán)隊的時候，由于所承擔(dān)的項目相似，常常都是我們幾個“老面孔”，合作比較順暢。這幾年，由于行業(yè)整體效益不太好，競爭越來越激烈，單位就引進(jìn)了很多新人才。隨著團(tuán)隊中的新人越來越多，我發(fā)現(xiàn)無論是“新人”還是“老人”，大家都各自“抱團(tuán)兒”。新人和新人“扎堆兒”，而老人和老人“扎堆兒”，各干各的。雖然大多數(shù)情況下，大家在工作中也沒有產(chǎn)生太大的問題，只是偶爾會有分歧和矛盾，但我總看著“別扭”，而且處境還特別尷尬。雙方都希望我能夠到他們“那一撥兒”去，好像我成為站在他們中間的裁判了，總覺得不知所措。

個案訪談2：某外資企業(yè)人力資源主管。由于我們單位是外資企業(yè)，很多員工是外國總公司派駐到中國擔(dān)任職務(wù)或者完成某項工作的，我們部門的工作也就相應(yīng)地分為了兩個軌道。一個軌道是針對本土雇員所設(shè)計的，針對外派員工又是完全不同的另外一套管理模式。但是在日常任務(wù)的執(zhí)行當(dāng)中，特別是很多項目中，這兩個軌道的員工之間又需要緊密合作。我經(jīng)常能夠聽到員工在私下的議論（比如在中午吃飯時，咖啡間等非正式場合），項目團(tuán)隊合作中大家思考問題的方式并不相同，工作理念也時常表現(xiàn)出分歧。舉個例子來講，很多時候，外派員工對于工作和生活的界定非常清晰，他們在團(tuán)隊工作中從來不會主動講和個人生活有關(guān)的事情，在非工作時間他們也極少會參與到對工作的討論。而本土員工在工作執(zhí)行當(dāng)中則會討論和個人生活有關(guān)的事情，比如很多女員工在一起討論子女教育，男員工會討論股票、房地產(chǎn)等。如果在平時想到工作當(dāng)中的問題或者解決方法，哪怕是在休息時間，也會及時進(jìn)行溝通和交流。除此之外，還有很多方面的種種差異。這些差異看似是無傷大雅的，但是會使得團(tuán)隊之間融合有困難。我們單位也經(jīng)常會設(shè)計活動來增加員工之間的交流，但一直還沒有找到有效的活動策略，我在參加業(yè)界活動時候也和很多HR有過交流，特別是負(fù)責(zé)員工關(guān)系的同行們，普遍在考慮這一問題。

表現(xiàn)2 單一的多樣化指標(biāo)，無法反映復(fù)雜的團(tuán)隊斷層

追求團(tuán)隊多樣化已經(jīng)成為很多組織在制定人員選拔標(biāo)準(zhǔn)時的一個基本要件，特別是研究機(jī)構(gòu)、研發(fā)團(tuán)隊表現(xiàn)更為明顯。組織在制定人力資源規(guī)劃的過程當(dāng)中也特別注重通過新進(jìn)人員的選拔來改善本企業(yè)的人力資源構(gòu)成配置狀況，因此，在人員篩選條件中不斷出現(xiàn)了“限制必須有某種經(jīng)歷”、“某種條件優(yōu)先”以及“向某某類型傾斜”等等字眼。

這種以改善人員構(gòu)成為出發(fā)點(diǎn)的人員配置傾向本無可厚非，但其中的問題是，究竟用什么樣的指標(biāo)來對人員配置進(jìn)行有效評價。訪談中，當(dāng)提及到這一問題時，受訪對象回答的一致性較高，各類組織在評價人員構(gòu)成時都是以擁有不同經(jīng)歷的人在本組織中所占比重的大小來衡量，在組織的宣傳介紹、人力資源部門報告、組織領(lǐng)導(dǎo)的年終總結(jié)中也常常援引“性別比例、職稱比例、高學(xué)歷比例和海外學(xué)習(xí)背景比例”以及這些比例的跨年度增長等作為評價組織人力資源構(gòu)成配置的重要標(biāo)準(zhǔn)。

個案訪談3：某民營管理咨詢公司研發(fā)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。這幾年咨詢行業(yè)的競爭特別激烈，像我們公司這樣的小企業(yè)，發(fā)展受到了很大限制，所以我們一方面在進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型以尋求新的市場突破，另外一方面我們也特別注重外來人才的引進(jìn)。我們這些人基本上都是在創(chuàng)業(yè)之初就跟隨現(xiàn)在的老板一同起家的，在學(xué)歷上、專業(yè)上和現(xiàn)在的發(fā)展趨勢都有差距。因此，我們總強(qiáng)調(diào)要多在產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊中搭配不同的人才，嘗試是否能夠激發(fā)出不同的火花，同時，我們也采用輪崗制度使得團(tuán)隊的人員流動起來，并且也不斷補(bǔ)充高層次的新人。每次全體高管一起開會的時候，都會提到說各個部門不同學(xué)歷人才有多少比例，職稱有多少比例？仿佛這一比例就代表我們部門團(tuán)隊整體水平的高低。

個案訪談4：高校管理學(xué)青年講師，博士?，F(xiàn)在高校的競爭十分激烈，這一點(diǎn)近幾年來越來明顯，越是好的學(xué)?？峙略绞沁@樣。這兩年海外學(xué)成歸來的博士更多，所以大家的壓力就更大了。在我的日常工作中，各個系的教學(xué)中，“系”的概念僅在排課的時候是一起綜合考慮，而平時的協(xié)作并不多，科研上則更是這樣，大家都知道“獨(dú)木不成林”，但是真正進(jìn)行合作有些時候還是挺難的，我的合作者多是以前在讀博士時候的同學(xué)或師兄妹，新單位中的團(tuán)隊合作還是比較少的。領(lǐng)導(dǎo)在開會的時候也經(jīng)常向我們強(qiáng)調(diào)要多開展合作，也經(jīng)常用人才手冊來給我們舉例說明集體中各類人才比例越來越豐富，但對于我來說這些數(shù)字讓我聯(lián)想到更多的則是競爭又變得更加激烈了。

表現(xiàn)3 “1+1真能大于2么？”，斷層帶來的派系紛爭煩惱

多樣化的人才構(gòu)成給團(tuán)隊能夠帶來更加豐富的信息來源，因此可能會使團(tuán)隊整體表現(xiàn)更好，在考慮各類問題時更周全，從而帶來更好的團(tuán)隊運(yùn)作效應(yīng)。但是，從訪談結(jié)果來看，團(tuán)隊成員構(gòu)成的多樣化在帶來更加豐富信息的同時，也給團(tuán)隊管理者帶來了更多“煩惱”。在針對企業(yè)類人員的訪談中，雖然沒有提及到“團(tuán)隊斷層”的具體概念，但是很多受訪者均在自己的回答或者敘述中提及到了諸如“小群體”、“圈子”或者“拉幫結(jié)派”這樣的現(xiàn)象，當(dāng)他們提及到這些現(xiàn)象或者傾向時，訪談便隨即跟進(jìn)請受訪對象詳細(xì)地描述了這些問題。通過深入挖掘我們不難發(fā)現(xiàn)，這些“煩惱”帶來的結(jié)果有好有壞，想要團(tuán)隊發(fā)揮出“1+1>2”的合力效應(yīng)也并非易事。

個案訪談5：某民營制藥企業(yè)副總經(jīng)理。我們公司的員工主要分為幾大類，藥廠工人、研發(fā)人員、銷售、財務(wù)和行政人員，不同的人員我們所采取的管理模式有差異。公司所處的位置較為偏僻，最近幾年曾經(jīng)有并購過程，在并購過程中，公司與當(dāng)?shù)卣炗喠颂峁┚蜆I(yè)崗位的協(xié)議，所以一線工人基本上為當(dāng)?shù)氐霓D(zhuǎn)移安置人員，而研發(fā)、銷售和行政類人員的來源也不同，這幾年在公司實際運(yùn)行當(dāng)中，不同類別人員各有自己的“圈子”，本來不同職能的人員不能互相融合這很正常，但令人頭疼的是同類別的人員之間的關(guān)系也并不融洽。研發(fā)、銷售有團(tuán)隊，行政有部門，大家也是紛爭不斷，明顯能看到“拉山頭”的現(xiàn)象。特別是當(dāng)公司進(jìn)行考核的時候更為明顯，我們前兩年引進(jìn)了360度考核，考核中常出現(xiàn)的狀態(tài)是考核結(jié)果“你好，我好，大家好”，但是私下卻是怨聲載道。我們也和人力資源經(jīng)理討論過360度考核要不要匿名進(jìn)行，但是匿名考核當(dāng)結(jié)果呈現(xiàn)出來的時，你都能分出“派系”來，考核的情況顯然是人情分。在團(tuán)隊進(jìn)行集體討論方案的時候，有時候能夠感受出來大家像有“攻守同盟”，很難決斷，再聯(lián)系考核的分?jǐn)?shù)誰高誰低一想也就便明朗了。

個案訪談6：某民營科技企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊骨干。這家企業(yè)是我畢業(yè)后的第一份工作，我所在這個部門主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的，部門的人數(shù)是九個人，大家的關(guān)系還算是比較融洽的。我剛進(jìn)來的時候，我是我們部門最年輕的，部門除了一個和我同年的之外，其他人都比我們大一些，當(dāng)時業(yè)務(wù)擴(kuò)展的比較好，所以增加了我這個崗位，后來趕上金融危機(jī)，公司業(yè)務(wù)萎縮，就連續(xù)幾年沒再進(jìn)人，今年終于進(jìn)了新人，我們也終于不再是小朋友了。新進(jìn)來的人專業(yè)水平都很好，再增加些經(jīng)驗會能夠讓部門有好的發(fā)展，不過，他們也個性十足，雖然年齡差距不大，但感覺和我們已經(jīng)不是一代人了。部門有了三個梯隊，前面的老員工，我們兩個，后面的新人。有一次領(lǐng)導(dǎo)還開玩笑說：“咱們是老中青相結(jié)合，你們身上傳幫帶的擔(dān)子很重啊”。但我也看到有些老員工似乎并不愿意和他們多交流，一來可能的確是有一些年齡差距，第二年輕人在交流中頻繁用英文使得和老員工有距離，三來也聽大家私下議論過，他們對于剛來的年輕人薪酬水平就很高頗為不滿。所以，每次再開業(yè)務(wù)分析會的時候也能感覺到他們彼此之間有爭執(zhí)，有時候反而做不成事兒，這多少令我們的領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)兒“撓頭”，反而是我們兩個中間者倒還“兩邊受歡迎”，但夾在中間有些時候很多想法也不敢直接就提出來，也得掂量掂量是不是合適。

表現(xiàn)4 不同團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和氛圍下，團(tuán)隊斷層的效果不一

訪談對象來源于不同類型的行業(yè)，他們所面臨的任務(wù)特征和所在組織及團(tuán)隊情況差異明顯，通過訪談能夠明顯發(fā)現(xiàn)情境因素會對團(tuán)隊產(chǎn)生顯著影響，這些情境因素一方面來自于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，另一方面來自于團(tuán)隊氛圍。通過對訪談資料的分析，研究發(fā)現(xiàn)每一位員工對于領(lǐng)導(dǎo)的觀察和把脈都十分細(xì)致，在某種程度上很多員工除了將自己的精力用于鉆研業(yè)務(wù)之外，還會耗費(fèi)大量時間考慮領(lǐng)導(dǎo)的偏好。領(lǐng)導(dǎo)處理問題的傾向性會影響到員工的工作行為，此外，員工的行為也會受到組織文化以及所在部門、團(tuán)隊氛圍的影響，這些擺在桌面上的“制度”和私下傳遞的“規(guī)則”，都會左右他們在工作中的表現(xiàn)。

個案訪談7：某國有企業(yè)行政部門骨干。這幾年我發(fā)現(xiàn)，工作中對環(huán)境規(guī)則的認(rèn)識真的很重要，我在剛剛大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入單位的時候，覺得只要將任務(wù)完成好就可以高枕無憂。但是我在不同的部門工作下來之后發(fā)現(xiàn)，其實答案并不總是這樣。到了一個新的部門，要摸清楚這個部門做事情的方式和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，這個真的挺重要。我原來工作的時候，部門內(nèi)部都是大家有好的“點(diǎn)子”會在辦公室或者部門會的時候直接交流，很多時候坐在工位上就說了，領(lǐng)導(dǎo)也不太多干涉。他看重事情能不能辦成，至于你怎么做他不管。部門內(nèi)的人雖然三三兩兩“一伙兒”，但是也都是相安無事。現(xiàn)在這個部門，剛一調(diào)過來的時候，感覺氛圍比原來的部門還要和諧。但是工作一段時間后發(fā)現(xiàn)，我成為另類了。原來我有什么想法都會直接提，坐在工位上有時候就隨口說了。但是現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部大家平時都不太公開討論工作，辦公環(huán)境很安靜，偶爾說話也都是和工作不太相關(guān)的。一次偶然間我發(fā)現(xiàn)，部門里面大家在工作中雖然都彼此相鄰，但是卻分別用QQ在交流。誰從領(lǐng)導(dǎo)的辦公室一出來，回到工位上馬上就聽鍵盤聲音響起，顯然在和另外的同事交流。遇到需要集體做的事情大家都不發(fā)聲，要聽領(lǐng)導(dǎo)做決定。想法也都是先報給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)定了方向再說，這真的和我以前的工作不一樣，我正在一點(diǎn)點(diǎn)適應(yīng)。

每一位員工對于領(lǐng)導(dǎo)的觀察和把脈都十分細(xì)致，在某種程度上很多員工除了將自己的精力用于鉆研業(yè)務(wù)之外，還會耗費(fèi)大量時間考慮領(lǐng)導(dǎo)的偏好。

個案訪談8：某資深企業(yè)培訓(xùn)師，高校管理學(xué)教授。你舉的團(tuán)隊例子讓我想起了幾個以前做過的項目。我曾經(jīng)深入過多家民營企業(yè)做項目，當(dāng)時我感覺到有不少企業(yè)特別注重團(tuán)隊的搭配，比如“男女搭配”、“老中青組合”。我觀察到其實很多時候團(tuán)隊中的這種搭配十分重要，我當(dāng)時還設(shè)想過應(yīng)該研究一下這之中是否有一些“認(rèn)知和神經(jīng)生理”方面的依據(jù)，但后來沒有深入再考慮。你提到團(tuán)隊成員斷層，在我觀察到的團(tuán)隊中是有的，特別集中在年齡和教育背景上。我接觸到的很多企業(yè)老板都提到過，比如說“90后”與“老一代”員工之間的沖突等等，不少團(tuán)隊或者不少部門都有這種“小團(tuán)體”的現(xiàn)象。出現(xiàn)這個斷層現(xiàn)象的時候，領(lǐng)導(dǎo)如何處理這個問題很重要，對領(lǐng)導(dǎo)的管理水平是一個很大的考驗。

斷層視角的人員配置法則

工作團(tuán)隊化和成員多樣化是近年來組織管理所面臨的新挑戰(zhàn)，團(tuán)隊斷層是對團(tuán)隊成員多樣化配置探討的深化。中國組織全球化程度的不斷提升，多樣化團(tuán)隊在組織中日益增多，“團(tuán)隊斷層”的實踐案例越來越多，對其的有效探索越來越迫切，將多重屬性特征共同考慮，即從團(tuán)隊斷層的視角衡量人力資源配置得到了大家的普遍認(rèn)可。在進(jìn)行人力資源配置活動中，有三大法則值得特別注意。

組建團(tuán)隊時，應(yīng)該有意識地關(guān)注將多個屬性特征聯(lián)合考慮的結(jié)果，從更加綜合的角度來評判人力資源配置的有效性。

法則一：走出人員多樣化配置迷思，以團(tuán)隊斷層為新指針評價團(tuán)隊人力資源配置狀況。在當(dāng)前中國組織的人力資源配置當(dāng)中存在著明顯的“多樣化”迷思，人力資源的多樣化成為各個組織競相追捧的效果。然而，在追逐多樣化的過程當(dāng)中，組織所使用的評價標(biāo)準(zhǔn)卻還往往停留在“構(gòu)成比例”上，用百分比和結(jié)構(gòu)圖對整體的人力資源配置進(jìn)行評判。這種方式固然能夠在一定程度上衡量多樣化的優(yōu)化與否，但是單單關(guān)注這一個指標(biāo)是不夠的，管理中需要看到，如果我們僅從單一屬性特征來考慮團(tuán)隊人力資源配置狀況的話，很有可能得不到我們所希冀的積極結(jié)果甚至還極有可能適得其反。例如，我們常常會在很多企業(yè)中遇到人才招聘的“內(nèi)部選拔”與“外部引進(jìn)”的悖論，領(lǐng)導(dǎo)者也常常會左右為難，稍有不慎便會激活團(tuán)隊斷層，造成紛爭迭起。因此，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)在組建團(tuán)隊，甚至組織的人力資源管理者在制定招聘及人員配置規(guī)劃時，即使不計算團(tuán)隊斷層水平的具體高低，也應(yīng)該有意識地關(guān)注將多個屬性特征聯(lián)合考慮的結(jié)果，從更加綜合的角度來評判人力資源配置的有效性。

法則二：破解團(tuán)隊亞群體紛爭困局，修復(fù)團(tuán)隊斷層從而改善團(tuán)隊決策并激發(fā)個體創(chuàng)新。理論和實證研究的成果顯示團(tuán)隊斷層對團(tuán)隊績效、決策質(zhì)量、滿意度以及個體創(chuàng)新績效等都會或多或少產(chǎn)生不利影響，因而提示管理者團(tuán)隊人力資源配置的失調(diào)所產(chǎn)生的“亞群體”是影響團(tuán)隊的重要因素。在中國的很多組織中常常會存在“站隊”的文化意識，無論員工是否愿意，總會或多或少的面臨“站隊”的問題，很多組織中“亞群體”成為至于組織發(fā)展的瓶頸。因而當(dāng)團(tuán)隊面臨整體效能低下或者其中的個體工作不利時，需要觀察是否是源于團(tuán)隊中產(chǎn)生了“亞群體”所引發(fā)的，如果是則需要更深入的分析團(tuán)隊中“亞群體”產(chǎn)生的原因，除了主觀因素之外，也很有可能是因客觀團(tuán)隊人力資源配置所引發(fā)的斷層而導(dǎo)致的，故而改善團(tuán)隊人力資源配置，修復(fù)團(tuán)隊斷層則很有可能是破解“亞群體”紛爭，使得團(tuán)隊效能得以提升的根源性癥結(jié)問題。

法則三，突破消極影響的定勢迷惘，重塑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并改善團(tuán)隊氛圍以消弭斷層的弊端。研究顯示總體上團(tuán)隊斷層的影響是消極的，因而會使得管理者“見斷層而色變，談斷層而迷惘，避之惟恐不及”，希望努力將團(tuán)隊斷層水平降至最低。但是在實踐中，很多時候斷層是客觀存在的，如果為了消除團(tuán)隊斷層而使得團(tuán)隊趨于同質(zhì)，則又走向了另外一個極端而過猶不及，并且很多團(tuán)隊在意識到斷層這一問題之時已經(jīng)進(jìn)入了任務(wù)執(zhí)行階段，重新進(jìn)行人力資源配置幾乎無望，因此改善突破團(tuán)隊斷層的消極影響就要依靠其它手段來完成。然而在實踐中我們也經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)，能否有“藝術(shù)”地化解人事矛盾是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的一項必修課。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊氛圍是影響團(tuán)隊斷層發(fā)揮作用的兩個重要情境因素，在實踐中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識到團(tuán)隊中已經(jīng)不可避免的產(chǎn)生斷層之時，可以適當(dāng)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，增強(qiáng)員工在工作當(dāng)中的自主性以削弱團(tuán)隊斷層的負(fù)效應(yīng)，但是這種“放權(quán)”也并非是“放任”，還要對工作團(tuán)隊的任務(wù)結(jié)果給予足夠的關(guān)注。此外，要結(jié)合中國文化背景的特殊性，在出現(xiàn)斷層的團(tuán)隊當(dāng)中，盡量采用“私下批評”和“維系和諧”的方式處理團(tuán)隊中的沖突，防止將“亞群體”的矛盾進(jìn)一步公開化，對個體提升和團(tuán)隊發(fā)展不利。

隨著團(tuán)隊化運(yùn)作成為組織任務(wù)執(zhí)行過程中的一個重要趨勢，人力資源配置的問題早已不是單純依靠測算性別比例、年齡構(gòu)成和職稱分布等單一特征考察而能夠全面反映的，從更加綜合的團(tuán)隊斷層視角聯(lián)合考慮團(tuán)隊人力資源配置的有效性至關(guān)重要，特別是源于文化的差異，中國文化背景下，員工對群體內(nèi)的信念和規(guī)范更加忠誠，相應(yīng)的團(tuán)隊成員的“亞群體”觀念更強(qiáng)也更容易產(chǎn)生，在組織中員工之間基于非工作關(guān)系的鏈接與融聚甚至?xí)交诠ぷ麝P(guān)系的結(jié)合，中國組織正是團(tuán)隊斷層這一“關(guān)系導(dǎo)向”問題產(chǎn)生的沃土。合理認(rèn)識團(tuán)隊多樣性，有效識別團(tuán)隊斷層，防止因團(tuán)隊斷層而形成“團(tuán)隊地震”，精準(zhǔn)配置人才梯隊，是實現(xiàn)高績效團(tuán)隊助力企業(yè)核心競爭力提升的必由之路。