羅東

宋春正是京東集團大客戶業(yè)務(wù)及其品牌“京東企業(yè)購”的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)購？這聽起來就是一門純粹的B2B生意，突然間跟每一個大眾消費者都有了密切關(guān)聯(lián)。

4月11日，京東企業(yè)智慧福利平臺“京喜”發(fā)布，可以預(yù)見的是，它將越來越頻繁地與大眾消費者打交道。很多人有一天會發(fā)現(xiàn)，自己為公司新的人性化福利體系點贊時，服務(wù)平臺正是京東企業(yè)購。

而宋春正為了這一天，準備了很久。

宋春正在2013年5月加入京東后，便著手搭建京東大客戶部的體系，早在2015年就提出“建設(shè)企業(yè)采購信息化高速公路”的理念，發(fā)力企業(yè)采購電商化，且成績斐然：

在2017年1月至10月，京東企業(yè)購在各企業(yè)選擇的主力電商平臺中，以48.6%的市場占比領(lǐng)跑電商化采購市場。

在規(guī)模獨占鰲頭時，宋春正帶領(lǐng)京東企業(yè)購再出發(fā)，從信息化改造走向場景時代下的智慧采購，發(fā)布企業(yè)級業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：場景進化、客戶為先、科技驅(qū)動、價值創(chuàng)新，簡言之，以滿足客戶需求為核心，以科技創(chuàng)新為手段，在每一個服務(wù)場景里，？以能力升級創(chuàng)造新價值。

福利是企業(yè)采購領(lǐng)域最重要的場景之一?！熬┫病笨此企@喜，實則有備而來。

只談痛點

“進入這個領(lǐng)域開始，我們就沒把自己當成賣貨的，定位就是企業(yè)服務(wù)，部門名稱是大客戶部，實際可以理解成企業(yè)服務(wù)部?！彼未赫嬖V《21CBR》記者。

他把企業(yè)采購過去的發(fā)展分為三個階段：線下傳統(tǒng)采購、線上采購和電商化采購。

？傳統(tǒng)的“集中采購”模式，需求方集中招標，供應(yīng)商公開競標，說起來簡單，實際運行則相當復(fù)雜，鏈條長、環(huán)節(jié)多、效率低、易滋生腐敗，只是在不同場景下，問題的表現(xiàn)形式和后遺癥各有不同?，F(xiàn)在，企業(yè)采購已經(jīng)進入智慧采購和場景化的新時代。

宋春正將企業(yè)采購分為三大通用性場景：福利、辦公、營銷?！熬┫病逼脚_的推出，正是針對“福利”場景的行業(yè)痛點。

韋萊韜悅?cè)瞬排c獎酬中國區(qū)董事總經(jīng)理江為加介紹，他們的研究顯示，企業(yè)HR和員工對福利的感知存在錯位：80%的HR認為福利特別重要，在保留員工和激勵員工上，發(fā)揮的作用比五年前或十年前都更為重要，“在員工層面，只有一半受訪者認為公司福利能夠滿足自己的要求”。

江為加認為，現(xiàn)在員工越來越年輕化，有更多個性化追求，如果企業(yè)沿用單一、標準化的傳統(tǒng)福利制度，未來吸引和保留員工的手段上也會變得越來越單一。

這種簡單模式的悲劇在于，招來雇員的不滿或者“抱怨”，并不是因為采購方投入得少，事實上，傳統(tǒng)采購模式要付出的財務(wù)和人力成本非常高。

理論上，“集采”模式至少可以壓低采購價，遺憾的是，這種好處現(xiàn)實中往往并不存在，相反，所耗費的成本遠遠高于與供應(yīng)商的“砍價”收益，“企業(yè)集中采購，降低成本只能向供應(yīng)商壓價，上游企業(yè)如何避免這種狀況？最簡單的方式就是搞定負責(zé)采購的人，這種狀況防不勝防?！?/p>

更重要的是，純粹“集采”無法滿足業(yè)務(wù)需求。

“京東企業(yè)購”服務(wù)的一家通信行業(yè)客戶，其各地設(shè)有30余家分公司，當總部在全國范圍內(nèi)組織一場活動的時候，即便使用同一品牌的礦泉水，各地分公司也不得不面臨數(shù)十家供應(yīng)商，接到各種報價，支付環(huán)節(jié)也不盡相同，一旦涉及物料眾多，總部就難以進行有效的財務(wù)管控，極易產(chǎn)生隱患。

其實，采購模式的取舍，不止關(guān)系成本，甚至?xí)绊懙綐I(yè)務(wù)的正常經(jīng)營。

京東企業(yè)購有一家大型煤炭企業(yè)的客戶，旗下某單位一年的采購金額即超過30億元，其采購的物資統(tǒng)一集中在集團倉庫，然后由內(nèi)部向分公司配送，藉此造成了較長的派送周期，偏遠地區(qū)甚至不得不“兩周一配”，不只增加了配送成本，而且加大了資金周轉(zhuǎn)的壓力。

因此，宋春正和他領(lǐng)導(dǎo)的部門在與企業(yè)接洽時，往往先不談商品，而是先討論采購模式的利弊?！皣@企業(yè)采購的競爭，一定要進入場景競爭時代，首先理解不同場景下，不同利益相關(guān)方的訴求和痛點，才談得上采購解決方案的配置?！彼未赫f。

智慧的共贏

在宋春正看來，企業(yè)采購從1.0（線下采購）到2.0（線上采購）時代，傳統(tǒng)招標集采的本質(zhì)并沒改變，單純把招標從線下搬到線上，無助于客戶痛點的解決。因此，京東企業(yè)購對采購市場的切入，其實是從3.0（電商化）開始，現(xiàn)在已經(jīng)進入了4.0（智慧采購）時代。

以那家擁有眾多分支機構(gòu)的通信行業(yè)客戶為例，京東企業(yè)購為其設(shè)計了一個內(nèi)部的線上商城，該商城和企業(yè)內(nèi)部的OA（審批流程）和財務(wù)支付流程打通，各地分公司在采購時，只需在內(nèi)部商城下單即可，下單后會自動接通OA推進領(lǐng)導(dǎo)審批流程，審批后又會自動銜接財務(wù)。

一旦財務(wù)審批完成后，該申請會通過系統(tǒng)回傳到京東后臺，形成訂單，并根據(jù)地址自動匹配當?shù)貍}庫，由京東在當?shù)氐膫}庫直接發(fā)貨，這樣各地分公司均可取消前置倉，不需要盤庫，也無需入庫，隨買隨到，大大縮短了采購周期，自動形成可視化報表，由總部財務(wù)統(tǒng)一管控預(yù)算。單此一項革新，采購的綜合成本節(jié)約高達15%。

而上文中提到的那家煤炭企業(yè)采用“京東企業(yè)購”服務(wù)后，實現(xiàn)了多地址及指定時間配送的需求，所有采購物資均能在1-2天內(nèi)送達，核心區(qū)域24小時送達，大大降低了庫存儲備以及相應(yīng)倉儲、物流成本，通用物資的綜合采購成本也節(jié)約了10%。

“整個過程實現(xiàn)了透明化和可追溯，也提高了效率?！彼未赫嬖V《21CBR》記者，客戶們還有不少“意外收獲”：企業(yè)的思路徹底打開了，在過去，業(yè)界的數(shù)字化戰(zhàn)略一直聚焦在銷售端，比如建立電商的銷售渠道，借由“京東企業(yè)購”的合作，客戶群發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈以及相關(guān)制度的改造，同樣是融入“互聯(lián)網(wǎng)+”的有效手段，并真切體會到了企業(yè)流程打通、數(shù)字化改造的實惠，增加了啟動更大變革的意愿。

值得注意的一個細節(jié)是，宋春正講述服務(wù)案例時，一直未提及“降低商品價格”。在他的理念中，“京東企業(yè)購”架設(shè)的“企業(yè)采購信息化高速公路”若要暢通，必須實現(xiàn)共贏：同時維護采購方和供應(yīng)商的利益。

宋春正告訴《21CBR》記者，他出身傳統(tǒng)行業(yè)，曾飽受“集采之苦”：“傳統(tǒng)的招標模式，尤其是通用商品的批量招標模式，實際對產(chǎn)業(yè)鏈摧殘很大，因為通用商品成本非常透明，企業(yè)為競標必須壓低產(chǎn)品價格，會產(chǎn)生什么后果呢？要么虧本，要么降低品質(zhì)或者干脆造假，客戶體驗很不好?！?/p>

對自身的使命，“京東企業(yè)購”定義得非常清楚：商品的價值本身是由制造商創(chuàng)造的，？“京東企業(yè)購”存在的價值，是以服務(wù)實現(xiàn)采購流程的“陽光、高效和低成本”。改造供應(yīng)鏈、壓縮中間環(huán)節(jié)、提升物流效率等，降低了企業(yè)的綜合采購成本，最終供應(yīng)商也能掙到錢。

“15%綜合成本的節(jié)約，并沒有壓榨供應(yīng)商，商品還是原來的價格?！彼未赫f。

能力積木

在宋春正的遠景規(guī)劃中，“京東企業(yè)購”可以延展出廣闊的邊界，這將是一個極富想象力的產(chǎn)品系列。

“京東企業(yè)購”將于近期發(fā)布“辦公場景解決方案”，從辦公場景方案的設(shè)計直至所有軟硬件一體化商品的提供，涵蓋一整套關(guān)于辦公的智能管理信息化工具，其中包括物聯(lián)網(wǎng)解決方案。

“在辦公室內(nèi)，但凡用戶能見到和用到的，我們都能提供，比如手機可以自動連接打印機并打印?！彼未赫嬖V《21CBR》記者，“京東企業(yè)購”甚至考慮到了企業(yè)“固定資產(chǎn)的全生命周期”解決方案，為企業(yè)提供固定資產(chǎn)的二手處置服務(wù)，形成完整的服務(wù)鏈條。

他透露，在福禮、辦公、營銷三個通用場景發(fā)力外，“京東企業(yè)購”正在布局工業(yè)品采購。

其實，這種看似“無界”的服務(wù)擴張有跡可循。從金融、物流、營銷到大客戶服務(wù)能力的延伸，均建立在京東核心的資源與智能基礎(chǔ)之上，并已經(jīng)被海量的用戶所驗證。

其中，物流是外界最容易看到和理解的能力，實際上，系統(tǒng)背后的“京東大腦”才是“高維打低維”得以成立的原因。

“京東的每一項開放業(yè)務(wù)，就像一個模塊中的一塊積木，我們將一塊塊積木開放賦能，最后能拼出一個完整的管理模塊。這個意義上說，‘企業(yè)購是京東開放賦能的一個窗口，這也是我們的真正定位。”宋春正告訴《21CBR》記者。

這種開放，讓企業(yè)客戶通過京東企業(yè)購這一平臺，對接京東集團所有的“賦能積木”，最終助推企業(yè)客戶商業(yè)模式的升級。

其實，企業(yè)單純依靠內(nèi)部，很難催生創(chuàng)新的動力，內(nèi)部支持體系可能慢慢喪失動力，變得官僚和僵化，往往前端業(yè)務(wù)人員奮力在先，后端支撐體系卻越來越差。就京東來說，無論物流或是參與合作“京喜”的HR體系，對外開放本身，是其商業(yè)模式的一種重要升級。

“新模式的好處是什么？第一，未來可能會創(chuàng)造好的商機；第二，倒逼內(nèi)部不斷地保持創(chuàng)新，一旦在內(nèi)部界定，可能相應(yīng)部門或者團隊就喪失創(chuàng)新動力了，只有賦能出去，讓更多用戶選擇的時候，才會發(fā)現(xiàn)有許多不盡如人意的地方。”宋春正評論說。

所有的一切，均要建立在“耐得住寂寞”的基礎(chǔ)上。

“做企業(yè)級業(yè)務(wù)，一定要有耐心，這個領(lǐng)域少有一夜爆紅的公司，要真正對民企、央企、外企、小微企業(yè)……都有深刻的了解，才能做好定制化的解決方案?！彼未赫嬖V《21CBR》記者，充分理解京東內(nèi)生增長以及開放賦能的理念，至關(guān)重要。

“對我們的要求其實是六個字，”宋春正說，“沉得下，放得開?！?/p>