李曉土

【摘要】隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購成為國內(nèi)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。本文對(duì)電子企業(yè)并購后文化整合的障礙問題做了一個(gè)深入分析，研究電子企業(yè)并購后的文化整合問題的主要起因和文化整合的重要性。開頭對(duì)文化整合的相關(guān)概念做了一個(gè)介紹，讓大家能更進(jìn)一步了解什么是企業(yè)并購，什么是文化整合，并且通過實(shí)際案例來凸顯企業(yè)并購后文化整合有哪些主要障礙，并對(duì)這些主要障礙一一分析。其次，還向大家介紹了文化整合的三種方式。最后針對(duì)我國電子企業(yè)并購過程中文化整合存在的諸多問題提出相應(yīng)的對(duì)策，希望能為我國企業(yè)文化整合與管理提出一套相對(duì)系統(tǒng)解決方法。

【關(guān)鍵詞】文化整合 企業(yè)并購 文化沖突問

全球化無處不在，這就是事實(shí)。有人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的全球化是進(jìn)步的發(fā)達(dá)國家更近了一步。還有人認(rèn)為這是對(duì)自身和傳統(tǒng)的威脅，是西方帝國主義對(duì)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球范圍內(nèi)又掀起了并購浪潮，企業(yè)并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要手段。近年來中國企業(yè)并購的規(guī)模也呈上升趨勢，然而，中國企業(yè)并購的失敗率也很高，究其原因跟企業(yè)并購后的文化整合有很大的關(guān)系。企業(yè)文化是在一個(gè)組織內(nèi)影響成員行為的價(jià)值、信念、規(guī)范和傳統(tǒng)，一個(gè)公司的企業(yè)文化是在公司剛剛建立時(shí)創(chuàng)建的，它深深的扎根于組織的發(fā)展歷程中，形成的企業(yè)文化往往受到企業(yè)成員的堅(jiān)定保護(hù)?？墒?，盡管有了這么多的失敗案例，很多公司合并的管理者依然不清楚文化整合的正確方式是什么，文化的整合有很多種，可是那種到底是適合自己公司的，管理者并不清楚，甚至很多時(shí)候會(huì)物極必反。

一、企業(yè)并購后的文化整合概念及整合模式

（一）文化整合的概念

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為并購。一般包含三個(gè)階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。而文化整合是指不同企業(yè)文化之問的磨合和新型文化的培育過程，對(duì)于并購中其他文化方面的整合也有一定的影響。且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。

（二）三種整合模式

（1）文化注入式。并購企業(yè)欲將被并購企業(yè)納入自己的體系，文化整合常常采用文化注入式，即并購企業(yè)在被并購企業(yè)中樹立、植入自己的企業(yè)文化，以并購企業(yè)的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的企業(yè)文化，被并購的企業(yè)要完全的放棄原有的企業(yè)文化，全盤接受并購方的文化，使并購方完全獲得企業(yè)控制權(quán)。

（2）文化融合式。實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合并到一起，一般采取文化融合式，即將雙方的企業(yè)文化通過相互滲透和不同程度的調(diào)整，形成一種新的文化。

（3）文化隔離式。這種文化整合主要適用于某些跨國企業(yè)問的重組。因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?。在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。

二、淺析企業(yè)并購后的現(xiàn)狀及障礙分析

（一）目前企業(yè)并購后文化整合的現(xiàn)狀

目前在企業(yè)并購中，公司的管理者會(huì)對(duì)資產(chǎn)、技術(shù)、人員、未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題的整合會(huì)十分重視，通常會(huì)進(jìn)行嚴(yán)密的調(diào)研與分析。但是，很多的公司管理者并沒有考慮到企業(yè)并購后的文化整合問題，據(jù)某咨詢公司的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有不到20%的公司在并購企業(yè)時(shí)會(huì)考慮到企業(yè)的文化整合問題。

明基收購西門子是中國企業(yè)另外一個(gè)令人惋惜的由于企業(yè)文化沖突而失敗的案例。2005年時(shí)，明基已經(jīng)是世界第一大手機(jī)代工廠商，不過明基依然希望擁有自己的自主品牌，因此，并購一家與之相關(guān)的知名品牌成為明基首選。西門子手機(jī)和摩托羅拉談判失敗給明基創(chuàng)造了機(jī)會(huì)可見，促進(jìn)企業(yè)文化的整合和再造，才能確保企業(yè)并購真正成功。

企業(yè)文化塑造了企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響了企業(yè)員工的價(jià)值觀和工作理念，而文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對(duì)于并購中其他方面的整合也有一定的影響，而且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。

（二）電子產(chǎn)業(yè)并購后文化整合障礙分析

（1）企業(yè)管理者的對(duì)文化整合的重視度不夠。企業(yè)文化常常會(huì)被我們所忽視，由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動(dòng)機(jī)械。

（2）對(duì)文化整合的全過程不了解。許多企業(yè)管理者認(rèn)為并購的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后才開始進(jìn)行文化整合。

（3）員工參與度不高。公司管理者做出的決策往往都是獨(dú)斷專行的，而公司的員工往往處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同。

（4）缺乏創(chuàng)新型。在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，想要發(fā)展就離不開創(chuàng)新，不創(chuàng)新就會(huì)被淘汰，在文化整合的過程中也是一樣的。

三、電子產(chǎn)業(yè)并購后文化整合的建議

并購是中國企業(yè)進(jìn)行投資的主要方式，但是文化上的差異給企業(yè)并購帶來了不少的障礙，延緩了中國企業(yè)“走出去”的步伐。

（1）文化的移植要根據(jù)并購企業(yè)的實(shí)際情況。文化不能單獨(dú)存在和移植，它必須依托企業(yè)的實(shí)際情況，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時(shí)間的不斷努力。

（2）并購雙方的企業(yè)文化都是經(jīng)過一定的時(shí)間積淀成的，不可能輕易改變，所以文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。。首先，做好企業(yè)并購前的企業(yè)文化調(diào)研工作，合理分析企業(yè)文化差異性，讓雙方員工接受此次并購，并能相互了解。

（3）建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購企業(yè)的員工溝通和交流，了解他們的想法。同時(shí)，并購的企業(yè)管理者要個(gè)他們一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，讓他們從心里上逐漸接受新的企業(yè)文化。

（4）企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡町能的借鑒原有企業(yè)優(yōu)勢文化，所以，并購方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢企業(yè)文化。

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜過程，他需要相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)的自身情況靈活的選擇文化整合方式，加強(qiáng)員工之間的交流，從而真正達(dá)到文化協(xié)作效應(yīng)。