董文艷

2017年6月30日，王石卸任萬科董事會主席，郁亮接任，迄今已近一周年。

幾乎從第一天開始，萬科就迅速切換至郁亮?xí)r間。他攜萬科高管重新梳理并編制了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，該綱領(lǐng)是郁亮管理理論的核心。

知情人士稱，新綱領(lǐng)類似華為基本法，是萬科的指導(dǎo)思想。它的內(nèi)容更多是方向性的，比如以奮斗者為本、以客戶為中心、遵循市場原則等等。綱領(lǐng)內(nèi)容未來仍會不斷進化。

為了讓理論落地，萬科開啟了浩浩蕩蕩的組織重建，從集團、區(qū)域、一線，再到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集體進入變革模式。

長達兩年的萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)終于平息，郁亮的注意力得以聚焦業(yè)務(wù)層面。兩年間，萬科的銷售規(guī)模先后被恒大和碧桂園趕超，新業(yè)務(wù)的增長也未盡如人意，同時一線業(yè)務(wù)骨干積極性不高、人員流失率上升。郁亮必須發(fā)動基層、捉振士氣，讓萬科重回領(lǐng)先軌道。

“這一年是郁亮?xí)r代的正式開始，他要打造一個真正帶有郁亮印記的萬科，去適應(yīng)新時代和新業(yè)務(wù)的需要?！币晃蝗f科中層管理者評價說。

2017年，萬科實現(xiàn)全年銷售額5298.8億元，位居行業(yè)第二。但是，今年以來，地產(chǎn)股多震蕩，加上第二大股東寶能持續(xù)的清倉行動，讓萬科股價陷入下滑通道。曾經(jīng)連續(xù)5天一路下滑，市值蒸發(fā)近200億元。

資本市場需要一個更具想象空間的萬科。從銷售額第一的位子上滑落后，許多人質(zhì)疑萬科是一家大而全、卻沒有招牌業(yè)務(wù)的公司。此外，萬科的業(yè)務(wù)集中在—二線城市，這恰恰是一個被政策、資金、土地嚴格限制的市場。

高歌猛進的開發(fā)時代漸行漸遠之后，整個行業(yè)的下一個增長點在哪里？過去相當(dāng)長時間，行業(yè)進入迷惘時，指引方向的總是萬科，但如今萬科自己似乎也陷入了迷惘。

從去年至今，郁亮在萬科內(nèi)部發(fā)起一次又一次頭腦風(fēng)暴，不斷研討變革方案、不斷得出結(jié)論，又不斷推翻結(jié)論。和以往一樣，郁亮不給出答案，他把議題托付給一個個座談會，向每一個中基層要答案。這個過程漫長而疲憊，但對信奉民主管理哲學(xué)的郁亮而言，這是必須的過程、必須的代價。

紅藍軍PK

事業(yè)合伙人綱領(lǐng)是萬科的管理核心，在新綱領(lǐng)的討論中，萬科使用了紅藍軍模擬假想敵的模式?！凹t軍”指代萬科領(lǐng)導(dǎo)層，“藍軍”是基層骨干，紅藍軍PK是以下級的新思路去挑戰(zhàn)、評判上級的決策

郁亮比過去更忙了。

在深圳大梅沙萬科總部，有關(guān)變革的會議常常持續(xù)一整天。知情人士說，郁亮盡可能全程參與這些會議。有一段時間，會議相當(dāng)密集，很多中高層甚至每周飛一次深圳。

這次變革被認為是郁亮上任萬科董事長之后的一號工程。在歷史上，萬科雖然多次發(fā)起變革計劃，但這一次郁亮投注了超乎以往的精力。

第一個變革動作來自萬科文化和思想理論體系。2017年，萬科最重要的動作是編制事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，它是一次公司管理的深層創(chuàng)新。郁亮和萬科CFO孫嘉全程參與，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授周禹與麥肯錫團隊配合協(xié)助。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，編制綱領(lǐng)的討論使用了紅藍軍模擬假想敵的模式。這個模式中，“紅軍”指代萬科的領(lǐng)導(dǎo)層，“藍軍”是基層骨干。紅藍軍PK是以下級的新思路去挑戰(zhàn)、評判上級的決策。這么做的目的是開放視角，發(fā)現(xiàn)新問題。

藍軍的主將是萬科高級副總裁譚華杰。譚曾經(jīng)出任萬科董事會秘書，在萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)中卸任，但多年來被認為是郁亮身邊的智囊。藍軍成員來自全公司，招募對象是那些有想法的年輕人。

PK之后，萬科總結(jié)出了事業(yè)合伙人的“四共”精髓：對時代、行業(yè)和企業(yè)未來發(fā)展方向要有“共識”，要“共創(chuàng)”優(yōu)秀業(yè)績和價值，“共擔(dān)”風(fēng)險和責(zé)任，與投資者和廣大利益相關(guān)方“共享”發(fā)展成果和利益。

緊接著，從事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地出發(fā)，萬科啟動第二個變革——全方位的組織重塑。重塑秉持的理念是，新理論要指導(dǎo)新實踐。因此萬科總部、各區(qū)域，甚至新業(yè)務(wù)都要加入到重建陣營中來。

“這是一次任務(wù)導(dǎo)向的變革，簡單說就是為了多打糧食?！币晃唤咏舜巫兏锏娜f科人士說。這么做的愿景是提升盈利能力，做強各類新業(yè)務(wù)，用組織迭代去拉升萬科銷售座次。

《財經(jīng)》記者獨家獲悉，萬科還成立了許多變革小組。其中包括研究理論體系的光榮小組、研究激勵機制調(diào)整的耕耘小組、研究獎金方案變化的收獲小組、研究組織重建的未來小組（又稱萬科集團總部組織重建小組）等。

前三個小組都在去年成立——從2017年至今，萬科的理論體系、獎金方案和激勵機制已經(jīng)做了相應(yīng)調(diào)整。

從獎金方案來看，萬科薪酬體系中獎金歷來占大頭。2017年薪酬調(diào)整之后，一些人發(fā)現(xiàn)自己底薪微升，而季度獎被取消，整體薪酬甚至有所下滑。一時間，萬科內(nèi)部怨言沸騰。

一位萬科高管告訴《財經(jīng)》記者，調(diào)薪是為了匹配萬科從垂直化管理到更扁平化的管理模式?！?0%的人其實都加了底薪，之前萬科底薪的確低得不合理?！?/p>

三個小組成立之后，組織重建變成當(dāng)務(wù)之急。隨后，從萬科集團總部到區(qū)域，及一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都相繼成立了組織重建小組。

其中，萬科未來小組于2018年1月開始籌建，負責(zé)重構(gòu)總部。郁亮要求，集團總部要從零出發(fā)，徹底重構(gòu)，目的是創(chuàng)造真實價值，更好地激發(fā)員工。但怎么重構(gòu)，他并未給出答案。

總部的組織重建小組開始向全公司招募成員，選拔方式是命題作文，以文選人。初篩一輪之后，郁亮?xí)H自看這些文章，再作篩選。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，文章的話題多是圍繞事業(yè)合伙人綱領(lǐng)和公司戰(zhàn)略對組織重建的意義。同時，要求大家寫書籍讀后感。萬科的內(nèi)部書單不斷擴大，包括《人類簡史》、《未來簡史》、《哲學(xué)的故事》、《3G資本帝國》、《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《反僵化》等等。

從這個路徑可見，郁亮信奉內(nèi)部PK、不怕失控，希望發(fā)動一線骨干，認為群策群力是萬科組織重建的命門。

但是，萬科多位相關(guān)人士告訴《財經(jīng)》記者，以文選人固然可以調(diào)動許多人的積極勝，可硬幣的反面在于，它也容易流于形式主義。寫得出大道理的人，不一定能夠解決實戰(zhàn)問題。

在上述萬科中層管理者眼里，這件事最大的意義是萬科終于開始全面推進組織變革了，而不再是以前那種局部調(diào)整。目前來看，這次貴在動作本身，而不是變革的結(jié)論。

特種部隊

萬科總結(jié)出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰(zhàn)役、T-戰(zhàn)團行動、V-戰(zhàn)隊任務(wù)和K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗

組織重建的號角吹響以后，除了集團總部，萬科各區(qū)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也開始積極響應(yīng)。

但是，和總部組織重建更傾向于發(fā)動一線人員建言獻策不同，各區(qū)域的變革聚焦在各地實戰(zhàn)派的身上，更注重打造區(qū)域的“特種部隊”。

目前，各地組織重建的基本宗旨是，要建立新型合伙組織。在這個基礎(chǔ)上，萬科各區(qū)域會根據(jù)自身特點做不同的變革方案。

《財經(jīng)》記者獨家獲悉，萬科已經(jīng)總結(jié)出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰(zhàn)役、T-戰(zhàn)團行動、V-戰(zhàn)隊任務(wù)和K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗。

這是一套富含咨詢公司氣息的理論。通俗來說，它是萬科試圖打破現(xiàn)有組織和各部門束縛，以任務(wù)為導(dǎo)向，去打造“特種部隊”的一種嘗試。

G-公司戰(zhàn)役的關(guān)鍵詞是戰(zhàn)略。簡單來說，就是讓萬科骨干和中層更全面地介入公司戰(zhàn)略，讓每個部門的行動計劃能夠與公司戰(zhàn)略方向匹配。它更聚焦戰(zhàn)略分解，抓大方向，而不要求每個月的任務(wù)分解。

舉例來說，過去萬科許多部門常常不顧公司戰(zhàn)略，自己寫工作計劃，每個月?lián)溉蝿?wù)指標。如今萬科只要求各部門把季度或半年度任務(wù)完成即可，無需每個月嚴格按指標走。這是一種解放中層的變革。

T-戰(zhàn)團行動是為戰(zhàn)略而發(fā)起的公司級行動，它要承擔(dān)的是公司階段性任務(wù)，即必須打贏的仗。

比如，萬科正在全面考核回款。戰(zhàn)團在這時發(fā)揮作用，專門用來保障萬科某月某項目的回款額完成。

戰(zhàn)團還可以切割開發(fā)流程。操作一個房地產(chǎn)項目最難的是拿地到開盤的前期階段，據(jù)《財經(jīng)》記者了解，為了解決這個問題，廣州萬科曾經(jīng)把公司內(nèi)專家級員工組成一個戰(zhàn)團，專門負責(zé)每個項目從拿地到開盤的工作，項目獎金包更多傾斜給戰(zhàn)團，以確保項目順利開盤，之后再把項目交給萬科新人去打理。如今這套打法要復(fù)制出去。

V-戰(zhàn)隊任務(wù)，跨部門解決節(jié)點性任務(wù)，是特定戰(zhàn)團下的隊伍。

比如取證突破。當(dāng)一個項目總經(jīng)理需要取得項目預(yù)售證，過去需要求助于萬科項目發(fā)展部，由于屬于跨部門的工作協(xié)助，常常需要協(xié)調(diào)溝通較長時間，甚至被動等待。

戰(zhàn)隊鼓勵跨部門招募能臣，組建團隊，認領(lǐng)拿預(yù)售證的任務(wù)，拿下后給戰(zhàn)隊以獎金鼓勵。這意味著，把之前漫長的節(jié)點業(yè)務(wù)流程，拆解成一個個專項項目，再組團攻克。

K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗。是在一個部門里試圖用新方式解決問題，把人和關(guān)鍵任務(wù)連接，它是V戰(zhàn)隊的組織過程。

舉例來說，一個房地產(chǎn)項目開盤在即，需要組建營銷團隊，此前萬科是讓項目的營銷總監(jiān)來任命營銷人員。但采用K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗后，就不再是任命制，而是由營銷部征集，自愿者舉手組建新隊伍，這么做可以激發(fā)基層的活力。

顯然，萬科希望用“特種部隊”領(lǐng)任務(wù)的方式去激活一線。

這種組織變革走的是“重賞之下必有勇夫”的思路，能者多勞多得。G戰(zhàn)役是收心之舉，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想；T-戰(zhàn)團是找能力最強的人做最難的事；V戰(zhàn)隊和K戰(zhàn)斗都是分解任務(wù)，有的放矢，攻堅克難，獎金激勵更直接。

在一些城市，每個任務(wù)的獎金包是從原有的總獎金額度里提取，動的只是獎金存量。未來認領(lǐng)并完成任務(wù)越多的人，越可能得到更多獎金，反之則獎金減少。

萬科北方區(qū)域是將這一套玩法貫徹最為徹底的區(qū)域。“通過扁平化管理責(zé)任合伙人，相當(dāng)于把整個北方區(qū)域都變成了一家公司?！鄙鲜鋈f科中層管理者說。

如今，一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也在推進這類組織變革。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，萬科商業(yè)地產(chǎn)在今年5月成立了組織重建小組，同樣按照任務(wù)型組織導(dǎo)向走。

這一套打法更傾向于向內(nèi)部要效益，是在萬科現(xiàn)有商業(yè)模式下的內(nèi)部優(yōu)化手術(shù)。但不論戰(zhàn)團還是戰(zhàn)隊，外部難題往往比內(nèi)部難題對業(yè)績影響更大。

比如，在政府限價嚴格的城市，銀行信貸全面收緊，再多的戰(zhàn)團與戰(zhàn)隊，一線人員再勤奮，可能也難以突破取證與回款難的問題。

有人對這樣的手術(shù)抱懷疑態(tài)度。“激發(fā)基層的熱血并不能解決一切，這樣的變革是一種小聰明，用戰(zhàn)術(shù)的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，是一種體制內(nèi)的自嗨?！币晃淮笮头科蟮闹袑庸芾碚咴u價說。

來自一線人員的抗性也不容忽視。管理層需要組織重塑，提升效率。但對基層骨干來說，升職與加薪是主要訴求。如果職級不升，當(dāng)各類V戰(zhàn)隊小組組長的好處只是多拿獎金，參與變革的動力能否持續(xù)會成問題。

綜合來看，萬科四大區(qū)域正處在不同的發(fā)展階段，組織重建也在不同時期。

相比其他三個區(qū)域，萬科中西部還沒有自成招牌的新業(yè)務(wù)。很多城市的銷售業(yè)績提升很快，但更多得益于國家中西部去庫存大計，區(qū)域整體利潤一般，大而不強。

而萬科北京公司已經(jīng)大步轉(zhuǎn)型，走向任務(wù)型組織。北京區(qū)域內(nèi)其他公司仍在自我生存，大力追趕北京。

在郁亮最為滿意的萬科南方區(qū)域，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)齊頭并進.人員精簡高效，活力更足。如今炙手可熱的長租公寓業(yè)務(wù)，也是從深圳開始生根發(fā)芽。

“腰軟事難成”

“骨干中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成?！币晃磺叭f科城市總說。每家公司都應(yīng)該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰(zhàn)略和城市總的指揮，是出不了成績的

這一輪組織重建的主力軍是一線干活的人。他們被要求更有戰(zhàn)略高度。單兵作戰(zhàn)能力更強，能夠領(lǐng)取任務(wù)，能者多勞，提高公司效率。因此，這批人的能力至關(guān)重要，他們決定了萬科變革能走多遠。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，如今，萬科各地常有人才失血，覆蓋而從專業(yè)經(jīng)理到部門副經(jīng)理級別等業(yè)務(wù)骨干。理由無他，一為薪酬，二為職位。

相比同行，萬科的薪酬對各地中基層員工而言，吸引力有限。在2011年薪資改革之前，萬科薪酬水平大致在市場的75分位，即總體排名在前25位左右，較有競爭力，且公司高層與中層薪酬差距不算太大。但薪資改革之后，萬科高管薪資全面上揚，中層薪酬漲幅趨緩，基層基本不動，整個薪資結(jié)構(gòu)就像一個倒金字塔。

萬科人才流失現(xiàn)象，從那時開始涌現(xiàn)。之后推行的跟投機制穩(wěn)定了一部分人，但仍然有不少基層骨干離開了萬科。畢竟，對他們來說，一個優(yōu)質(zhì)項目，先由管理層跟投，輪到中基層員工跟投時，其額度及收益已經(jīng)相當(dāng)有限。

“在萬科，地產(chǎn)專業(yè)人才做得再好可能也就年薪六七十萬，可是去其他房企，可以輕松拿到百萬年薪?！币晃坏禺a(chǎn)獵頭說。

職位有限、晉升無門也是許多人選擇離開的原因。一位前萬科城市公司人士告訴《財經(jīng)》記者，他曾在萬科等升職等了四年。地方職位有限，領(lǐng)導(dǎo)不走或不升，他就得一直等下去。因為公司薪資與職級掛鉤，職位不變，薪資也不能漲。最后熬不過，他還是走了。這種現(xiàn)象在萬科比比皆是。

這也是許多大公司進入成熟階段后，人員提升的需求與公司發(fā)展的步伐不相匹配，從而必然會經(jīng)歷的一個陣痛期。

碧桂園也曾經(jīng)面臨同樣的問題，但它通過縣城全覆蓋計劃，在新戰(zhàn)場創(chuàng)造出了大量的新職位，釋放了一大批人的晉升訴求；華夏幸福則通過職級、職位和薪資的分離來規(guī)避這類尷尬。

地產(chǎn)行業(yè)里的大公司很少會突然崩塌，大多數(shù)情況是慢慢走向平庸。業(yè)界認為，一家大公司走向平庸的標志之一，就是當(dāng)它越來越留不住精英骨干的時候。

雖然郁亮一直在強調(diào)人才的重要。但是，在加薪這個話題上，他的態(tài)度一度非常保守。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，一位萬科前人力資源高管曾經(jīng)在走訪萬科各地方公司并匯集員工心聲之后，找郁亮開了一次薪酬會。他反映了一線人員的訴求，認為萬科不能沒有合理薪酬，要求給大家加薪。

結(jié)果，這項提議被郁亮拒絕了。

此舉或許是考慮了股東利益，及公司的付出與同報是否平衡。但它也從側(cè)面反映出，萬科是一家信奉資本更甚的公司，一線人才的重要性并沒有被放在第一位。

這正是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到今天，許多開發(fā)商帶給市場的直觀感受。在這個資本為王的行業(yè)，許多人認為資本是能量之源，資本比人才更重要。尤其當(dāng)市場順風(fēng)順水時，有資本就有土地，手上有地，就不怕沒人來。甚至公司骨干的流失也不會給公司帶來直接的業(yè)績影響。

但是房地產(chǎn)是典型的周期性行業(yè)，一旦市場進入下行期，公司的地方管理層帶領(lǐng)一幫學(xué)生兵打仗的弊端，就會暴露無遺。

2017年，盡管萬科已經(jīng)做了適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整，但萬科中基層薪酬水平在行業(yè)中的地位座次仍然變動不大，各地對薪酬與晉升空間的抱怨并未消失。在一些城市公司，因為收入太少，一些還沒有離開的中基層骨干甚至搞起了自己的副業(yè)。

薪酬問題也與萬科績效考核和獎金分配體制有關(guān)。在萬科城市公司，考核一個人的績效及獎金分配，有時依靠領(lǐng)導(dǎo)的印象分評判，地方管理層在考核上的權(quán)力缺少約束。

“人力資源正在變成地方領(lǐng)導(dǎo)層的刀。和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的人，一般就能得到較好的年度評分?！鄙鲜鋈f科員工說。

上述萬科高管告訴《財經(jīng)》記者，萬科已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個弊端，并且在公司內(nèi)嘗試推行多人共同打分，評定員工績效的方式來分配獎金，規(guī)避之前獎金分配上過于人治的問題。

他們也希望在推行各類戰(zhàn)隊和戰(zhàn)團，走任務(wù)突破路線的時候，通過任務(wù)完成效果來分配獎金，量化考核結(jié)果，改變之前分配不公的問題，留住那些正在出走的業(yè)務(wù)骨干。

2017年。萬科實現(xiàn)全年銷售額15298.8億元，位居行業(yè)第二。圖/視覺中國

“骨干中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成。”一位前萬科城市總說。每家公司都應(yīng)該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰(zhàn)略和城市總的指揮，是出不了成績的。

其實，萬科過去并不是這樣。

早年的萬科有一種自下而上的精英主義，許多創(chuàng)新都源自基層，上層做出的決策，基層可以在執(zhí)行中去優(yōu)化與修正。這和很多中央集權(quán)型房企，員工只重執(zhí)行的企業(yè)文化頗為不同。

“那時，萬科的‘大腦其實是由無數(shù)有活力的基層員工組成的?！鄙鲜鋈f科中層管理者說，整個公司上下都充斥著理想主義精神，公司內(nèi)部自由平等，尊重專業(yè)意見。很多人拿著很少的錢，還自發(fā)加班，只是因為被公司價值觀感召。

但當(dāng)萬科跨入千億規(guī)模，并不斷放大，這種小而美的理想主義公司氣質(zhì)必然被沖刷，萬科開始從精英公司變成大眾公司。大量不同背景的人被引入公司，他們在幫助做大公司的同時，也在沖擊原有的萬科文化。

老萬科人不斷離職，新人不斷進駐，萬科完成新一輪迭代。到2014年，伴隨更多人的離開，萬科靠理想主義價值觀去帶動一線積極性的局面，已經(jīng)大不如前。

這些局面正是萬科掀起跟投制度，用利益去激勵一線的背景。今年以來，萬科開始將跟投制從地產(chǎn)項目逐步擴大到創(chuàng)新業(yè)務(wù)上。

“原來的那一套精神療法不管用了，管理層只能不斷發(fā)明出新的東西去刺激一線，比如錢與變革?！币晃蝗f科區(qū)域人士說。

在股權(quán)大戰(zhàn)之前，郁亮信奉失控策略，地方公司內(nèi)部競爭，相互“賽馬”，集團總部務(wù)虛大放權(quán)；股權(quán)大戰(zhàn)時，郁亮又提出學(xué)習(xí)華為，倡導(dǎo)全民狼性；股權(quán)大戰(zhàn)后，萬科通過并購去爭奪創(chuàng)新業(yè)務(wù)市場，統(tǒng)籌公司各地新業(yè)務(wù)，做平臺化管理；如今，郁亮又開始組織重建，重洗一線格局，打造“特種部隊”。

萬科一直在推翻過去的自己，表現(xiàn)出遠超同行的危機感。但是，萬科的很多新嘗試最終都不了了之。

“萬科式變革總是注重激發(fā)人心中的熱情，而不是恐懼?！币晃磺叭f科中層人士說，曾經(jīng)的賽馬機制，固然放大了萬科的地方業(yè)績，但始終沒有培育出成熟的創(chuàng)新業(yè)務(wù)自生系統(tǒng)。最終，萬科仍然是用并購的手段去爭搶賽道。

全公司學(xué)華為的氣氛，如今也已經(jīng)淡化。一位萬科高管在公司內(nèi)部說，萬科不是華為，萬科也學(xué)不了華為。

華為的狼性建立在員工持股且高薪的基礎(chǔ)上，地方高激勵，總部集成大平臺對地方做把控與約束，對沒完成任務(wù)的人做嚴格淘汰。而萬科地方權(quán)力大，集團對各條線掌控能力弱，員工薪酬在行業(yè)中競爭力有限。在對待未完成任務(wù)的管理層時，萬科也溫情許多，更講人情，傾向于多給機會。這些恰恰都是華為的反面。

“萬科要學(xué)華為，就得先把集團總部膨脹到1000人?！鄙鲜鋈f科高管說，但這是不可能的，有違郁亮的“小總部”戰(zhàn)略。此前，萬科總部每進一個人，甚至都要郁亮親自審批，把控很嚴。真正與華為模式類似的是碧桂園，并不是萬科。

尋找新大陸

今天的萬科處在一個被政策、資金、土地嚴格限制的市場中，必須尋找新大陸

相比中基層，萬科對高層的激勵力度要大得多。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，上任董事長后，為了確保上任以后第一份公司成績單開門紅，郁亮發(fā)明了一個區(qū)域“連坐制”，要求區(qū)域間互助，共同完成2017年5000億元的銷售任務(wù)。此前，任務(wù)是分解到各區(qū)，各自完成即可。

2017年12月，郁亮把四大區(qū)域CEO王海武（中西部）、張紀文（南方區(qū)域）、劉肖（北方區(qū)域）、張海（上海區(qū)域）召集在—起開了一個會。當(dāng)月初，萬科廣深和中西部區(qū)域率先完成了年初銷售額指標。會上，郁亮要求已經(jīng)完成任務(wù)的區(qū)域給還沒完成任務(wù)的北京與上海區(qū)域加油，幫助他們?nèi)ν粨?，?wù)必確保年初董事會定下來的銷售任務(wù)能夠完成。

他規(guī)定，從今以后，萬科四大區(qū)域的核心團隊能夠拿到多少獎金，不再根據(jù)各自區(qū)域達標情況，而取決于四大區(qū)域是否都完成銷售任務(wù)。如果有區(qū)域沒有達標，其他區(qū)域的獎金也跟著打折扣。

萬科在2017年實現(xiàn)全年銷售額5298.8億元，任務(wù)完成。最終，郁亮從萬科總部獎金池里單獨拿出了1億元，獎勵四位區(qū)首。

2018年1月31日，郁亮將萬科總裁職位讓渡給祝九勝。圖/視覺中國

重賞高層之下，是萬科追逐業(yè)績的緊迫感。

今年以來，地產(chǎn)股多震蕩，許多開發(fā)商把保衛(wèi)市值看做公司頭號議題。資本市場對地產(chǎn)商炒作各種業(yè)務(wù)方向與概念不再感冒，業(yè)績才是股價的壓艙石。

萬科股價也在波動之列，資本市場需要一個更有實力也更具業(yè)績想象空間的萬科。從銷售額第一名的位子上滑落之后，許多人開始質(zhì)疑萬科沒有招牌業(yè)務(wù)。

不同于碧桂園有縣城造房運動，融創(chuàng)有—二線高端住宅，華夏幸福有產(chǎn)業(yè)新城，萬科是在_二線城市針對剛需白領(lǐng)客戶起家，這讓它在涉足高端型項目上面臨同行夾擊；而在做長租公寓、物流地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老業(yè)務(wù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)嘗試時，萬科也更多停留在收購與養(yǎng)護層面，它們始終沒法在業(yè)績上貢獻大頭。

“萬科就好比是沃爾瑪那樣的大賣場，什么產(chǎn)品都有。融創(chuàng)就像是進口精品超市，只賣貴的。碧桂園就好比拼多多，走下沉路線。壓根不在一個賽場中競爭，萬科怎么去切它們的蛋糕呢？”上述萬科中層人士說。

更嚴峻的是，今天的萬科正處在一個被政策、資金、土地嚴格限制的市場中。

這兩年，雖然房地產(chǎn)市場總體向好，但限制性因素也越來越多。一是土地越來越稀有、價格越來越昂貴，—二線城市尤其如此，開發(fā)商難做無米之炊；二是政府啟動限價等各類高壓調(diào)控手段，開發(fā)商利潤被壓縮，甚至虧損；三是資金全面收緊，開發(fā)商融資更難，成本更高。按揭貸款也在收緊，導(dǎo)致開發(fā)商回款速度變慢，變相提升了資金成本，縮減了利潤。

在這個背景下，郁亮及管理層的組織重建運動，能為萬科注入多少增長新動力？

為了加快現(xiàn)金流回流，萬科借各地戰(zhàn)團戰(zhàn)隊，攻克節(jié)點性難題，發(fā)動回款、取證行動。萬科對財務(wù)融資的重視也在加碼。郁亮本人曾經(jīng)做過公司財務(wù)總。如今萬科一些城市總經(jīng)理也都是財務(wù)總出身。

2018年1月31日，郁亮還將萬科總裁職位讓渡給了祝九勝。祝此前在建行工作，曾任萬科財務(wù)顧問公司董事長，幫助萬科解決了許多融資問題。在萬科，他被尊稱為“財神爺”。

但只有財務(wù)手段遠遠不夠，只有組織重建也遠遠不夠。組織創(chuàng)新服務(wù)于戰(zhàn)略創(chuàng)新，最終要實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。這個邏輯下的組織重建，方能價值最大化。喬布斯回歸蘋果后，靠的絕不僅僅是組織變革，去激發(fā)一線熱情，而是憑借互聯(lián)網(wǎng)娛樂時代新的商業(yè)模式與爆款產(chǎn)品。

從這個角度講，萬科還需要發(fā)現(xiàn)新大陸。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，因多年來聚焦一二線城市，難逃政策限制，已有項目因限價而挫傷利潤。為了規(guī)避這個局面，萬科今年開始強調(diào)各區(qū)域去三四線城市布局。

今年一季度，萬科上海區(qū)域悄悄成立了一個事業(yè)部，專門負責(zé)拓展三四線城市。與此同時，萬科北方區(qū)域也已經(jīng)在三四線城市蟄伏很久，等待機會。

“與其現(xiàn)在花時間全民討論組織重建，不如討論怎么占領(lǐng)三四線城市，做好戰(zhàn)場遷移?！鄙鲜鋈f科區(qū)域公司人士說。他表示，雖然公司號召去三四線探索，但他們對做什么樣的產(chǎn)品，按什么思路去打，尚無頭緒。

在房地產(chǎn)行業(yè)，一個習(xí)慣在—二線城市生存的公司，和一個立于三四線城市公司之間的差距。比兩個物種之間的差異還要大。那是完全不同的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、成本、運營和營銷體系的組合，哪一方想轉(zhuǎn)移都需要模式大調(diào)整。

過去，萬科慣于小股操盤，合作拿地。但在三四線城市，碧桂園和恒大更有客戶基礎(chǔ)，許多中小房企首先選擇與它們合作。

其實，對萬科來說，轉(zhuǎn)向三四線城市的討論，并不是新議題。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，數(shù)年前，也曾有人在內(nèi)部提出，萬科有沒有可能進軍三四線城市，甚至學(xué)習(xí)碧桂園？結(jié)果，一群聰明人論證完畢，否決了這個提法，認為完全沒有必要。過去，萬科有精英文化標簽。很多員工與管理層畢業(yè)于名校，理論體系自洽而完整，內(nèi)心驕傲，善于質(zhì)疑。

他們的理由是，萬科是開發(fā)商，使命在整合資源，沒有必要縱向一體化。要吃雞蛋沒有必要養(yǎng)雞，建筑界的富士康不值得提倡。那個時候，他們認為碧桂園模式是沒有前途的。

然而，沒過幾年，碧桂園在萬科認為沖不出來的市場，完成了銷售額急遽擴張，奔向規(guī)模第一。

這個故事暴露了萬科內(nèi)部PK的局限性，說明萬科應(yīng)當(dāng)允許那些不同于萬科舊體系的新視角和新聲音真實存在，他們要敢于擦出火花，而不是一群本來就很“萬科特色”的萬科人在內(nèi)部混戰(zhàn)。

現(xiàn)在，萬科正在慢慢走向他們過去論證的反面。2018年3月，郁亮把公司定位從“城市配套服務(wù)商”改成了“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。他在業(yè)績發(fā)布會上說，以后萬科不僅要關(guān)心城市，也要關(guān)心鄉(xiāng)村。在多個公開場合，他自稱農(nóng)民。

當(dāng)萬科進入企業(yè)生命周期的下半場，作為董事長，郁亮需要為萬科輸入新方向。

在2017年業(yè)績發(fā)布會上，郁亮說，企業(yè)要擁抱新時代，告別舊思維。發(fā)展比速度更重要。一個真正領(lǐng)先的企業(yè)，領(lǐng)的不是規(guī)模之先、速度之先，而是方向之先、變化之先、風(fēng)氣之先、創(chuàng)新之先。

郁亮的解決方案是，圍繞不動產(chǎn)做服務(wù)業(yè)?！叭f科需要更小的顆粒度和敏感度，也需要有信心，相信在未來不動產(chǎn)領(lǐng)域的周邊行業(yè)，能大有作為?！庇袅琳f。

這幾年，郁亮已經(jīng)不再在萬科內(nèi)部強調(diào)管理層去上MBA的重要性，不再迷信管理學(xué)院派理論，而傾向于重視實踐，認為實干出來的經(jīng)驗比任何理論都重要。

他應(yīng)該比任何人都清楚，在政策面、金融形勢、土地市場游戲規(guī)則改變，行業(yè)競爭加劇，而公司人才梯隊發(fā)生變化的時候，萬科的當(dāng)務(wù)之急是尋找新的業(yè)務(wù)增長點。

上述萬科前中層人士說，過去這些年，很多公司都在學(xué)習(xí)萬科早年沉淀下來的方法論，然后堅持干下去，很可能就干成To而萬科自己更熱衷于創(chuàng)造新名詞、新計劃、新概念，萬科管理層喜歡酷炫的方法論，一些基本工具反倒放在了第二位。

即使到今天，理解郁亮仍然是一件非常艱難的事情。

在擔(dān)任萬科總裁的17年里，他最喜歡做的事情之一，是組織管理層開會討論一件他已經(jīng)想好要怎么做的事。

郁亮曾經(jīng)連續(xù)搞了將近一年的座談會，目標是論證集團總部應(yīng)當(dāng)如何瘦身。他幾乎每場會議都參加，與會者提了五花八門的意見，但都一一被否。直到有人意識到，他想要的結(jié)果，其實是把當(dāng)時集團下轄的萬創(chuàng)設(shè)計中心和萬科工程中心剝離出去。最后，座談會成功閉幕。大家的民主決策恰好與郁亮的答案相吻合。

“郁亮是那種心里想要什么，卻不肯直接說出來的人?！币晃蝗f科中層人士說。

郁亮上任董事長已近一年，轟轟烈烈的組織重建也已近一年，萬科下一步怎么走，他還沒有說出答案。

萬科在它崛起的時代，最好地適應(yīng)了當(dāng)時的環(huán)境，抓住了機會，第一個提出高周轉(zhuǎn)策略，跑在了隊伍最前列。當(dāng)時代轉(zhuǎn)換、游戲規(guī)則改變，它需要面對新對手與新戰(zhàn)場。在地產(chǎn)行業(yè)，萬科猶如大象，大象轉(zhuǎn)身不易，但它始終是行業(yè)里最受矚目的存在。