虎利平　畢建　羅紫丹　李明　王容　李思琪

[摘 要]人力資源合作伙伴（HRBP）在企業(yè)中的可行性研究，通過實證研究的方式選取昆明市X集團作為研究對象，通過現(xiàn)狀梳理，問題分析結(jié)合HRBP四種角色分析，提出可行性建議。

[關(guān)鍵詞]昆明市X集團；人力資源合作伙伴模式；探究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.175

1 HRBP模式探究之相關(guān)理論概述

1.1 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的概念

HRBP（Human Resource Business Partner）又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是指企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部協(xié)助部門經(jīng)理的人力資源管理者。其本質(zhì)是通過緊密地參與業(yè)務(wù)部門日常工作，了解業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和重點，并且從人力資源的角度方面發(fā)揮自身專業(yè)特點支持業(yè)務(wù)發(fā)展，滿足業(yè)務(wù)部門對其提出的需求。

1.2 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的四角色

根據(jù)戴維尤里其的四角色理論，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的角色有以下四個維度：首先是成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴。即協(xié)助他們根據(jù)市場情況制訂計劃，將公司戰(zhàn)略落實到各業(yè)務(wù)部門。其次是成為行政效率專家。他們需要確保公司的各項日常工作都順利進行提高整個組織的工作效率。再次是成為變革推動者。他們要順應(yīng)時代變化與知識的更新而對企業(yè)內(nèi)部進行適應(yīng)性的變革。最后是成為員工后盾。獲取員工認可，事項管理者與員工之間的有效溝通。

2 X集團人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題分析

X實業(yè)集團作為昆明旅游業(yè)最具有代表性的大型民營企業(yè)代表之一，旗下主要有12個品牌，50多個子公司，員工15000余人。人力資源管理體系相對完善，故以X集團作為我們的主要研究對象。

文章采用了定性與定量的調(diào)研方法對X集團進行研究，主要運用以下方法：一是問卷調(diào)查法；二是個案深度訪談法；三是收集文獻和文件資料法。此外為了解昆明旅游業(yè)其他企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，共發(fā)放問卷120份，問卷的有效率為91.17%。

2.1 X集團人力資源管理各模塊的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1.1 X集團人力資源管理各模塊中的現(xiàn)狀

整個集團設(shè)有人力資源總部，各品牌子公司有自己獨立的人力資源部門。人力資源總部主要負責(zé)集團人事制度的制定，擬訂員工關(guān)系管理實施計劃，以及根據(jù)職位等級設(shè)定薪酬標準等。各子公司的人力資源部門相對集團人力資源部獨立性較強，完成的主要工作是招聘、績效和薪酬，培訓(xùn)工作由企業(yè)大學(xué)完成。

2.1.2 X集團人力資源管理各模塊中的存在的問題

一方面，部分的子公司對人力資源規(guī)劃的認識不全面，缺乏重視，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃難以落地。另一方面，內(nèi)部公司招聘信息不通暢，人才資源共享性差，流失率也相對較高。面試方法缺乏科學(xué)性。其次，企業(yè)大學(xué)與人力資源部門的職責(zé)不清晰，培訓(xùn)工作缺乏針對性。最后，績效管理制度不能得到落實，績效制度也缺乏一定的激勵性。

從上述情況看出，現(xiàn)階段X集團人力資源管理部門的各個人力資源模塊都已經(jīng)具備，但缺乏有效的整合，沒有形成完善的人力資源管理體系。

2.2 X集團人力資源管理中四角色扮演的現(xiàn)狀及存在的問題

為更深層次了解X集團人力資源管理中四角色扮演的現(xiàn)狀，我們借用了戴維·尤里其的人力資源角色評估表，由企業(yè)各部門負責(zé)人填寫，發(fā)放問卷23份，回收有效問卷共計19份，以下是問卷調(diào)查結(jié)果見下表。

根據(jù)以上數(shù)據(jù)信息分析，可以看出X集團人力資源管理工作現(xiàn)狀：

首先，X集團現(xiàn)階段人力資源工作者完成得最好的角色是HR效率專家。他們不斷改進、設(shè)計公司的基礎(chǔ)事務(wù)流程，有效地運作人力資源流程，為提供更好的生產(chǎn)力奠定了基礎(chǔ)。其次，便是戰(zhàn)略合作伙伴以及員工支持者的角色，此部分主要是由X集團企業(yè)大學(xué)中的工作人員定期針對不同層次員工，例如優(yōu)秀員工、問題員工以及直線部門經(jīng)理人等進行訪談。同時，集團存在的問題主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴決策層面，人力資源規(guī)劃需要更好地結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，HRM們還需要將企業(yè)戰(zhàn)略和部門規(guī)劃分解到自己的常規(guī)工作中去，以實現(xiàn)推動戰(zhàn)略發(fā)展的目的。在變革推動者這個角色中，創(chuàng)新塑造文化變革、保持公司競爭力這兩方面目前的水平較為低下。這一角色只有當(dāng)各板塊逐步完善以及員工能力打造好之后，才能更好地推動組織的變革以及管理。

2.3 基于X集團探究實施HRBP模式的可行性分析從外部環(huán)境和內(nèi)部條件來展

外部環(huán)境主要聚焦為企業(yè)高度市場化；經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化兩方面。內(nèi)部條件主要關(guān)注人力資源管理發(fā)展相對完善和管理方式和理念的支持兩個維度。

3 X集團實施HRBP模式的建議對策

3.1 自上而下轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認識

從企業(yè)高層管理團隊?wèi)?yīng)更多注重于戰(zhàn)略層面的思考，并且在HRBP上的管理理念要達成共識，進而使HRBP的“變革推動者”角色得到充分發(fā)揮，即推動組織、流程變革響應(yīng)的文化變革。其次企業(yè)高層應(yīng)該為HRBP清晰其匯報途徑。到中高層管理者應(yīng)對企業(yè)制定的戰(zhàn)略要有更深層次的理解，對戰(zhàn)略目標的分階段實現(xiàn)能夠運籌帷幄，支持HRBP的具體工作。業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理首先要做好部門員工的思想動員工作，在原有良好的工作氛圍下要保證HRBP的融入避免排斥現(xiàn)象。其次，業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理與HRBP業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略目標實施等方面要進行周期性的交流。業(yè)務(wù)人員要避免出現(xiàn)排斥HRBP的融入現(xiàn)象，應(yīng)與HRBP達成共同目標。業(yè)務(wù)員在出現(xiàn)人際、業(yè)務(wù)策略實施等方面的問題時，應(yīng)主動與HRBP進行溝通解決，以保證企業(yè)的高效運營。HR經(jīng)理與其他業(yè)務(wù)部門要進一步緊密聯(lián)系并合作，明確清晰各部門HRBP的能力要求，以及在工作中的任務(wù)目標與職責(zé)。HR經(jīng)理要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略以及與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理明確的能力要求和任務(wù)目標對擔(dān)任HRBP合適人選進行高質(zhì)量的選拔。在明確HRBP的直接負責(zé)人之后，要依據(jù)所在業(yè)務(wù)部門工作性質(zhì)，制定HRBP對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和HR經(jīng)理的合理反饋時間，以及反饋后的一系列解決問題的安排。

3.2 構(gòu)建HRBP的勝任素質(zhì)

HRBP的勝任素質(zhì)主要分為四個維度：一是知識維度：至少本科及以上學(xué)歷，四級以上的英語水平，熟練運用計算機軟件，有一定的辦公能力，有營銷和財務(wù)的基本知識，具備法律敏銳度，對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量標準等要能與業(yè)務(wù)部門的人相溝通。二是經(jīng)驗維度：從經(jīng)驗的角度分析，HRBP至少應(yīng)在公司所屬行業(yè)工作1年以上，有3年以下的人力資源相關(guān)崗位的工作經(jīng)驗。三是能力維度：HRBP需要具有高人際理解力、換位思考等人際溝通能力、變革創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、有較強的團隊協(xié)作能力。四是職業(yè)素養(yǎng)：主要包括進取心和事業(yè)心等，在工作中要主動學(xué)習(xí)、主動創(chuàng)新。

3.3 明確HRBP的崗位職責(zé)

HRBP的崗位職責(zé)主要體現(xiàn)為：一是推動組織變革與組織規(guī)劃的落實?；跇I(yè)務(wù)的發(fā)展要求，推動所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。二是實施業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展。在業(yè)務(wù)部門的HRBP要基于企業(yè)組織戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合業(yè)務(wù)部門發(fā)展現(xiàn)狀市場前景，制定符合業(yè)務(wù)部門實際運行的規(guī)劃，并能有效運行發(fā)展。三是進行工作分析，職位設(shè)計與崗位配置。建設(shè)能夠激勵團隊工作效率的團隊文化，間接提高業(yè)務(wù)員工的業(yè)績。建設(shè)團隊員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與發(fā)展體系。四是執(zhí)行團隊員工績效管理體系。HRBP在接觸業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)上，要具備制定科學(xué)的績效考核體系，確保激勵不完整。敏銳的觀察到市場變化，協(xié)助直線經(jīng)理或管理者使改革措施有效落地，推動與協(xié)同業(yè)務(wù)的變革。

3.4 選拔培養(yǎng)HRBP的途徑

根據(jù)X集團的人員現(xiàn)狀，主要可以通過以下方式選拔合適的HRBP人員：一是業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)HRBP一方面業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)理解較為深刻，針對業(yè)務(wù)方面的問題敏感度較高；另一方面其缺乏專業(yè)知識，不能很好地運用和操作以推進業(yè)務(wù)部門工作和人力資源方案很好地執(zhí)行。但可以通過理論培訓(xùn)結(jié)合實際工作并參與到人力資源部門的其他工作培養(yǎng)。二是HR轉(zhuǎn)HRBP HR具備核心能力，有較好的人力資源管理素養(yǎng)?？梢钥朔I(yè)務(wù)融入低，短時間很難真正做到“懂”業(yè)務(wù)。通過時刻關(guān)注業(yè)務(wù)部門主要服務(wù)的對象以及其核心動態(tài)需求，及時與業(yè)務(wù)部門人員溝通，不躲避融入業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

4 結(jié) 論

通過對X集團的實證研究分析我們可以看到人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的模式在企業(yè)內(nèi)部是可行的，而且將成為人力資源發(fā)展的一種趨勢。

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