摘要：我國金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)過近二十年的探索與轉(zhuǎn)型，已逐步完成具備金融全牌照的金控架構(gòu)，同時也面臨著治理機制、資源整合、信息共享與協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮等集團管控問題。文章在分析金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)起源及其集團管控運行特征基礎(chǔ)上，探討了金融資產(chǎn)管理公司集團管控的目標與措施，為金融資產(chǎn)管理公司加強和完善集團管控提供了基于金控視角的新思路。

關(guān)鍵詞：AMC；金控集團；集團管控

我國金融資產(chǎn)管理公司（AMC）經(jīng)過近二十年的探索與轉(zhuǎn)型，已逐步發(fā)展成為具備金融全牌照的金融控股集團。在充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)的同時，資產(chǎn)公司也面臨著如何有效整合金融資源、充分發(fā)揮牌照優(yōu)勢的巨大挑戰(zhàn)。由于特殊歷史原因，當前金融資產(chǎn)管理公司在集團管控過程中存在著較高的信息成本和監(jiān)督成本。如何保障集團戰(zhàn)略目標落地和相應(yīng)制度執(zhí)行是擺在我們面前的首要問題，因為一個組織只有發(fā)展出有效且低成本的制度實施機制，才能確保發(fā)展的可持續(xù)和集團戰(zhàn)略目標落地。本文將此為出發(fā)點，探索基于金融資產(chǎn)管理公司金控視角的集團管控新思路。

一、 金融控股集團管控問題概述

1. 集團管控的對象及其內(nèi)涵。企業(yè)集團除了包含母公司外，還有子公司、分公司和事業(yè)部等組織形式。廣義上的集團管控是指大型企業(yè)總部或者管理層對下屬企業(yè)或部門實施管理控制及資源調(diào)配，以促進集團協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，并通過規(guī)范治理和有效管控保障協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。

但在具體管控對象上，分公司、事業(yè)部作為母公司的分支機構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是母公司的附屬機構(gòu)，而子公司具有獨立的法人資格，獨立承擔公司行為所帶來的一切經(jīng)濟后果和法律責任。雖然母子公司在法律層面相互獨立，但在經(jīng)濟層面卻有著各種各樣的聯(lián)系，如果子公司行為不受母公司的控制，就有可能出現(xiàn)子公司為了自身利益最大化而損害母公司利益的現(xiàn)象。因此，本文所指的集團管控更多地是強調(diào)企業(yè)集團中，母公司對于子公司的管理與控制。

綜合以上，集團管控的內(nèi)涵可以概括為，母公司通過治理手段解決企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間的責、權(quán)、利關(guān)系的一系列制度安排，通過管理手段解決企業(yè)集團內(nèi)部戰(zhàn)略、組織、財務(wù)、人力等管理職能問題的一個系統(tǒng)性工程。

2. 金融控股集團管控模式。金融控股集團管控模式又可以根據(jù)其母公司類別劃分為純粹金融控股集團和事業(yè)型金融控股集團。前者是“多個法人、多塊牌照、多種業(yè)務(wù)”，但母公司并不從事具體業(yè)務(wù)，僅單純地進行股權(quán)管理，下設(shè)各控股子公司則分別從事不同的金融業(yè)務(wù)，彼此之間設(shè)防火墻；后者也是“多個法人、多塊牌照、多種業(yè)務(wù)”，并且母公司本身經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，下設(shè)子公司則從事其他金融活動。

在我國金融控股模式中，事業(yè)型控股集團傾向于以獨資或控股的形式設(shè)立附屬金融機構(gòu)，非核心業(yè)務(wù)在集團公司中的資產(chǎn)占比較小，利潤貢獻相對較低。由于企業(yè)對金融需求的多元化和深入化，加上監(jiān)管的放松，全產(chǎn)業(yè)鏈的金融模式正逐步取代單一業(yè)務(wù)模式。

隨著近年來商業(yè)化轉(zhuǎn)型的推進，金融資產(chǎn)管理公司在專注不良資產(chǎn)主業(yè)的同時，不斷增強集團協(xié)同能力，積極發(fā)揮化解風險和服務(wù)實體經(jīng)濟的作用，形成了多元化經(jīng)營的格局，并逐步具備事業(yè)型金控集團的基本特征。

二、 金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)的起源

1. AMC金控架構(gòu)生成于不良資產(chǎn)主業(yè)。四家金融資產(chǎn)管理公司無論是通過前期被動托管問題金融機構(gòu)，還是后期主動進行戰(zhàn)略性股權(quán)投資，均已形成了控股銀行、證券、保險、信托等多元金融牌照的金融控股集團。一方面，資產(chǎn)公司本身脫胎于金融企業(yè)的本質(zhì)是促使其商業(yè)化轉(zhuǎn)型成為金融控股集團的邏輯起點和內(nèi)在動力；另一方面，通過托管問題金融機構(gòu)獲取金融牌照是資產(chǎn)公司從單一業(yè)務(wù)類型的政策性金融機構(gòu)轉(zhuǎn)型為AMC金控集團的外部推動力。

作為早期的政策性金融機構(gòu)，資產(chǎn)管理公司參與處置了一批高風險問題金融機構(gòu)，并通過托管清算、重組等方式獲得了相應(yīng)的金融牌照。長城資產(chǎn)通過收購不良資產(chǎn)，重整原德隆系新疆租賃取得金融租賃牌照；信達資產(chǎn)托管漢唐證券和遼寧證券，并在此基礎(chǔ)上成立信達證券；華融資產(chǎn)托管德恒、恒信和中富三家德隆系證券公司，并成立華融證券；東方資產(chǎn)托管閩發(fā)證券，并以此為基礎(chǔ)成立新的證券公司?；诖?，資產(chǎn)公司在托管問題金融機構(gòu)的同時，自然而然形成了多金融牌照的發(fā)展模式。

2. AMC金控架構(gòu)服務(wù)于不良資產(chǎn)主業(yè)。一直以來，金融資產(chǎn)管理公司面臨著商業(yè)化轉(zhuǎn)型的迫切要求，且其考慮更多的是經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)換，而非業(yè)務(wù)或行業(yè)的轉(zhuǎn)變。也就是說，資產(chǎn)公司要由原來的粗放處置向精細運作轉(zhuǎn)變，由原來的單一經(jīng)營向綜合經(jīng)營轉(zhuǎn)變，由原來的各自為戰(zhàn)向協(xié)同作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變。這不僅符合資產(chǎn)公司當時的業(yè)務(wù)開展情況，而且符合市場化發(fā)展特點，同時還符合資產(chǎn)公司發(fā)揮“主業(yè)優(yōu)勢、打造新型資產(chǎn)價值鏈條”的發(fā)展方向。

因而，在不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，資產(chǎn)管理公司為夯實不良資產(chǎn)主業(yè)，通過戰(zhàn)略性股權(quán)投資獲取了一定金融牌照，并將其長期發(fā)展戰(zhàn)略定位于圍繞不良資產(chǎn)主業(yè)的事業(yè)型金融控股集團。

3. AMC金控架構(gòu)有助于服務(wù)實體經(jīng)濟。隨著我國直接融資市場不斷發(fā)展，微觀主體金融需求日益綜合化、復雜化。金融市場正逐步從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，單一業(yè)務(wù)的聚集效應(yīng)在減弱，單純的資產(chǎn)收購、托管、重組等不良資產(chǎn)經(jīng)營類業(yè)務(wù)已經(jīng)難以滿足客戶的多元化金融需求，全產(chǎn)業(yè)鏈金融模式應(yīng)運而生。與此同時，優(yōu)化金融資源配置效率是我國當前金融改革的核心任務(wù)之一。因而，構(gòu)建多元化、多層次金融供給體系能夠有效提升資源配置效率、規(guī)避風險，充分發(fā)揮金融服務(wù)實體經(jīng)濟的支撐作用。金融綜合化經(jīng)營具有深刻的宏微觀基礎(chǔ)，是當前經(jīng)濟金融發(fā)展階段的內(nèi)在要求，也是金融資產(chǎn)管理公司的必由之路。

四家資產(chǎn)管理公司積極圍繞不良資產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)積極拓展金融服務(wù)邊界，只有通過不斷豐富和完善協(xié)同化和綜合化的金融服務(wù)平臺，致力于為客戶提供量身定制的綜合金融服務(wù)解決方案，才能實現(xiàn)服務(wù)實體、滿足客戶多元化金融需求的發(fā)展目標。

4. AMC金控架構(gòu)是分業(yè)監(jiān)管體制下的現(xiàn)實選擇。我國實行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的金融監(jiān)管體制，但在混業(yè)經(jīng)營大趨勢下，監(jiān)管部門對金融創(chuàng)新與牌照管理也逐漸放開。在此背景下，金融資產(chǎn)管理公司積極拓展業(yè)務(wù)邊界、強化平臺公司實力，不僅努力爭取獲得銀、證、保、信等核心金融業(yè)務(wù)全牌照，而且在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了夯實不良主業(yè)、服務(wù)實體經(jīng)濟、滿足客戶綜合金融需求等轉(zhuǎn)型目標。

當前，我國金融監(jiān)管模式正從分業(yè)監(jiān)管向綜合監(jiān)管模式漸進過渡，監(jiān)管機構(gòu)間協(xié)調(diào)與聯(lián)動機制初見成效。從長遠來看，統(tǒng)一的監(jiān)管模式將是未來金融監(jiān)管體制改革的新趨勢。AMC金控模式中，多牌照金融資源由集團集中掌控，符合全面監(jiān)管思路?？梢姡ㄟ^金融控股公司控股多元化金融牌照是實現(xiàn)從分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營的最佳模式。

三、 金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)下集團管控運行特征

金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)過數(shù)年的商業(yè)化轉(zhuǎn)型與發(fā)展，均已成為具有銀行、證券、保險、信托、租賃等金融全牌照的金融控股集團（具體見表1）。作為事業(yè)型金控架構(gòu)下的企業(yè)集團，其集團管控有著獨特的運行特征，同時也存在著一定的問題。

1. 組織架構(gòu)與治理機制。四家金融資產(chǎn)管理公司基本都已經(jīng)實現(xiàn)金融全牌照，初步構(gòu)建了金融控股集團架構(gòu)，并且四家資產(chǎn)管理公司為實現(xiàn)金融牌照整合與金融資源有效利用，無論是組織架構(gòu)還是相應(yīng)的制度安排，都進行了一定程度的調(diào)整與改進。

組織架構(gòu)已從總公司和分公司的二元結(jié)構(gòu)，逐步發(fā)展至集團公司、分公司和子公司的三元形態(tài)?？偣緦Ψ止静扇俚毓芾砼c授權(quán)管理結(jié)合，并輔以考核制度的引導；總公司對子公司則采用授權(quán)管理以及派出董監(jiān)事參與重大決策等方式。從二元結(jié)構(gòu)到三元形態(tài)的轉(zhuǎn)變，要求資產(chǎn)管理公司集團管控的運作模式需更加側(cè)重于從金控集團層面對業(yè)務(wù)流程進行全方位監(jiān)控，進而達到持續(xù)發(fā)展與平穩(wěn)過渡的雙重目的。

2. 綜合化經(jīng)營與資源整合。四大AMC均圍繞不良資產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)積極拓展綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)，通過不斷豐富和完善協(xié)同化和綜合化的金融服務(wù)平臺，以涵蓋銀行、證券、保險、信托、基金和融資租賃等領(lǐng)域，致力于為客戶提供量身定制的金融服務(wù)綜合金融解決方案。

但需強調(diào)的是，基于哪一層面的資源重構(gòu)決定了資源整合的深度，這包括但不限于股權(quán)、組織、業(yè)務(wù)、功能要素等方面，而最終目的均是實現(xiàn)特定的金融功能。目前，AMC子公司僅僅作為業(yè)務(wù)單元或成本單元，它們彼此之間尚未實現(xiàn)基于項目或客戶的有效協(xié)同。此外，子公司之間的同質(zhì)化經(jīng)營十分明顯，牌照優(yōu)勢并未得到有效發(fā)揮。

3. 信息傳遞與監(jiān)督成本。AMC在制度運行方面存在著較高的信息成本和監(jiān)督成本。集團化經(jīng)營的主要目的是獲得協(xié)同效應(yīng)， 充分發(fā)揮母公司在信息共享及橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢是金融控股公司的核心競爭力之一。

但我國金控股集團中，母子公司的信息化整合存在一定脫節(jié)，且集團對于信息共享所需承擔的巨額成本投入顧慮頗大，短期內(nèi)高效信息化平臺建設(shè)恐難實現(xiàn)。

4. 業(yè)務(wù)協(xié)同與關(guān)聯(lián)交易。AMC具有不良資產(chǎn)經(jīng)營的牌照優(yōu)勢，并且試圖通過構(gòu)建完善的協(xié)同機制和激勵機制來實現(xiàn)主業(yè)與各平臺之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，進而不可避免地發(fā)生大量關(guān)聯(lián)交易。金控集團內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同過程中產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易常見類型有資管計劃嵌套及通道業(yè)務(wù)、股權(quán)投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)、銀信/證信合作業(yè)務(wù)等。在金控集團內(nèi)部，利用牌照優(yōu)勢開展銀行、券商、信托、保險之間的通道業(yè)務(wù)幾乎已成為業(yè)界常態(tài)，而利用集團內(nèi)部金融機構(gòu)的融資功能為實體經(jīng)濟服務(wù)也頻頻發(fā)生。

但需要關(guān)注的是，AMC應(yīng)避免不當關(guān)聯(lián)交易導致風險在集團內(nèi)部傳遞，同時也應(yīng)避免潛在利益輸送的可能。

四、 金融資產(chǎn)管理公司集團管控目標與措施

1. AMC集團管控目標。

（1）實現(xiàn)母子公司協(xié)同發(fā)展。AMC作為事業(yè)型金融控股集團，其母子公司均開展具體金融業(yè)務(wù)，并且以遵循市場化規(guī)律、突出不良主業(yè)、服務(wù)實體經(jīng)濟為基本原則。因此，在AMC集團管控的基本目標是要實現(xiàn)母公司與子公司共同發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展。一方面，持有不同牌照的子公司自身應(yīng)具備較強的專業(yè)實力，這樣才能夠充分發(fā)揮牌照優(yōu)勢，開展獨具特色的排他性業(yè)務(wù)；另一方面，金融資產(chǎn)管理公司要在集團層面統(tǒng)籌資源、整合業(yè)務(wù)、嚴控風險，避免造成集團主業(yè)偏離、子公司各自為戰(zhàn)，甚至風險管控失衡的情況。

（2）打造全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。AMC集團管控第二個目標便是打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈，依托全牌照、多功能的綜合金融服務(wù)能力，向客戶提供包括債權(quán)融資、股權(quán)融資、衍生品交易、理財投資、并購顧問等綜合金融服務(wù)，從而實現(xiàn)客戶價值的深度挖掘，形成功能齊全的金融業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與國企改革的不斷深化，AMC金控集團所服務(wù)的客戶半徑與類型均得到大大拓展。

（3）充分發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)。AMC集團管控的另一個重要目標是實現(xiàn)金控集團的深度協(xié)同，即圍繞客戶多元金融需求，充分發(fā)揮母子公司多元金融工具職能，提升集團整體價值，強調(diào)母子公司資源共用、商機共享。分公司需要發(fā)揮區(qū)域內(nèi)客戶渠道優(yōu)勢，深入挖掘客戶需求，對接協(xié)同平臺功能；子公司則需發(fā)揮功能優(yōu)勢，為集團核心業(yè)務(wù)提供資源和專業(yè)服務(wù)。

（4）實現(xiàn)全周期穩(wěn)健經(jīng)營。AMC集團管控的第四個目標是實現(xiàn)全周期穩(wěn)健經(jīng)營。一方面，不良資產(chǎn)經(jīng)營本身便具有一定逆周期性，當經(jīng)濟處于下行階段，銀行業(yè)不良資產(chǎn)快速增長為AMC提供了更多的市場資源和利潤增長點；另一方面，隨著未來產(chǎn)業(yè)升級多元金融需求激增，綜合金融業(yè)務(wù)盈利水平將有較大的發(fā)展空間，AMC金融子公司能夠為集團創(chuàng)造多元化利潤來源，從而實現(xiàn)順周期發(fā)展。

（5）有效防范多元經(jīng)營風險。防范風險是AMC集團管控要守住的根本底線。AMC多元化經(jīng)營除了具備豐富不良資產(chǎn)經(jīng)營與處置手段、提高資產(chǎn)處置效率、平滑收益等優(yōu)勢之外，也可能面臨戰(zhàn)略定位不清、治理機制不完善、過度內(nèi)部交易與杠桿、行業(yè)集中度較高等風險和問題。面對這些特殊問題與風險，AMC需要通過強化集團管控，加強集團治理機制和全面風險管理體系建設(shè)，增強集團整體的管控能力，切實有效防范多元經(jīng)營風險。

2. AMC集團管控措施。

（1）集團戰(zhàn)略層面。AMC金控集團須立足不良資產(chǎn)收購、經(jīng)營和處置的基本功能定位，并找準母公司和子公司各自發(fā)力點，圍繞服務(wù)不良資產(chǎn)主業(yè)，提升集團整體協(xié)同能力，確保集團戰(zhàn)略目標落地。

集團戰(zhàn)略要起到支配和主宰集團內(nèi)各單位實踐活動的作用。同時，集團戰(zhàn)略管理職能部門要加強戰(zhàn)略規(guī)劃管控，嚴格指導、檢查和監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃落實情況。集團可根據(jù)各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃落實情況，在績效考核、人員配備、風控要求及資金配給等方面給予適度獎懲，以確保有效引導戰(zhàn)略執(zhí)行，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略協(xié)同。

（2）公司治理層面。四家金融資產(chǎn)管理公司基本都已經(jīng)實現(xiàn)金融全牌照，初步構(gòu)建了金融控股集團架構(gòu)，并且四家資產(chǎn)管理公司在組織架構(gòu)和制度安排方面都進行了一定程度的調(diào)整與改進，但在公司治理層面仍需進一步完善機制，夯實AMC管控基礎(chǔ)。

首先要完善AMC集團管控的運作模式，加強從集團層面對業(yè)務(wù)流程進行全方位監(jiān)控。其次，集團母公司與各個子公司應(yīng)按照獨立運作、有效制衡、相互合作、協(xié)調(diào)運作的原則，建立合理的制衡和運行機制。再次，集團母公司應(yīng)指導子公司建立和完善與其業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模相匹配的公司治理機制，杜絕“不當激勵”和不合理的考評指標。

（3）風險控制層面。AMC集團管控過程中面臨的核心問題是如何有效實現(xiàn)風險管控，這是其他管控措施的實施基礎(chǔ)。風險管控要求金融資產(chǎn)管理公司在加強信用風險、流動性風險、交叉性金融風險的管控的同時，更要在集團層面健全全面風險管理體系、完善風險處置機制、落實風險管控責任。

（4）企業(yè)文化層面。非正式制度來源于價值的文化傳遞，來源于對正式制度的應(yīng)用與拓展。金融資產(chǎn)管理公司在不斷深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，需要強調(diào)非正式制度與正式制度的同步調(diào)整，尤其在集團文化建設(shè)方面。倡導協(xié)調(diào)統(tǒng)一的集團文化，不僅能夠保障制度的有效運行，而且能夠完善制度結(jié)構(gòu)、降低制度運行成本；引導成員企業(yè)個體，增強企業(yè)集團的凝聚力，并為集團塑造良好的社會形象，奠定集團持續(xù)發(fā)展的軟實力。

參考文獻：

[1] 薛貴.金融資產(chǎn)管理公司集團管控模式的思考——基于制度框架與組織博弈視角[J].銀行家，2016，（12）：36-38.

[2] 葛晨，徐金發(fā).母子公司的管理與控制模式——北大方正集團、中國華誠集團等管理與控制模式案例評析[J].管理世界，1999，（6）：190-196.

[3] 李恒浩，揭筱紋，羅古強.臺灣地區(qū)金融控股公司管控模式[J].財經(jīng)科學，2012，（5）：34-42.

[4] 劉元發(fā).試論金融控股公司對控股子公司的管理與控制[J].湖南財經(jīng)高等?？茖W校學報，2009，（12）： 58-60.

作者簡介：葉瑤（1986-），女，漢族，遼寧省阜新市人，北京大學經(jīng)濟學院博士后科研流動站與中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司博士后科研工作站聯(lián)合培養(yǎng)博士后，南開大學金融學博士，研究方向為公司治理、金融機構(gòu)。

收稿日期：2018-02-16。