藍軍是模擬實戰(zhàn)中假想的敵人。由于在軍隊地圖中，我方部隊往往用紅色表示，敵軍則用藍色表示，所以藍軍成為假想敵方部隊的代稱。

世界上最早的藍軍是以色列1966年組建的“外國空軍模擬大隊”。美國隨后也創(chuàng)建了藍軍部隊，全面模仿蘇聯(lián)軍隊的訓練和作戰(zhàn)蘇聯(lián)軍官評價說“他們看上去比蘇聯(lián)軍隊更像蘇聯(lián)軍隊?！边@支部隊多次獲得了對紅軍演習的勝利。

在“9·11”恐怖襲擊之后，美國政府除了在軍隊建立正式的藍軍服務(wù)部門（Army DirectedStudies Office），還在更廣泛的部門引入藍軍，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘請外部專家建立一支藍軍，專門對各種情報進行“假設(shè)研究、鏡像處理與復雜分析”（Lauder，2009）。美國能源部下面的Sandia國家實驗室則用藍軍評估信息系統(tǒng)的脆弱點，模擬黑帽黑客的入侵模式。美國國家安全局（NSA）同樣也用藍軍模擬對手的思維與入侵模式。美國國家審計局則在2005年建立鑒定審查與特殊調(diào)查組（Forensic Audits and SpecialInvestigations Team，F(xiàn)SI），應用藍軍的模式對政府內(nèi)部的程序進行評估。這些評估不是在模擬環(huán)境下測試或訓練，而是像軍隊演習一樣在真實運營環(huán)境下測試。

企業(yè)應用藍軍的案例就更多了，例如IBM就利用藍軍“外部人的角色”，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的假設(shè)，檢驗不期而至的結(jié)果，提供另類解決方案：eBay建立藍軍，模仿黑客工具，從而發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的脆弱之處。

藍軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵紅軍進行戰(zhàn)術(shù)磨煉，加強“料敵機先”的競爭能力，也可以奇正轉(zhuǎn)化，成為殲敵的主要力量。

在企業(yè)長期經(jīng)營中，也可能陷入所謂的能力陷阱或經(jīng)驗陷阱。硅谷著名企業(yè)教練、董事比爾·坎貝爾（Bill Campbell）認為，對于商業(yè)領(lǐng)袖而言最難的不是能在和平時期做好CEO工作，也不是在戰(zhàn)時做好CEO工作，而是能在順境與逆境中都能做好CEO工作。如圖1所示，波士頓咨詢公司對美國上市公司1960～2011年的績效進行分析，發(fā)現(xiàn)僅有2%的公司的市值增長無論在穩(wěn)定的環(huán)境中還是在混亂的環(huán)境中都能戰(zhàn)勝行業(yè)平均水平的增長（Reeves，Haanaes&Sinha，2015）。

管理理論將這類公司稱為“ambidexterity”（Cao，Gedajlovic&Zhang，2009;Raisch，Birkinshaw，P robst&Tushman，2009：Rothaermel&Alexandre，2009），很難用中文翻譯這個詞，從詞根上看是說左右手技巧俱佳。借用《孫子兵法》中的“以正合，以奇勝”，將其翻譯成“奇正相生”。這類公司的戰(zhàn)略與組織，能靈活地從一種策略跳到另一種策略，或同時追求幾種策略。在企業(yè)中，是否也可以借鑒這種奇正相生的戰(zhàn)略，組建藍軍隊伍呢？

為什么要建立藍軍

要更好地認識企業(yè)藍軍，我們不妨從矛盾的另一面——“不是”開始。

企業(yè)藍軍的存在不是為了減少矛盾與沖突，而是為了主動創(chuàng)造沖突。奇正相生戰(zhàn)略反映了企業(yè)永存的一個悖論。這個悖論是指許多管理模式或者組織特征都以矛盾的方式出現(xiàn)，并以矛盾的方式展開，這些特征間的邏輯似乎是獨立的、非理性的，但這些特征又經(jīng)常同時出現(xiàn)、相互關(guān)聯(lián)（Lewis&Smith，2014）。

要解決這種悖論，西方管理學者的建議是：要接受矛盾所產(chǎn)生的張力，分化、整合或者替代悖論中矛盾的雙方，容納矛盾使其產(chǎn)生新的協(xié)同效應（Ashforth&Reingen，2014;Smith，2014）。而中式管理則以任正非所欣賞的太極圖為代表：“太極圈里的白魚表示陽，黑魚表示陰?！比f物都在互相轉(zhuǎn)換，互相滲透，陰中有陽，陽中有陰，陰陽相合，相生相克。比如一個人，其優(yōu)點與弱點相互對沖，又相互依存。一個組織的輝煌與衰落也都是同宗同源、互為因果的。這又是在講變化的道理，一方面是無邊的未知;另一方面又是不斷變動著的無邊的未知。這就要求領(lǐng)袖包括企業(yè)家必須始終面對動蕩的困局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周而復始，循環(huán)往復。

很顯然，從太極中的陰陽出發(fā)，奇正相生戰(zhàn)略能夠得到更好的解釋，藍軍的存在價值就在于人為創(chuàng)造出紅軍的對立面，在矛盾的張力中推動陰陽轉(zhuǎn)化，使企業(yè)不再死氣沉沉、熵值增加，而是在沖突中增加活力，在復雜、動態(tài)的環(huán)境中增加延展性。

第二，企業(yè)藍軍不是傳承企業(yè)原有的胎記與文化，復制原有的能力，而是建立對立面。進入新世紀以后，百事可樂發(fā)現(xiàn)競爭對手已經(jīng)不是老對手可口可樂了。這是因為消費者開始注重健康生活，而百事可樂的大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)品都與這個健康方向背道而馳，新興市場成為增長的主要來源，同時新的競爭對手則可能采用全新的產(chǎn)品和營銷方式。為此，百事可樂采用奇正相生的戰(zhàn)略，建立藍軍部門，在某個國家快速測試新的產(chǎn)品或服務(wù)，然后迅速在各國推廣。

藍軍之難在于運用異質(zhì)思維，突破企業(yè)原有的能力陷阱，這是一種根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《紐約時報》面對媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立數(shù)字訂閱（digitalsubscriptions）藍軍部隊。2017年7月，在線訂閱用戶正式突破100萬，雖然該部門還不是公司的主要營利部門，但已經(jīng)貢獻了4750萬美元的收入。

紅軍思維與藍軍思維的差異，可以用下表表示：

第三，企業(yè)藍軍與紅軍間的非對稱性不是靜止的，而是相互轉(zhuǎn)化的。從第二點出發(fā)，紅軍與藍軍有著不同的資源、指標、激勵方式和文化，從而支持根本不同的策略。

但這種非對稱性是暫時的，也是可以相互轉(zhuǎn)化的。在軍隊模擬中，紅軍與藍軍雙方開始是在互不了解對方兵力部署、作戰(zhàn)手段和戰(zhàn)術(shù)意圖下進行較量，失敗與勝利的可能性（方差）被放大，但隨著雙方越來越知己知彼，雙方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都會進入一個新的層面。同樣，在企業(yè)藍軍與紅軍的對抗中，例如藍軍的顛覆性項目經(jīng)市場測試，得到一定的樂觀數(shù)據(jù)后，可能就會轉(zhuǎn)入規(guī)模成長階段，這時就會換用紅軍思維。圖2揭示出了這種矛盾轉(zhuǎn)換的循環(huán)過程。

這種藍、紅轉(zhuǎn)換的思維，對企業(yè)高管而言是一種極好的成長訓練，任正非在一次會議上說：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了?！?/p>

波士頓咨詢公司對公司的探索比例（與開采相比）進行研究，發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，在第一階段的穩(wěn)定環(huán)境中，低比率探索的公司績效超過固定比率的公司;在第二階段的混亂、動態(tài)的環(huán)境中，如果公司能轉(zhuǎn)型，進而采取高比例探索（紅、藍轉(zhuǎn)換），其績效也能超過固定比率的公司：到第三階段回到穩(wěn)定環(huán)境，應用奇正相生戰(zhàn)略、靈活調(diào)整探索比率的公司能獲得更大的競爭優(yōu)勢（見圖3）。

從這些分析看，藍軍的定義既可以是“窄性的”，即一個小團隊主要進行決策參謀，從另類意見或反面情形著手，例如美國軍方的定義是藍軍為“指揮官提供獨立意見，不斷以合作伙伴或?qū)κ值挠^點，挑戰(zhàn)作戰(zhàn)環(huán)境的概念、計劃和行動”：又可以是“寬性的”，一個部門，與軍隊實戰(zhàn)一樣，擔負顛覆性創(chuàng)新的使命，與企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢能力進行自我對抗，在競爭對手前面顛覆自己的技術(shù)、資源能力乃至商業(yè)模式。

從沖突性、異質(zhì)性、非對稱轉(zhuǎn)換性這三個基本要義出發(fā)，我們提出藍軍的如下組織管理原則：

獨立的部門與預算;

靈活、自主、柔性，甚至可以成為像海爾一樣的自組織;

可以在一個廣闊的空間自由選擇探索的課題與項目：

運用實物期權(quán)的辦法，預測未來的各種不確定性，計算各種期權(quán)所帶來的轉(zhuǎn)型收益;

主動試錯，快速迭代，低成本測試各種可能性;

快速開發(fā)最小化可行產(chǎn)品（minimum viableproduct），大膽假設(shè)，小心驗證，根據(jù)市場測試結(jié)果，不斷復盤、重新分配資源;

借鑒風險投資項目里程碑管理辦法，對項目進行分步投資，以應對環(huán)境的復雜性與不確定性;

借鑒風險投資的激勵機制，與公司總部設(shè)置不同人才的培養(yǎng)、鍛煉、成長、激勵計劃。

獨孤求敗

藍軍的作戰(zhàn)模式可以被各類企業(yè)所應用。例如目前轟轟烈烈的國企改造在引進民營資本、改善治理結(jié)構(gòu)的同時，最有效的辦法就是在內(nèi)部建立藍軍部隊，用全新的思維改造業(yè)務(wù)，一旦獲得成功，就可以作為典型全面推廣。

高速成長的企業(yè)也可以應用藍軍思維，當企業(yè)銷售額實現(xiàn)5000萬元到1億元時，往往就會達到發(fā)展的瓶頸，似乎很難找到新的業(yè)務(wù)增長點。這時，藍軍思維可以幫助企業(yè)再造，發(fā)現(xiàn)第二個億元的新空間。

藍軍思維也可以被應用于中小企業(yè)，雖然這些企業(yè)資源、人才可能都無法支持紅、藍兩支隊伍，但藍軍的特點就是非對稱性，可以用很少的資源投入到新的機會中。例如，深圳的中興微貸在P2P業(yè)務(wù)遇到一定瓶頸，并且與競爭對手同質(zhì)化時，果斷引入藍軍，從開發(fā)手機App入手，打造高效而又低成本的獲客能力，從而從眾多小額貸款公司中脫穎而出。

藍軍思維不僅適用于業(yè)務(wù)創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型，而且適用于其他不同的部門。例如，哥本哈根商學院的李平教授就提倡中國跨國公司建立第二總部（或者第二故鄉(xiāng)）。第二總部應具有與第一總部（本土）同等重要的地位，擁有足夠的自主決策權(quán)，并進行各種戰(zhàn)略性探索，這也是藍軍思維的體現(xiàn)。中國企業(yè)購并一些德國公司后，完全給予自主權(quán)，建立相互學習與共生的機制（Liu&Woywode，2013），即一種藍軍的部署。為了應對全球貨幣波動造成的風險，華為的財務(wù)部門在倫敦成立財務(wù)風險控制中心，相當于財經(jīng)事務(wù)上的藍軍組織，目標是降低財務(wù)風險。

藍軍思維也可以被全面納入商學院的教育中。對于傳統(tǒng)哈佛案例的討論有助于提高學生的分析、判斷能力（孫黎，劉剛&周楠，2011），教授可以在應用這些案例的時候，在學生中建立藍軍隊伍，專門從對立面分析、策劃，提出潛在的替代方案，對磨煉學生思維、提高創(chuàng)造性有很高的推廣價值。

藍軍思維也可以在管理顧問業(yè)務(wù)中形成共鳴。高風咨詢公司顧問謝祖墀指出有兩種顧問師——木匠型和建筑師型。木匠型類似紅軍部隊，擅長在客戶現(xiàn)有的平臺上進行優(yōu)化，而建筑師型的顧問則“為顧客解決未來的問題……往往是牽涉客戶的戰(zhàn)略、組織和轉(zhuǎn)型的重要領(lǐng)域……其思維方式是非線性的、多維度的”。這時，擁有藍軍思維的顧問可以幫助客戶突破當前的能力陷阱。幫助客戶部署藍軍的過程，其實就是幫助客戶重塑業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)乃至生態(tài)系統(tǒng)的過程。這種深層服務(wù)的顧問模式，將比木匠型顧問提交分析報告、商業(yè)策劃書的“隔靴抓癢”式解決方案更有價值。

從更廣的范圍來看，藍軍思維也可以為政府服務(wù)?？梢灶A見的未來是，藍軍的思維與部署，可以在中國政府轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型、教育轉(zhuǎn)型等各個層面全面展開，因為這個時代將為創(chuàng)新提供更多的機遇與回報。

（本文節(jié)選自機械工業(yè)出版社出版的《藍軍戰(zhàn)略》一書）