肖 洋

(上海電氣風(fēng)電集團(tuán)有限公司 人力資源部，上海 200306)

隨著人力資源管理工作在現(xiàn)代企業(yè)中的職能與價(jià)值定位的不斷變化，企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning,ERP)系統(tǒng)的不斷深入使用，SAP-HR模塊的應(yīng)用也沖擊著人力資源管理理念與模式[1]。從以往的人事管理到現(xiàn)在的人力資源管理，再到未來的人力資本管理、戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源“三支柱“(HRCOE、HRBP、HRSSC)的業(yè)務(wù)模式被越來越多的企業(yè)關(guān)注和接受。這種業(yè)務(wù)模式滿足了企業(yè)的需求，適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展，受到目前人力資源管理領(lǐng)域的諸多關(guān)注與肯定[2]。本文以上海電氣風(fēng)電集團(tuán)構(gòu)建業(yè)務(wù)支持導(dǎo)向的人力資源管理模式為例，剖析人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HR Business Partner，HRBP )變革與創(chuàng)新的關(guān)鍵要素、實(shí)施內(nèi)容和實(shí)施原則，以期為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理提供有益的經(jīng)驗(yàn)。

1 HRBP模式的背景概述

1.1 HRBP模式的概念與產(chǎn)生背景

HRBP是指企業(yè)面向各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部派駐人力資源管理者，以協(xié)助各業(yè)務(wù)單位高層和經(jīng)理更好地開展員工發(fā)展、人才發(fā)掘和能力培養(yǎng)等工作[3]。HRBP模式是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門職能分化和升級(jí)而出現(xiàn)的新型人力資源管理與服務(wù)模式。1996年，基于傳統(tǒng)HR的問題，進(jìn)一步提出了人力資源“三支柱”模型，并于2001年左右引入中國(guó)。HRBP模式是由人力資源專家中心(Center of Expertise，COE)、人力資源共享中心(Shared Service Center，SSC)和人力資源合作伙伴(Business Partner，BP)組成的人力資源“三支柱”模型[4]。其中:COE是HR的專家團(tuán)隊(duì)，主要面向高層，負(fù)責(zé)HR的頂層設(shè)計(jì)，包括戰(zhàn)略的制定、流程的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)的確定等；SSC是HR的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要面向員工，提供標(biāo)準(zhǔn)高效的HR服務(wù)，包括招聘實(shí)施、培訓(xùn)實(shí)施和員工發(fā)薪等；BP是HR的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要面向業(yè)務(wù)條線領(lǐng)導(dǎo)，不僅能夠理解、運(yùn)用成熟的HR管理政策，也是制定并執(zhí)行能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展解決方案的專業(yè)人員[5]。

1.2 HRBP模式與傳統(tǒng)HR模式的差異比較

與傳統(tǒng)HR模式相對(duì)應(yīng)，HRBP模式是一種針對(duì)傳統(tǒng)HR模式的問題與弊病,變革與創(chuàng)新后而產(chǎn)生的人力資源管理模式，近年在人力資源管理領(lǐng)域興起并得到廣泛推廣與應(yīng)用(見圖1)。傳統(tǒng)人力資源部的運(yùn)作模式——HR模式往往按照職能模塊劃分工作內(nèi)容，如招聘、薪酬、培訓(xùn)和員工關(guān)系等。每個(gè)職能模塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及具體業(yè)務(wù)支持(如薪酬發(fā)放、培訓(xùn)實(shí)施和員工入職手續(xù)辦理等)[6]。在這種運(yùn)作模式下，HR和業(yè)務(wù)的距離越來越遠(yuǎn)，中基層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工需要HR支持，但是卻很難獲?。籋R只對(duì)上不對(duì)下，政策往往缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR花費(fèi)大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，很難提供業(yè)務(wù)需要的集成解決方案[7]。

圖1 HRBP模式主要內(nèi)容

與傳統(tǒng)HR相比，HRBP在工作理念、工作關(guān)系等方面都存在較大差異(見表1)。首先，在工作理念上，傳統(tǒng)HR是從人力資源部門出發(fā)、從人事管理的職能模塊出發(fā)考慮問題，而HRBP是從企業(yè)的戰(zhàn)略、從業(yè)務(wù)部門的需求目標(biāo)出發(fā)考慮問題；其次，在工作關(guān)系上，傳統(tǒng)HR是站在指揮者的位置上自上而下地傳達(dá)指令，而HRBP是站在合作者的角度自下而上地分析問題、解決問題，以尋求業(yè)務(wù)部門的需求與人力資源部門的要求之間的平衡[8]。此外，HRBP模式與傳統(tǒng)HR模式相比，在思維方法、制度安排、溝通模式和活動(dòng)目標(biāo)等人力資源管理工作的諸多方面都存在較大差異，成為傳統(tǒng)人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的困境，對(duì)現(xiàn)有人力資源管理流程進(jìn)行再造是新型戰(zhàn)略選擇[9]。

表1 傳統(tǒng)HR與HRBP模式的差異比較

2 案例研究

上海電氣集團(tuán)是中國(guó)最大的裝備制造業(yè)集團(tuán)之一，旗下有電站、風(fēng)電、核電、輸配電和環(huán)保等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，聚焦高效清潔能源、新能源和環(huán)保、工業(yè)裝備、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)4大板塊，具有設(shè)備總成套、工程總承包和提供現(xiàn)代裝備綜合服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。上海電氣風(fēng)電集團(tuán)是上海電氣股份旗下的新能源產(chǎn)業(yè)板塊，主要業(yè)務(wù)包括大型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、技術(shù)咨詢和工程總承包等。風(fēng)電集團(tuán)現(xiàn)有員工近2 000人，年銷售收入近百億元。隨著智能制造時(shí)代的來臨，集團(tuán)迫切需要一支強(qiáng)有力的人力資源管理隊(duì)伍作為支撐。

2.1 上海電氣風(fēng)電集團(tuán)應(yīng)用HRBP模式的關(guān)鍵因素

以轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理模式、服務(wù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求為目標(biāo)，上海電氣風(fēng)電集團(tuán)在HRBP模式變革與創(chuàng)新的過程中,明確了模式應(yīng)用的若干關(guān)鍵因素，主要包括：

(1) 人員特點(diǎn)。在將BP配置到業(yè)務(wù)部門的這個(gè)過程中首要考慮的是BP本身性格特點(diǎn)、工作經(jīng)歷，有些員工性格活躍、喜好交流、人際交流能力強(qiáng)，適合擔(dān)當(dāng)銷售、服務(wù)等條線的BP；有些員工性格內(nèi)斂、項(xiàng)目研究能力強(qiáng)，適合擔(dān)當(dāng)技術(shù)條線的BP，配置的時(shí)候需要充分考慮這些因素將BP的優(yōu)勢(shì)利用好。

(2) 業(yè)務(wù)特點(diǎn)。由于職能定位、業(yè)務(wù)特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的差異，業(yè)務(wù)部門也都有著不同的特點(diǎn)、不同的需求，有些部門在人員的培養(yǎng)和發(fā)展上，需求較大，這類部門配置一名對(duì)薪酬福利、人才發(fā)展等工作較為了解的BP更為合適；有些部門在人員盤活方面的需求較大，這類部門配置一名在員工關(guān)系方面經(jīng)驗(yàn)豐富的BP更加合適。

(3) 人才培養(yǎng)。由于目前BP的服務(wù)模式還處于起步的階段，HRBP團(tuán)隊(duì)是一支年輕的隊(duì)伍，成熟的BP工作者是少數(shù)，大部分的BP都處在不斷成熟、不斷成長(zhǎng)的過程中，在配置的時(shí)候也需要考慮這些因素。以老帶新、條線穿插的配置方式對(duì)于BP團(tuán)隊(duì)自身的成長(zhǎng)有積極作用，在配置的時(shí)候也可以適當(dāng)考慮。

結(jié)合上述的因素，上海電氣風(fēng)電集團(tuán)基于自身實(shí)際情況，通過“1位HR領(lǐng)導(dǎo)+1位HR專業(yè)人員”搭檔的模式，逐步構(gòu)建起適合自身人力資源管理工作的HRBP服務(wù)團(tuán)隊(duì)，試行為各業(yè)務(wù)條線提供改進(jìn)服務(wù)，服務(wù)模式與人員配置具體情況如表2所示。

表2 上海電氣風(fēng)電集團(tuán)HRBP模式的服務(wù)模式與人員配置

2.2 上海電氣風(fēng)電集團(tuán)HRBP模式的主要內(nèi)容

在HRBP業(yè)務(wù)開展的過程中，上海電氣風(fēng)電集團(tuán)通過梳理業(yè)務(wù)鏈，尋找與業(yè)務(wù)條線緊密相關(guān)的、策略性的工作內(nèi)容，確定了“規(guī)定動(dòng)作+自選動(dòng)作“的工作任務(wù)模式(見表3)。通過開展這些業(yè)務(wù)，不斷提高HRBP自身的專業(yè)能力，提升HRBP對(duì)專業(yè)的敏感度，通過實(shí)踐鍛煉快速成長(zhǎng)，逐漸完成了從傳統(tǒng)HR到HRBP的轉(zhuǎn)型。

2.3 上海電氣風(fēng)電集團(tuán)HRBP模式的實(shí)施原則

基于業(yè)務(wù)出發(fā)是HRBP工作的首要原則，上海電氣風(fēng)電集團(tuán)HRBP工作的首要前提是了解業(yè)務(wù)部門的定位、組織架構(gòu)與人員情況。

2.3.1 深入了解業(yè)務(wù)部門

(1) 業(yè)務(wù)情況。了解業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略定位，短期、中期、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)瓶頸、主要機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(如銷售額、利潤(rùn)、排產(chǎn)情況、產(chǎn)量等)。

(2) 組織架構(gòu)。了解業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部工作流程、工作職能、業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域、業(yè)務(wù)的核心價(jià)值鏈，包括與企業(yè)內(nèi)部其他各個(gè)部門之間的工作關(guān)系、部門內(nèi)部科室設(shè)計(jì)的目的和分工。其中,尤其要明確業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的工作連接點(diǎn)，找到他們想讓我們做的，而不是我們規(guī)范他們做的，了解目前溝通的現(xiàn)狀，挖掘可以深入合作的點(diǎn)。

表3 上海電氣風(fēng)電集團(tuán)HRBP模式的具體內(nèi)容與任務(wù)分工

(3) 人員情況。了解部門人員的基本情況，包括年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等；人員的配置情況，包括離職情況、退休情況、招聘情況、調(diào)出調(diào)入情況、關(guān)鍵崗位人員情況；人員的發(fā)展情況，包括目前的人員梯隊(duì)構(gòu)建情況、培養(yǎng)發(fā)展的途徑與平臺(tái)、晉升的渠道、人才成長(zhǎng)規(guī)律等。同時(shí)，要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵核心員工，了解這類群體的特質(zhì)、能力、期望等。

2.2.2 搭建雙重溝通渠道 由于HRBP還處于起步階段，BP與對(duì)口部門之間還需要磨合，部門期望HRBP能夠幫助部門領(lǐng)導(dǎo)一起解決人力資源的相關(guān)問題。因此，有效順暢的溝通至關(guān)重要。主要通過兩種渠道進(jìn)行溝通。

(1) 正式渠道。① 部門會(huì)議。解決溝通問題的首要渠道是參與部門的會(huì)議。業(yè)務(wù)部門會(huì)定期不定期地召開一系列會(huì)議，這些會(huì)議類型不一、功能目的不同，包括定期碰頭會(huì)、工作匯報(bào)會(huì)議、周會(huì)、工作例會(huì)、考評(píng)會(huì)等。HRBP要選擇性地參與一些與業(yè)務(wù)工作緊密相關(guān)的，并對(duì)近期工作有盤點(diǎn)、回顧的一些會(huì)議，如例會(huì)、工作會(huì)議等。② 日常業(yè)務(wù)。HRBP的大量規(guī)定動(dòng)作需要平時(shí)根據(jù)相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成，員工調(diào)動(dòng)、人員招聘、人才發(fā)展等工作中與業(yè)務(wù)部門的溝通十分緊密，把握溝通中的機(jī)會(huì)、與相關(guān)人員建立友好關(guān)系為深化HRBP的工作奠定了基石。

(2) 非正式渠道。非正式的渠道包括部門組織的一些業(yè)余活動(dòng)，HRBP如果想要盡快融入到部門，并且與部門的關(guān)鍵人物構(gòu)建良好的人際關(guān)系，可以參加一些部門活動(dòng)。除此之外，黨組織的負(fù)責(zé)人對(duì)于部門的信息掌握是十分全面的，對(duì)人員的了解也是十分到位的，選擇參與部門黨工團(tuán)的相關(guān)活動(dòng)或者通過黨工團(tuán)為部門舉辦一些人力資源政策、方針、辦事指南等講座也是溝通部門快速有效的方法。

2.2.3 明確核心服務(wù)對(duì)象 業(yè)務(wù)部門的日常工作非常繁忙，由于服務(wù)的部門人數(shù)較多，HRBP也很難和所有員工都保持良好的溝通關(guān)系。因此,在業(yè)務(wù)開展過程中，更需要抓住關(guān)鍵人員。

(1) 部門領(lǐng)導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)是HRBP了解溝通業(yè)務(wù)部門最直接有效的人員，HRBP也只有在掌握部門領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)、行事風(fēng)格、管理技術(shù)之后，才能更好地為部門服務(wù)。

(2) 基層主管?；鶎又鞴苁桥c員工緊密相關(guān)也是溝通最頻繁的人員，他們對(duì)部門的基層員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的情況都比較清楚，如果能與他們建立聯(lián)系，能夠?yàn)镠RBP獲得很多信息。

(3) 人事員。人事員一般對(duì)于部門的管理制度、人事規(guī)章、員工個(gè)人情況都比較了解，在部門里面也擁有比較好的群眾基礎(chǔ);同時(shí),HRBP與他們的工作聯(lián)系也比較緊密，在溝通上比較容易構(gòu)建良好的關(guān)系。

(4) 業(yè)務(wù)骨干。業(yè)務(wù)骨干是部門中業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，受到其他員工的認(rèn)可與支持，他們與一般員工交流分享的機(jī)會(huì)比較多，對(duì)于人員的情況有比較多的了解，并且從他們身上也能幫助BP了解業(yè)務(wù)部門的人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3 HRBP模式變革與創(chuàng)新的思考與建議

3.1 重新審視人力資源管理的工作職能與價(jià)值定位

從傳統(tǒng)的人事管理、現(xiàn)代的人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作不斷面臨著前所未有的新階段、新挑戰(zhàn)和新問題，要求企業(yè)重新審視人力資源職能在企業(yè)中的職能定位與價(jià)值定位，以理念轉(zhuǎn)型帶動(dòng)模式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)人力資源管理模式的切實(shí)轉(zhuǎn)型。以HRBP模式為例，HRBP的主要職責(zé)：① 通過發(fā)揮HRBP的專業(yè)優(yōu)勢(shì)挖掘內(nèi)部客戶需求，提供人力資源咨詢服務(wù)和解決方案；② 確保人力資源管理的政策貼近組織業(yè)務(wù)需求；③ 回歸人力資源管理本質(zhì)屬性，支持企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，提高工作效率與效能，引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。[10]針對(duì)HRBP推行情況的全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為HRBP模式在本公司的推行是失敗的，原因在于模式名稱的改變并不意味著轉(zhuǎn)型的成功。HRBP模式推行過程中，往往面臨工作職能定位與價(jià)值定位不清的問題，對(duì)于很多公司來說，并不清楚HRBP需要做什么，傾向于在新模式下沿襲舊的工作內(nèi)容[11]。如何重新定位工作職能與價(jià)值，是HRBP模式成功與否需要注重的首要問題。

3.2 注重提高HRBP的能力素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平

總結(jié)HRBP施行失敗的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，決定HRBP模式應(yīng)用成功與否的另一重要決定因素是HRBP人員的能力素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平。企業(yè)要為所有的HR專業(yè)人員設(shè)計(jì)寬口徑的職業(yè)通道，并以協(xié)作方式讓每個(gè)角色發(fā)揮專長(zhǎng)提供有價(jià)值的HR服務(wù)來幫助業(yè)務(wù)的發(fā)展。對(duì)于直接對(duì)應(yīng)內(nèi)部客戶的HRBP而言，應(yīng)根據(jù)其角色定位，主動(dòng)構(gòu)建相關(guān)業(yè)務(wù)技能，確保HRBP人員具備與之相關(guān)的人力資源知識(shí)與業(yè)務(wù)技能。[12]上海電氣風(fēng)電集團(tuán)在推行HRBP模式的過程中，注重人力資源工作人員的知識(shí)更新與業(yè)務(wù)技能提升，通過建立科學(xué)合理的人才職業(yè)發(fā)展通道，界定清晰的職級(jí)資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，明確認(rèn)證體系及內(nèi)容，注重為HRBP提供有助于提高知識(shí)與能力的培訓(xùn)項(xiàng)目，以促進(jìn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和HRBP員工自我發(fā)展雙贏。

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